亚当·斯密描述的别针工厂,经过分工的工人各自负责别针的一个工序,比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想,使用生产线,把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是,由于管理过度的细化,使管理成本加大,日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍,有人发现,问题不在工作本身也不在工作的人,而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下,亚当·斯密正在成为过去,企业流程重建应运而生。
企业流程重建(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出。八年来,BPR正被企业界普遍接受,并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,并将“取代工业革命,使之进入重建革命的时代。”果真如此吗?诚然,不少企业的BPR 项目取得了巨大的成功,但据估计,70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话,也不是洪水猛兽,而是一种新兴的管理思想,它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题,或许有可借鉴之处。
首先介绍我们对BPR中文译法的看法。在目前的研究和实践群体里对前两各词(Business Process)的译法一致认同为“企业流程”,第三个词(Reengineering)有三种译法:重组、再造、和重建。我们使用“重建”的原因是:我国的许多企业正在面临企业资本或组织结构的重组,把BPR翻译成“企业流程重组”往往使人忽视“流程”,“企业流程重建”作为全新的完整概念出现,避免了歧义。另外重建与Reengineering的原意比较切合,这不是一种流程制造行为,而是一种飞跃式的建设。
1993年,Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义,企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”,其目的是“在成本,质量,服务和速度等方面取得显著的改善,”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer),竞争(Competition),变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中,包含四个关键特征:“显著的(dramatic),根本的(Radical),流程(Process)和重新设计(Redesign)”。BPR追求的是一种彻底的重构,而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考:“我们为什么要做现在的事?为什么要以现在的方式做事?”这种对企业运营方式的根本性改变,目的是追求绩效的飞跃,而不是改善。
BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、
WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。
何为流程再造?什么是流程再造?企业如何进行流程再造?流程,即企业业务的工作流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。再造,确切地说,乃是“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。
那么,流程再造该怎么进行?以某电器企业2003并购后流程再造为案例。
某电器整个再造过程按照时间划分为三个阶段:
第一阶段是基础整合,包括营销整顿、资产重组、机构设计、岗位定编、职位评价、薪酬与
考核设计、业务流程重构等。企业再造小组通过对企业组织调查,岗位负荷分析等,重新确立公司新的组织机构和岗位编制,编制岗位说明书,优化业务流程和工资体系的设计。
第二阶段是人力资源整合,包括主管以上干部竞争上岗、主管以下人员优化组合、富余人员
转岗培训与安置等。公司成立了人员优化领导小组,专门负责对主管以上人员进行评价和优化,以及对主管以下人员的评价和优化进行监赞和审查;并通过降职安置法对富余人员给予妥善安排.实现不轻易主动辞退员工的承诺。对于无法正常工作的病残人员,给予一定的经济补偿金后.协商解除劳动关系,把裁员带来的负面彩响降到最低。
第三阶段是企业文化重塑,以“统一思想,统一认识,反思过去,开创未来为主题,对全体
员工进行新文化培训和学习,培育员工自动自发的工作热情,树立对企业高度的责任心和使命感,抛弃与企业发展不相适应的落后思想和行为。通过自我认识、同事帮助和领导辅导的方式,帮助员工提高思想认识高度,调整是非观和价值观。最大限度实现员工文化观的统一。
中国和西方发达资本主义国家企业处于不同的发展时期,其再造的历史背景和原因、条件和主体、内容、类型和方法都有着不同的特点。我们必须根据我国的特殊国情,中国企业的特殊发展状况,并借鉴西方发达国家实行企业再造的成功经验,找到适合我国企业特点的企业再造途径。
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造(Business Process Reengineering),简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为,“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中,“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”,就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”,等。通过对这些问题的重新思考,企业可能发现自己的战略目标是过时的,甚至是错误的。 “彻底性的再设计”,意味着对事务追根溯源,对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造全新的完成方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”,意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动,是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用: (1)实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反映速度。 (2)注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动,尽可能地减少无效的或不增值的活动。
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造(BPR)的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造(BPR)的概念与产生背景 1.概念 20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时,现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5-000元,那幺现在一天就可以多收入5-000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪,派人去考察。经过调研,发现是由
BPR的基本概念专题讲义(doc 7页)
BPR的基本内涵 一、BPR的提出 通过以上分析,可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后,并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此,要想取得实效,首先必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。三年后,哈默与J.钱贝(James Chamby)教授合著,出版了《重组企业》(Reengineering the Corporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视,并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR之所以能引起广泛的重视,与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展,企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身
竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度 就是其中最具代表性的一例。在国外,有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化(Business Process Engineering,BPE)。BPE实际上就是按照工程化的方法,在企业建立计算机管理信息系统,以提高企业的业务处理流程的效率。然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初,人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而,总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面,信息技术越来越先进;另一方面,组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下,所改变的,只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。所以,就需要来一个BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是,整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot;为在反
公司流程再造方案 流程管理是组织的运行基础,公司推行规范工作流程已经两年,在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作,积累了不少经验,对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年,机构改革、机制完善以来,各子(分)公司实行自负盈亏、自主经营,集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变,公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化,因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订,为了进一步配合公司的规范化管理,建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系,解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象,提高内部运行效率,改善部门之间的配合和沟通。“流程再造”的概念:是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。 结合我公司的管理现状,目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段,全面推行流程再造须分部实施,本次流程再造工作主要以规范和细化为主,分几个阶段进行,第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立,对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善,企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化,这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础,逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系,实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段,具体流程规划方案为:
一、流程改造的出发点: 1、提高工作效率。(有利于节省时间) 2、提升经济效益。(改造后的流程能够增加收入或节约成本) 3、以满足客户需求为最根本出发点。(下道工序即客户) 二、流程的分类:(本次流程优化的重点是关键流程和二级流程)1)关键流程:明确企业活动的主要功能,能为客户提供产品或服务。2)二级流程:明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3)三级流程:明确部门的内部运作。 三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1)用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2)对存在判断的流程用菱形表示。 3)对工作任务用方框表示。 4)对每个流程进行编号、分类,重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造,明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤: 1、第一个阶段工作是各子(分)公司、部门对现有流程的修订、整理,对缺失流程的建立,完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程,初步汇编公司的管理流程,并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造,为下
企业的管理之BPR与技术 一、BPR背景 企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国着名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合着并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。但是,到70年代初,美
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关,而企业再造则衍生自信息科技,与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪,面对全球化的挑战,企业经营的空间不再局限于自己的国度,经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程,将原本分散在各部门的工作,按照最有利于企业营运的作业流程,重新组装,使企业能有效因应变动市场的要求,建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美,文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程,我国的企业则多属中小企业,其企业特质与大企业有所不同,作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施
跨组织企业再造时,所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造,例如,跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大,一般中小企业无法独力负担,可能须要与其它企业合资,或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意
财务流程再造 [◇字体选择:?? 作者:佚名????点击数:1157????更新时间:2009-3-8 ] 目录 1 什么是财务流程再造 2 财务流程再造的意义 3 财务管理流程再造的作用[1] 4 财务流程再造的融合机制 5 财务流程再造的外部化机制 6 财务流程再造的必要性 什么是财务流程再造 所谓财务流程再造,是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑,以提高财务运作效率。企业财务流程再造对于提高我国企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。 企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一,意指通过企业各种业务重组的方式,对企业现有的资源进行整合,最终达到提高效率的目的。1993年,迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授等著的《再造企业一一工商管理革命宣言》中认为,企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。在企业再造中,财务流程再造具有十分重要的地位。
财务流程再造的意义 我国企业进行财务流程再造的必要性我国改革开放近30年来,绝大部分企业的财务管理活动取得了突飞猛进的进步,初步建立了以《企业财务通则》为核心,以企业内部管理办法为补充的财务管理体系。然而在实践中,仍有为数不少的企业对财务管理在企业发展中的重要作用和地位认识不够,企业财务管理体系、财务管理流程很不合理,严重影响和制约了企业的发展壮大。我国大部分企业财务管理的弊端,主要表现为以下几个方面。 首先,理财观念淡薄。在一些企业经营者的头脑里,财务就等于记账和报销,完全忽视了财务管理的决策职能。因而上至领导下至员工,普遍都对财务管理的重要性缺乏基本的认识。在事关企业生死存亡的投资决策中,往往凭领导经验进行决策;财务制度不健全、不规范、不科学,甚至存在较大漏洞。 其次,企业财务管理职能单一。传统财务的内容和方式都比较简单,在迅速变化的国内、国际市场上,企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能,而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。 最后,与国际经济接轨,融人国际经济一体化是必然趋势,学习借鉴西方发达国家先进的财务管理思想和方法,也是时代发展的必然要求。因此,实施企业财务流程再造,进行全方位的企业财务创新,是我国建立健全现代企业制度、促进国民经济快速稳定健康发展的重要内容。 财务管理流程再造的作用 (1)改善财务职能。 财务职能是指财务管理本身所具有的功能。企业财务的基本职能是组织、协调和控制。在企业财务工作中,人们往往重视其中一部分职能而忽视其他职能。例如,某些企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系,重视引资“圈钱”的资本来源组织,忽视资本投放的科学决策、使用和存量等控制职能的发挥。因此,再造应将财务职能作为一个
浅谈企业如何实施流程再造 ————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前,首先要了解其由来和意义,流程再造(流程再造 1 liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的,其定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力,这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU,及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午,在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长,处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况,他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李,想了解一下具体的财务账务和合同情况,令王总意想不到的是小李告诉王总,具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面,具体的情况他不知道。此时,王总感觉非常的气愤,偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规,他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上,对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻,很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作,以期通过对流程进行优化,来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign,业务流程重组) 也译为:业务流程重组、企业流程再造,该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出,美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己,实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法,比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计;有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序;也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计,以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同,但它们的内涵是相似的,即BPR的实质是一个全新的企业经营过程(这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑),这个过程要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。 因此,较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法,它更多地体现为一种管理思想,已经远远超出了管理工具的价值,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering(以下简称BPR),是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后,在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提,在托福勒的《第三次浪潮》一书中,对“大就是好”的大规模生产时代,进行了最详尽的描述,并预言其时代的终结。但十多年过去了,大企业并未消失,而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国,目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入,但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
企业业务流程再造 摘要: 随着电信技术和计算机技术的飞速发展,现代MIS(Management Information System,管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中,不仅提高了工作效率,节省了许多资源,而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理,计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面,管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关,然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益,良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说,企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平,企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer,业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上,重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵,流程再造工程的整体框架和实施步骤,业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵,明确业务流程再造的食指和特点,其次对流程再造的整体步骤进行了探究,最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词:BPR 一、课题背景 当今时代,世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化,就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展,现代MIS(Management Information System,管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而,各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言,国外已经处于相对领先水平,BPR(Business
企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering) 目录 1 什么是企业再造 2 企业“再造工程”产生的背景 3 企业“再造工程”的主要程序 4 企业再造成功的关键因素 5 企业“再造工程”的效果与问题 6 案例分析:海尔的企业再造 ★什么是企业再造 企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”(Reengineering)。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”,简单地说就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默(M·Hammer)与詹姆斯·钱皮(J·Champy)的定义,是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准,对工作流程(business process)进行根本性重新思考并彻底改革”,也就是说,“从头改变,重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境,企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法,以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运营方式。 企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 ★企业“再造工程”产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战: (1) 顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高,顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界,在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争,美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化(Change)——市场需求日趋多变,产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业的生产、服务系统经常变化,这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大
BPR的基本内涵 一、BPR的提出 通过以上分析,可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后,并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此,要想取得实效,首先必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。三年后,哈默与J.钱贝(James Chamby)教授合著,出版了《重组企业》(Reengineering the Corporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视,并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR之所以能引起广泛的重视,与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展,企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。在国外,有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化(Business Process Engineering,BPE)。BPE实际上就是按照工程化的方法,在企业建立计算机管理信息系统,以提高企业的业务处理流程的效率。然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初,人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而,总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面,信息技术越来越先进;另一方面,组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下,所改变的,只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。所以,就需要来一个BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是,整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot; 为在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见,BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,因而受到了改革中企业的欢迎,得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果,又推进了BPR研究的发展。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering(重构)"的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初,管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来,当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时,就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程(如图11-3所示)表明,当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票,三张单据验明一致后,财会部才予以付款,财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程(如图11-4所示)后,由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络,采购部每发出一张采购单,就将其送入联网的实时数据库中,无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后,由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号,相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录,自动生成付款单据。实施新流程后,财会部的人员减少了75%,实现了无发票化,提高了准确性。 二、基于BPR的企业组织结构
流程及流程再造 浅谈中小企业的流程及流程再造多凡是这几年迅速发展的中小企业者们都有被“流程再造”困惑的感受-不修正,企业的发展受阻,市场需求的扩大受制约。修正,日复一日年复一年好像都没有太大的变化。高官换了一批又一批,职业经理人们怨声载道,职员们全当笑话…… 虽然我不奉认“流程再造是中小企业发展的唯一命脉”这一观点,但一个企业在经营发展壮大期间,流程的合理、高效、顺畅确实是企业发展的主要动力,同时也是企业发展的主要阻力。 通过这几年企业中的实践,不免想与大家分享一下。首先大家要明确公司流程再造的原因,发展中的中小企业确定流程这个症结的时候,一般经历着如下状况: 一、企业发展多变的需求(产业化) 发展中的企业不免迷茫于自己的定位,其中身处于供应链前段的企业,往往由于技术含量比较高、投入过大,对产业化的延伸较慎重。而供应链中下游的发展中企业,经常会受到各种利诱,扩充自己的生产链,这样,在市场的需求下,企业将拿来自己的产业链,治理决策的下,面临的最大问题是如何整合流程,实现供应链缩短下的价值增值。 二、企业发展迅速的需要(扩张) 在市场利诱下,也不免有一些固执的企业家门,他们坚守自己的产品线,横向扩展,不断的完善自己的产品性能,改良产品,通过高性价比的产品不断的抢占市场。 三、成本控制的需要 企业的生存的根本就是利润,不断降低的成本,就意味着不断增长的利润,所以,不论处于什么状况的企业,成本控制都不会被撇下,因为任何流程环节的增减都意味着成本的增减。(当然我们也不能随意的减少流程的环境,除了高效,风险的管控也是流程设计的另外一个关键要素) 四、效率提升的需要 管理的是否高效,除了落实在执行力和企业文化这些软性层次外,落实到根本的其实是流程设计的各个环节。流程的各环节是否明确、清晰、无重复、管控得当等直接决定工作流的效率。某个模块的工作业务流程效率低下,直接控制整体的效率。
企業流程再造實際例子(doc 38页)
K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时,需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变,增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。 最后,将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程,得出了开发流程的描述,并建立了流程的IDEF模型;使用ASME方法,定量分析了各个活动消耗的时间,发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用,在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词:企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题,企业要生存和发展,必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力,使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering 表达对企业的全面改造。1993年,哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企
BPR 的几种经典方法 2005-8-16 来源:每周电脑报 BPR 的几种经典方法 对于一个企业来说,BPR 是一个重大而复杂的系统工程,在项目实施过程中 涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR 过程中,不但应当知道如何进行BPR ,由谁来进行BPR ,而且还需要了解一些进行BPR 的方法和工具。参加BPR 的成员们如果能够有效地利用现代的BPR 工具,就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造,将BPR 的各个阶段的工作有机地协调起来。 在BPR 中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 头脑风暴法和德尔菲法:在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中,头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时,鼓励与会者提出尽可能大胆的设想,同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病,提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论,与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见,根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家,征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后,第2次再发给专家,让他们考虑其他专家的看法,对有分歧的地方进行更深入的思考。这样,经过几轮征集,最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR 的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时, 可以采用哈佛大学波特教授
提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法,这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中,后来被发展成为企业战略分析的重要手段,对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为:在一个企业中,可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等,辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异,但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此,将一个企业的活动分解开来,并分析每一个链条上的活动的价值,就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如,可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员 管理+……),从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。 ABC成本法又称作业成本分析法主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似,都是将现有的业务进行分解,找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本,特别是活动中所消耗的人工、资源等。 标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率(ROI)曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时,他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程,他们最后决定关闭了这间工厂。 流程建模和仿真对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法 来进行,这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS(集成化信息系统架构)方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及 IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架,
公司流程再造方案 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
公司流程再造方案 流程管理是组织的运行基础,公司推行规范工作流程已经两年,在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作,积累了不少经验,对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年,机构改革、机制完善以来,各子(分)公司实行自负盈亏、自主经营,集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变,公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化,因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订,为了进一步配合公司的规范化管理,建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系,解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象,提高内部运行效率,改善部门之间的配合和沟通。 “流程再造”的概念:是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显着改善。 结合我公司的管理现状,目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段,全面推行流程再造须分部实施,本次流程再造工作主要以规范和细化为主,分几个阶段进行,第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立,对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善,企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化,这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础,逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系,实现公司流程的精
益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段,具体流程规划方案为: 一、流程改造的出发点: 1、提高工作效率。(有利于节省时间) 2、提升经济效益。(改造后的流程能够增加收入或节约成本) 3、以满足客户需求为最根本出发点。(下道工序即客户) 二、流程的分类:(本次流程优化的重点是关键流程和二级流程) 1)关键流程:明确企业活动的主要功能,能为客户提供产品或服务。 2)二级流程:明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3)三级流程:明确部门的内部运作。 三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1)用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2)对存在判断的流程用菱形表示。 3)对工作任务用方框表示。 4)对每个流程进行编号、分类,重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造,明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤: