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海尔集团公司

培训管理手册依据ISO10015:1999标准

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海尔培训管理手册

文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015:1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号

文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页,共11 页第0次修改 生效期: .02.10 主题:总则

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页,共 11页第0次修改 生效期: .02.10 主题:总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺,是进行质量管理与保证的指导思想和追求,它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位,创世界名牌,我们必须: 进行领先市场的设计,用最低的成本生产最好的产品,竭诚为用户提供满意的服务。 因此,我们主要的工作原则是: ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化,零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多,质量目标以各单位各自的质量目标为准,但均应体现本集团质量方针的承诺,是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者,均应以质量方针为指导,以质量目标为追求,根据质量管理体系文件的要求认真执行,在保证本集团产品质量的前提下,以培训管理体系为保障,规范教育与培训活动,切实提高每一位员工的素质,使内部每一位员工均对企业忠诚,成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页,共 11页 第0次修改

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

【完整版】毕业论文:青岛海尔股份有限公司财务分析

河南机电高等专科学校 毕业设计论文 论文题目:青岛海尔股份有限公司财务报表分析 系部管理工程系 专业会计电算化 班级会计112 学生姓名李炳乾 学号110511226 指导教师宋雷 2014年5月3日 摘要:财务报表分析是以企业的财务报表为主要依据,采用科学的评价标准和适

用的分析方法,对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况加以综合的分析和比较,进而评价和判断企业的经营状况、财务状况,并以此为根据预测企业的未来财务状况和发展前景。本文主要运用比率分析法、因素分析法、趋势分析法对青岛海尔股份有限公司的财务报表进行短期偿债能力分析、长期偿债能力分析、盈利能力分析、营运能力分析和自身发展能力分析,并通过杜邦分析法进行综合分析和比较,得出该公司2012年的财务状况总体良好,但存在细节问题。首先,偿债能力有所下降,存在财务风险;其次,成本费用所占比例较大,影响企业经济效益;再次,公司扩张速度过快,可能会导致资金链的断裂,后备资金不足;最后,应收账款所占资产总额比例较大,出现坏账准备的可能性较大。该论文根据这四个问题,给出了相关解决办法和建议。 关键词:青岛海尔财务报表能力分析 目录 1青岛海尔股份有限公司简介 0

2财务报表分析理论概述 0 2.1财务报表分析的概念 0 2.2财务报表分析的意义 (1) 2.3财务报表分析的方法 (1) 3青岛海尔股份有限公司财务比率分析 (7) 3.1 偿债能力分析 (7) 3.1.1 短期偿债能力分析 (7) 3.1.2 长期偿债能力分析 (7) 3.1.3 利息偿付倍数 (8) 3.2 盈利能力分析 (8) 3.2.1与收入相关的盈利能力分析 (8) 3.2.2 与资产相关的盈利能力分析 (9) 3.2.3 与资本相关的盈利能力分析 (10) 3.3 营运能力分析 (10) 3.3.1 总资产周转率 (10) 3.3.2 固定资产周转率 (11) 3.3.3 应收账款周转率 (11) 3.3.4 存货周转率 (12) 3.4 企业自身发展能力分析 (12) 3.4.1 营业收入增长率 (12) 3.4.2 资本增值保值率 (13) 3.4.3 营业利润增长率 (13) 3.5 现金流量趋势分析 (13) 4青岛海尔股份有限公司财务状况综合分析 (14) 4.1 权益资本收益率 (14) 4.2 权益乘数 (14) 4.3 资产净利率 (15) 4.4 杜邦分析体系 (15) 5 分析中发现海尔公司财务管理存在的问题 (17) 5.1海尔公司偿债能力薄弱,财务风险较大 (17) 5.2海尔公司成本费用浪费严重 (17) 5.3 公司财务扩张速度过快 (17) 6 针对青岛海尔财务管理中存在问题的建议与对策 (17) 6.1增强其偿债能力 (17) 6.2 控制其成本费用 (17) 6.3 注重其扩张速度 (18) 致谢: (19) 参考文献: (19)

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

海尔的员工培训

海尔的员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。 海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年),海尔集团只生

海尔集团的员工手册(47页)

欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团,作为中国民族工业的代表,她融合了当今世界最先进的技术和管理方式,以勃勃的生机和活力,努力为消费者创造出意料之外的价值,并带给用户超出其想象的服务,回报社会,造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍,创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向,海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会,愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您,将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助,您将会为您工作着的岗位感到自豪,因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头,每一位员工都将成为海尔集团的,每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作,有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容,在实施的过程中,将根据实际情况不断修

改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问,请随时与您的主管或人力资源培训中心(海尔大学)商讨,也可通过集团设置的建议箱转达您的意见,集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作,努力奋斗,面对全球性竞争的挑战,以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度,不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利,身体健康!祝我们事业成功! 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业

海尔的员工培训策略2057463176

海尔的员工培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进

行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领

青岛海尔财务分析

财务分析 青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 学院名称工商管理学院 专业班级 学号 学生姓名 导师姓名 2016 年 6 月 10 日

青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 目录 一、青岛海尔外部环境分析 (1) (一)PEST分析 (1) (二)波特五力模型分析 (2) 二、青岛海尔SWOT分析 (4) (一)SWOT分析基本原理 (4) (二)SWOT分析模型 (5) (三)海尔公司的SWOT分析 (5) 三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 (10) (一)辅助活动 (10) (二)基本活动 (12) 四、会计分析 (14) (一)资产负债表分析 (14) (二)、利润表分析 (18) (三)、现金流量表分析 (19) 五、基于财务能力的财务分析 (22) (一)盈利能力分析 (22) (二)营运能力分析 (26) (三)偿债能力分析 (29) (四)发展能力分析 (36)

一、青岛海尔外部环境分析 (一)PEST分析 PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具,它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1、P即Politics(政治要素),是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。 ①“家电下乡”政策。“十一五”期间,为拉动内需,国家出台了“家电下乡” 的政策。为进一步发挥家电下乡的作用,国务院决定从2009年2月1日起,在原来14个省市的基础上,开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个,且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间,海尔企业积极开发新产品。改善企业结构,提高产品档次,以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高,家电工业实现了快速、稳步的增长,在全球家电业的地位持续提升。 ②国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调,发挥各方面的优势,形成合力,整体推进我国家电行业的品牌建设,工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》,为家电品牌建设提供了政策支持。 ③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展,国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督,如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规,不仅对产品提出了更高的要求,也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说,既是挑战又是机遇,促使企业革新淘汰一部分竞争对手,优化产业结构。 2、E即Economic(经济要素),是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。 ①在全球经济一体化的背景下,尤其是中国加入WTO后,中国的领先家电企业为了自身的发展,布局全球,不断开拓国外市场,取得了很大的成功。海尔

海尔的培训体系

海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力,而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中,视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分,同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才,也只有这样的人,才能够与企业共同面对激烈的市场竞争,能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训,并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的,自下而上,所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部,从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括:第一培训的部门,同时在培训部门里还有一个培训实践中心,并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训,最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部,海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部,都要定期到海尔大学里去接受培训;海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训,在培训的过程中,去认识海尔,去了解海尔,去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报,针对一些具体问题,对集团有影响的问题,通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论,用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过,达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系,就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司,还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系,对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训,还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢?主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师,定期在海尔集团内部通过演讲,通过考试后选拔出来的,选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训,并且参加过多少场培训,讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师,还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的,某一个阶段,某一个项目的培训,可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1.岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间,再定岗建立员工组织归属感,集体主义,合作

海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

海尔集团企业文化培训方法

海尔集团企业文化培训 方法 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

如何进行企业文化培训 海尔是让我们很多人羡慕的企业,他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化,张瑞敏坚信“观念一变天地宽”,因此,海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去,进行彻底的培训和“洗脑”,取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和管理水平为目的,优秀的企业文化必须包涵两个要素:一是核心理念是否正确、清晰与卓越,二是这种理念是否能够宣传贯彻下去,让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 国内很多企业也越来越重视企业文化工作,但往往不得要领,主要表现在:一、很多企业在进行文化培训时,往往是想起来才做,或者是有了问题才做,也就是“救火式”的培训,没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员,“大锅烩”式的企业文化培训;三是培训形式过于单一,没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用,忽略了企业管理者的学习特性,“学习式”的企业文化培训。 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验,建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训时,恨不得所有的人都来听,有时一个教室有一两百人,企业各个层级和部门的人都有,讲师也是“眉毛胡子一把抓”,不分对象,跟谁都是一个内容,这样往往没有好的效果,在企业进行文化建设的初期,需要对企业文化理论有基本了解的时候,可采用这样的培训方法,但如果进行深入的文化建设,显然这种方法是不够科学的。笔者认为,在进行企业文化培训时,需要针对不同层级和职能的人,设计不同的培训内容和形式。比如着名的HP公司,他们的培训非常的优秀,从员工进行公司开始,就要接受各种不同内容的培训,基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度,培训过程是由“硬”到软“的,课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维,是一个不断深化的过程。 从企业的层级别来看,高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化,即企业文化与管理技能的结合,没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念,以及如何把在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见,如果没有针对性,实行“大锅烩”式的企业文化培训,往往没有效果。 从企业职能别来看,不同部门对企业文化的需求也不一样,营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。 总的来说,如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容,可参考下表(1): 二、形式要求生动性。 企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同,一方面在于作为成年人,对单纯的知识教育兴趣度很低,吸收困难,另一方面在于企业培训讲求投资回报率,即必须能够提升员工的能力和素质,对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外,传统的讲授式的培训方式效果很不理想,没有针对成年人学习的特点,也没有针对企业的具体管理问题和经营特色,因此,往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。 诚然,企业文化作为一种比较新的管理理论和方法,以价值观塑造为核心,以凝聚人心、提升管理水

海尔财务管理

海尔财务管理 财务管理是对企业资金运动的管理,是企业管理最重要的组成部分。市场经济条件下,财务管理水平的高低直接关系到企业的成败。企业的发展离不开现金流,资金链条一旦发生断裂甚至破产。财务管理是一项综合性的价值管理,通过资金的收付及流动的价值形态,可以及时、全面地反映企业经营运行状况,并可以通过价值管理形态进行生产经营管理。可以说,财务管理渗透到企业全部经营活动之中,以财务管理为突破口和链条,综合企业的物流、资金流、人才流和信息流,可以促进、控制企业内部其他管理活动并协调企业与外部关系。可以说,有效的财务管理过程,就是为企业创造价值的过程。 第一节海尔财务管理理念 一、时间价值理念 时间价值理念是财务管理最核心的理念。资金是有时间价值的,但这个价值由于资金所处形态不同而忽隐忽现。资金在不同的时间上具有不同的价值,资金在周转使用中由于时间因素而形成的价值差额,称为资金的时间价值。通常情况下,经历的时间越长,资金的数额越大,其差额就越大。资金的时间价值有两个含义:其一是将货币用于投资,通过资金运动使货币增值;其二是将货币存入银行或出借,相当于个人失去了对这些货币的使用权,用时间计算这种牺牲的代价。无论上述哪个含义,都说明资金时间价值的本质是资金的运动所形成的增值。因而,为了使有限的资金得到充分的运用,必须运用资金只有运动才能增值的规律,加速资金周转,减少资金占用,就能降低成本,增加利润。 海尔通过实施业务流程再造和实时的财务集中管理,使得企业的经济业务更加集中,资金的周转速度进一步加快,这无疑是资金时间价值理念的体现。 二、服务和闸门理念 财务管理是一项综合管理工作,也是支撑企业生产经营,通过提供服务、参与管理和监督为企业创造价值。海尔资金流推进本部将财务工作的重点归纳为:“一是服务,二是闸口”。服务即财务要支持海尔流程再造,提高业务运转的效率和质量;而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务,规避各种风险和损失。服务

海尔培训工作经验

海尔培训工作经验(一) 海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是"干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影"。在此前提下首先是价值观的培训,"什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干",这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。 "下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!"对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的"即时培训"模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。

海尔 财务案例

JIT对营运资金的优化作用 ——基于海尔公司的案例分析 摘要:营运资金的质量事关重大,我们希望选择那种长期提供折扣的公司,关心他们如何依然能如此,其高质量的营运资金如何维持的,是与其与供应商的良好关系得来?营运者的太多?我们关注海尔,读取其派货速度表格,更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制,最终完成了对JIT 的重点关注,并得出本文章。海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的营运资金控制方式。 关键词:JIT 海尔营运资金全球化战略 一、营运资金财务理论的引入 (一)营运资金的定义. 营运资金是指流动资产减去流动负债(短期负债等)后的余额。如果流动资产-流动负债>0,则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源;如果流动资产-流动负债=0,则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资;如果流动资产-流动负债﹤0,则流动负债融资,由流动资产和固定资产等长期资产共同占用,偿债能力差。 (二)营运资金的衡量 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同,主要有三种可供选择的营运资金筹集政策:配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策,非常值得思考 (三)营运资金的解决办法 1.JIT理论 在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随著经济的不断发展,需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

海尔集团整套培训体系

控制程序文件、相关文件和培训记录对照表

海尔集团公司 培训管理程序文件 题目:能力评审控制程序 1.目的: 评审各岗位人员现有能力,为识别培训需求,制定培训目标和计划奠定基础。 2.适用范围 适用于本集团培训需求阶段实施前,对每个过程所要求的能力和员工现有能力记录进行的评审。 3.职责 3.1各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评,发现其在工作中存在的差距,作为培训需 求的输入。 3.2各单位培训主管根据各负责人提出的需求,汇总形成培训需求。 4.工作程序 4.1依据《../new edge/名企HR 必备/企业培训素材和常用表格/名企培训案例、方案/海尔大学岗位职责书.xls 岗位职责书》,各部门负责人在每日进行的日清考评工作中,应发现本部门人员存在的工作差距,结合月度的综合考评,对于工作差距较大的,应形成培训需求,提交培训主管,作为培训需求的输入。 4.2各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现,由其上一级领导直接评审。各单位的日清表,可以 根据各自情况自行确定格式,后附参考格式表。 4.3一线所有员工的能力记录由《OEC 考核台帐》../new edge/名企HR 必备/企业培训素材和常用表格/名企培训 案例、方案/OEC 考核台帐.doc 来体现,由其上一级领导直接评审,每日进行。各单位一线员工的《OEC 考核台帐》可自行确定格式,后附参考格式表。 4.4对岗位所要求的能力的评审: 制订人: 审核人: 批准人: 海尔集团公司 培训管理程序文件 题目:能力评审控制程序 4.4.1本集团新产生的岗位,应在培训实施前形成新的《 岗位职责书》。 4.4.2本集团应在每次实施培训前,对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认,并对其有关记录予以更 新。考虑更新成本的控制,当前可在每年的5-9月间更新一次。 4.5对员工当前能力的评审,应以下列方式之一或它们的组合进行: A)直接与员工面谈; 编号:HRUN423001 第2页,共2 页 第0 次修改 生效日期:2002.02.10

青岛海尔财务报表分析

青岛大学 财务报表分析课程作业 题目:青岛海尔2010-2014年度财务报表分析Qingdao Haier 2010-2014 annual financial statements analysis 课程财务报表分析 授课教师张波 班级12级会计四班 作者张磊、牛丽丽、高贵莹、侯利群、岳园、李越、李子奇

青岛海尔2010-2014年度财务报表分析 摘要 财务报表分析是一项重要而细致的工作,目的是通过分析,找出企业在生产经营中存在的问题,以评判当前企业的财务状况,预测未来的发展趋势。本文将分别对青岛海尔的偿债能力、盈利能力、营运能力、现金流状况及发展能力进行分析,进而得出所需要的经营决策信息。 目录 二、公司资料 (7) 青岛海尔股份有限公司(股票代码600690 以下简称青岛海尔)1984年创立于中国青岛,是世界白色家电第一品牌。在接近30年的时间里创造了从无到有,从小到大,从国内到海外的卓效成绩。1993年上市时主营冰箱业务,2001年新增空调业务,2010年又新增洗衣机业务,热水器业务,渠道综合服务业务。目前,海尔继续保持全球白电行业引领地位。其中14年,冰箱,洗衣机,热水器等产品份额继续保持行业第一,空调产品市场份额位居第三。在互联网时代,海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展,目前拥有33个研究所,冰箱空调实验室是中国仅有的国家级实验室,海尔所有的产品设计,开发,检测都已经达到了世界一流水平。在海外设立的信息站和设计分部使海尔可以跟踪世界先进技术。在全球白色家电领域,海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 (7) 三、海尔集团财务报表分析 (12) 1.偿债能力分析 (12) 表3.1.1 2010-2014财务报表概要 (12) 纵向对比: (13) Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities (13) Quick ratio(速冻比率)=(current assets—inventory)/current liabilities (13) Cash ratio(现金比率)= (cash+CE)/current liabilities (13) 表3.1.2 短期偿债相关比率 (13) 图3.1.1 (13) (14) 表3.1.3 流动比率与同行业横向相比 (14) 图3.1.3流动比率与同行业横向相比 (14)

海尔培训管理手册

海尔培训管理手册 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

海尔集团公司培训管理手册 依据ISO10015:1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页,共11 页第0次修改 生效期: 主题:总则第0章共 25章第1页,共11页第0次修改 生效期:编号:HRU00

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页,共 11页第0次修改 生效期: 主题:总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺,是进行质量管理与保证的指导思想和追求,它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位,创世界名牌,我们必须: 进行领先市场的设计,用最低的成本生产最好的产品,竭诚为用户提供满意的服务。 因此,我们主要的工作原则是: ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化,零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多,质量目标以各单位各自的质量目标为准,但均应体现本集团质量方针的承诺,是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者,均应以质量方针为指导,以质量目标为追求,根据质量管理体系文件的要求认真执行,在保证本集团产品质量的前提下,以培训管理体系为保障,规范教育与培训活动,切实提高每一位员工的素质,使内部每一位员工均对企业忠诚,成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 4 页,共 11页第0次修改

海尔集团财务分析报告

目录

摘要 我们将对海尔集团2008年度至2010年度的财务报表,包括资产负债表、所有者权益变动表、利润表和现金流量表对其财务状况进行纵向分析,并与行业水平和同行业标杆企业美的集团横向比对,总结出其优势与劣势,提出理财优化方案。 公司简介 1.海尔集团简介: 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求,企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战,积极探索实践"人单合一双赢模式",通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设,实现从"卖产品"到"卖服务"的转型,创造出差异化的、可持续的竞争

优势。 目前为止,海尔集团一共经历了四个主要的战略发展阶段: 名牌战略阶段(1984年—1991年) 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段(1992年—1998年) 特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 国际化战略阶段(1998年—2005年) 特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段(2006年—) 特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢

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