三、企业组织结构
三、企业组织结构
（一）、组织结构的相关概念
（二）、组织结构的选择
（三）、企业规模与组织结构
（四）、企业生命周期与组织结构与组织结构
（五）、技术发展与组织结构
（六）、企业经营战略与组织结构
（七）、企业战略、组织结构与人力资源管理的关系
（八）、组织结构形式
（一）、组织结构的相关概念
1、组织是指为了达到特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
（1）、组织必须具有目标。
（2）、组织要有分工与合作。
（3）、组织要有不同层次的权力与责任制度。
2、组织结构。
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架是组织内部分工协作的基本形式。
3、企业组织结构。
企业组织结构，就是研究企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。
也就是说把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的一个整体机构。
组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。
（二）、组织结构的选择
任何一个现代企业都要根据本企业发展的实际情况来确定自己的组织结构模式。这样才能保证其有效地实现本企业的目标。
当然，有些基本问题是任何一个组织结构模式都必须解决的问题，这也是考虑组织结构模式设计的基础。
A、是什么决定了管理跨度，从而相应地决定组织中的层级结构？
B、是什么决定了部门划分的基本构架，划分部门的这些基本形式有何优缺点？
C、如何进行组织中职权的分配？是什么决定了职权的分散程度？
D、委员会在组织结构中处于什么地位？在什么情况下需要设置委员会？
1、管理跨度与组织层次。
管理跨度也称为管理宽度或管理幅度，它是指一个上司能够直接而有效地管理的下属人员的个数。
美国洛克希德导弹与航天公司利用有关变量进行管理跨度分析。这些变量是：职能的相似性、位置的相近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。他们把这些因素按困难程度分成5级，并将每一个因素以反映其重要程度，以此来测算管理跨度。
表5-1 管理跨度诸因素对主管工作负担量的影响程度（数字表示权数）
表5-2 组织与人力资源管理跨度标准值
因此，正确的管理跨度原则是：在各个主管职位上，一个人能够有效管辖的人数是有限度的，但在不同情况下的具体数目则要根据影响管理跨度的基本变量的作用及其对有效管理所需时间的影响而定。
至于组织层次，也必须根据企业的实际情况决定。可以肯定的是，随着企业规模的扩大，组织层次必然增加。但必须强调的是，层次的增加在某种意义上说是不得已而为之。组织层次的增加使管理费用增加，使信息沟通复杂化，使计划和控制工作复杂化，也不利于企业的有效决策。
2、部门的划分。 （1）、按职能划分部门的方法。
这是企业组织活动中采用最广泛的方法，一般企业都设有：制造 、销售、工程、研究与开发、人力资源、财务等基本职能。这种划分的典型结构是直线职能制结构。 （2）、按产品划分部门的方法。
这种划分对于经营多品种产品的大型企业来说，几乎已成为必不可免的组织形式。 A 、基本动因：当企业规模扩大，产品种类增多，那些负责生产、销售、工程技术和服务等方面的主管人员将难以应付变得极端复杂的管理任务。于是，分权成为必然的选择，这就是事业部制组织结构产生的基本过程。
B 、优点：
a 有利于采用专业化设备和专门化的生产资料，发挥专业人才的作用，提高劳动生产率。 B 使得与该项产品有关的业务活动比较容易协调。
C 可以严格地按产品部门进行绩效、利润的考核，在各产品部门之间进行比较，评价它的业绩与对总公司作出贡献的大小。 C 、缺点：
a 需要更多的具有有全面管理经验的人才。 B 职能部门可能重复设置，增加管理成本。
C 增加公司总部对于基层单位的有效控制的难度。 (3)、按地区划分部门的方法。
这种方法适用于那些规模较大，且在地理上较为分散的公司。因此，按地区(国家)划分部门已经成为跨国公司广泛采用的组织形式。 Ａ、优点：
a 可以使生产适应地区情况，降低劳动成本，如运费较低，劳动力成本低等。
影响跨度诸因素的权数总和
建议的标准跨度人数
40———42 37———39 34———36 31———33 28———30 25———27 22———24
4———5 4———6 4———7 5———8 6———9 7———10 8———11
B 更接近顾客，容易了解市场的变化，作出迅速的反应。
B 、缺点：
基本上与按产品划分的部门的缺点相同。
(4)、按顾客划分部门的方法。
这种方法也就是按销售市场或销售渠道来进行部门的划分。随着市场对于企业重要性的增强，这种划分法已为越来越多的企业所采用。如国际商用机器公司(IBM)的数据处理业务已按照超级市场、医院等一些关键性市场进行划分。
Ａ、优点：
能够有效地强化促销工作，使产品更适应市场需求的变化。
Ｂ、缺点：
可能会在研究与开发和生产制造工作中造成重复与混乱现象。
３、集权与分权。
任何企业绝对集权与绝对分权都是不可能的。如何分权对所有企业都是至关重要的问题（１）决策的代价：一般来说，涉及的代价越高，越应由高层领导来作出决策，这被认为是“压倒一切的因素”。
（２）政策的一致性：越要求政策一致，集权性越强。
（３）经济规模：规模越大，集权的可能性越小。
（４）企业的历史：即企业是私人创办发展起来的，还是由不同公司合并和联合起来的。（５）管理哲学、管理思想：即最高主管部门经理的性格及其哲学观点。
（６）要求独立的愿望。
（７）获得经理人才的可能性。
（８）控制技术：即上级主管对下层部门进行监督与控制在技术上的便利程度，便利则较易放权。
（９）经营的分散化。
（10）企业的动态特性：即企业处于迅速成长的过程中，已经比较完善和比较稳定。前者：较少放权，后者：职权集中。
４、委员会的地位。
委员会在现代企业组织结构中已是必不可少的组成部分。企业委员会有董事会、财务委员会、审计委员会、各类工作委员会等。
（１）基本类型。
Ａ、特别委员会：为完成某项特殊任务而设立，任务完成即解体。
Ｂ、常设委员会：长期存在，如企业董事会。
（２）基本功能及优点。
Ａ、集体讨论和判断：处理企业中一些重大问题，具有比较广泛的代表性，其决定可兼顾到各方面的利益与需要。
Ｂ、对过分集权的限制。
Ｃ、协调各个部门的活动。
Ｄ、有利于组织内的信息交流。
Ｅ、由于决策的参与，容易激发委员们执行决策的热情和执行决策中的协作，增强激励。（３）缺点。
Ａ、委员会活动可能花费较多的时间和金钱。
Ｂ、责任分散化，决策失误的责任可能无具体个人负责。
Ｃ、由于往往采取一致或接近一致的方式通过决议，使少数人受到群体压力。
（三）、企业规模与组织结构
不同规模的企业在组织结构上有较大的差别，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下四个方面：
１、规范化程度不同
大型企业规范化程度较高，一般都要用条例，程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和员工的控制，而中小企业的规范化程度较低。
２、分权程度不同
大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策若都由最高领导层负责，必然导致高层领导负担过重而且容易脱离实际，因此需要较多的分权。
中小企业，特别是小型企业，一切都由一个人或几个人决策指挥，不需要再分权。
３、复杂程度不同
大型企业技术复杂，员工人数多，因而管理工作复杂，为了有效地控制，需要更多的管理部门并增加较多的组织层次，而小企业的组织结构比较简单。
４、人员结构不同
大型企业中，高层管理人员占全体员工的比率会降低，中层管理人员占全体员工的比率会提高，而中小企业恰与此相反。
（四）、企业生命周期与组织结构
企业组织发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征。１、创业阶段。
这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决定是由高层管理者一人(或几个人)独立做出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
２、引导阶段。
这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要而困难。
３、授权阶段
这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由于职能机构引起的问题，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。
高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。
４、协调阶段
这一阶段企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立起超事业部(集团部)，使其负责下属有关事业部的战略规划和经营战略。这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却带来了文犊主义，影响工作效率，阻碍创新，从而导致企业的衰败。
５、合作阶段
这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增加组织的适应性和创造性。
表5-3 五个发展阶段的特征
表5-4 五个发展阶段的管理要点、组织结构
（五）、技术发展与组织结构
１、随着国际、国内科学技术的迅猛发展，尤其是高技术的发展，人们的脑力劳动在生产劳动中起着越来越重要的作用，知识的作用日益加强。
工业化时期的经营是以大规模使用与消耗原材料和能源为基础的，而以信息技术为重要内容的高技术的发展，使经济的发展越来越受到知识的影响。经济的发展正逐步转移到以知识、技术的使用和智力的开发
为基础的轨道上来。这种转变集中反映在三个方面：
（１）、企业由劳动密集型和资金密集型向知识及技术密集型转化。
（２）、工人由体力劳动者向具有一定知识和技术的脑力劳动者转化，科技人员数量迅速增加。
（３）、产品由技术含量较低向知识密集化方向转化。
２、随着科学技术的发展，未来企业组织结构模式的特点
（１）、因为电子计算机的广泛使用以及管理信息系统的建立，企业组织又回复到集权制，企业的决策又再度集中于高层管理者。
（２）、中层管理人员的人数可以大量减少，因为高层管理者的决策及指挥命令可直接下达给下层管理者。
（３）、中层管理者只起到传达和沟通信息的作用，承担着人事和非技术性的责任，减少了他们参与决策的机会，也使他们有余力从事更多的人际关系的协调及计划工作。
（４）、这种组织结构首先要求高层管理者获得硕士以上学位的人数应逐渐增多。美国企业中高层管理者约有50%以上有硕士学位。有25%获博士学位。
（５）、这种组织结构要求有较多的电脑专家及管理信息系统专家。
表5-5 企业组织结构模式变化
（六）、企业经营战略与组织结构
企业经营战略规范着企业的组织结构。企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。组织结构是企业战略贯彻实施的组织保证。
１、企业经营战略的前导性及组织结构的滞后性
相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构都会对环境变化做出反应，而不只是组织结构，即存在着战略的前导性及组织结构的滞后性。
（１）、战略的前导性
战略的前导性是指企业经营战略的变化快于组织结构的变化，这是因为企业一旦意识到外部环境和内部条件提供了新的机会与需求时，企业首先要改变战略，以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。
当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在原有组织结构基础上进行调整，如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
（２）、组织结构的滞后性
组织结构的变革要慢于战略的变化，特别是在经济快速发展的时期更是如此。
Ａ、新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间过程，当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革。
原有的组织结构还有一定的惯性，原来的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的影响和阻碍。
Ｂ、原有管理人员会抵制企业组织结构的变革，企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉，习惯或运用自如，组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用各种方式去抵制组织结构的变革。
２、战略、环境对组织结构的影响和要求
经营战略的一个基本理论就是环境、战略模式和组织结构诸要素协调一致，相互适应，企业战略才会取得成功，企业的效益才会提高。
环境变化速度最快，战略次之，组织结构变化最慢。
环境、战略及组织结构划分为五种类型：
Ａ稳定型Ｂ反应型Ｃ先导型Ｄ探索型Ｅ创造型
上述五种类型的环境、战略、组织结构必须一一对应。
表5-8 企业五种类型与环境、战略、组织结构的对应关系
（七）、企业战略、组织结构与人力资源管理的关系
企业组织结构支持战略，为战略的实施服务。人力资源管理工作是企业战略实施的重要保证，也是最关键的因素，人力资源的优劣直接影响工作的成绩和效果。
１、人力资源管理同企业战略、组织结构紧密相联，它是组织得以存在的三大本质因素之一，同时受到社会政治、经济、劳动力市场、科学技术、社会文化等诸外部因素的影响和制约。
表5-9 人力资源管理在企业管理中的位置
2、企业战略、组织结构和人力资源管理活动相互影响，相互促进，相互制约
表5-10 企业战略、组织结构和人力资源管理的关系
（八）、组织结构形式
1、直线制
2、职能制（或称复线制）
3、直线职能制
4、事业部制
3、直线职能制。
这种形式的职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令，如图3所示。
优点它可以在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端，因此，被广泛采用。
缺点它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的条件下，才能发挥其优势。
3、直线职能制。
4、事业部制。
这是国外大公司、大企业普遍采用的组织结构形式。有关统计资料表明，美国最大的500家公司，有76%采用了这种形式。这是一种集权与分权相结合的体制，公司统一方案的确定与控制集权化，而方针的具体执行则是分权的。
生产经营活动按产品或地区来划分，设立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏。事业部受公司计划核算的严格控制，对公司负有完成利润计划的责
厂 长
图2 职能制组织结构
职能科室 职能科室
车间主任
职 能 组 职 能 组
班 组 长
车间主任 车间主任 班 组 长
班 组 长
厂 长
图3 直线-职能制组织结构
职能科室 职能科室
车间主任
车间主任 车间主任 职 能 组 职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
任，但在生产经营上则拥有相应独立的权力，如图4所示。
事业部制主要适合于以下三种企业：
1、多种经营公司。其业务范围往往涉及许多生产领域或行业，如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域，实行事业部制最理想。
2、单一行业多种产品公司。如美国IBM公司是专门生产电子计算机的，但对不同的客户需要设计不同的系统，因此该公司按15个行业划分成不同的事业部，如设在休期敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。
3、由主要产品线组成的大型联合企业。如我国的东风汽车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。
事业部制的优点主要有：
A、有利于调动各部门的积极性。事业部制目标非常明确，责任清楚，各事业部又有相应的自主权，各事业部之间的经营业绩具有可比性，因而可以激发其工作热情及创新精神。
B、便于协调。同一产品或同一地区的产品，从开发、采购到制造、销售等服从同一主管，各部门具有同一的目标追求，因而便于协调。
C、有利于加强企业的适应能力和竞争能力。由于各事业部直接面对市场，又有一定经营自主权，因而可对环境变化作出较快反应，使企业的适应力和竞争力得到加强。
D、有利于培养具有整体领导能力的经营人才。
E、有利于高层管理从日常的经营事业中解脱出来，集中精力研究企业的长期发展战略。
事业部的缺点主要有：
A、容易滋长本位主义。各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。
B、容易产生短期经营行为，各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用，影响企业发展的后劲。
C、由于各事业部都要设置一套职能机构，造成机构的重复，可能导致总编制及管理费用增加。
D、管理基础工作要求较高，否则容易发生失控。
4、事业部制。
5、超事业部制
这是在原事业部上面，再增加一层管理结构的形式。
因为企业规模超大型化，总公司直接领导的事业过多，不利于实现有效管理，为此改变原有的组织结构，在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的浪费和低效率的现象。
以美国通用电气公司为例，如图5所示。 5、超事业部制
6、矩阵制
这是20世纪50年代由洛克希勒飞机公司、休斯飞机公司率先采用的职能组织形式。它以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，类似矩阵的二维结构，如图6所示。 优点具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高效率完成某些项目等。
缺点存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等。
图4 分权事业部制组织结构
董 事 会 董 事 长
总 经 理 最高
管理机构
常 务 董 事 会
计划 室
秘书 室
监察 室
职能 部
总参 谋部
总务部
人事部 劳动部
资金部
经理部
事业管理部
物资器件部
设备部 生产技术部
研究开发部
技术部
技术研究
部
海外企业联络
室
工程事业本部 其 他
6、矩阵制
这是20世纪50年代由洛克希勒飞机公司、休斯飞机公司率先采用的职能组织形式。它以
成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，类似矩阵的二维结构，如图6所示。 优点具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高效率完成某些项目等。
缺点存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等。 6、矩阵制
7个战略事业单位 2个总部 10个事业部
董 事 长
执 行 局 副 董 事 长 副 董 事 长 财务 计划 研制
公共 关系
法律 秘书
监察 技术
人事 12个战略事业单位 2个总部 9个事业部
8个战略事业单位 2个总部 10个事业
11个战略事业单位 6个事业部 11个子公
11个战略事业单位 3个总部 15个事业
国际部门 电力设备 部门 工业用产品 元件部门 消费类产品 服务部门 技术设备 材料部门 乌 塔 国际公司 图5 超事业部制组织结构
7、立体多维结构
这种结构主要包括三个方面的管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能（市场研究、生产、调查、技术研究、管理）划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。如图7所示。
通过多维结构，把产品事业部经理、地区部门经理和参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到较好的结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。
图6 矩阵组织结构
职能职权及责任的垂直流动
项目职权及责任的横向流动
图7 立体多维组织结构
企业组织结构设计范例
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
公司组织结构的内容与形式
组织设计与人力资源规划 第一章组织结构 一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同打算一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。闻名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，因此形成群体，群体进展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于治理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与治理等同也就情有可原，今天仍有使用组织治理一词来描述治理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最要紧的要素，是起决定作用的要素，组织工作也确实是围绕组织中的人展开的。 治理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： （1）组织是一个职务结构或职权结构 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的要紧任务也就在于明确这一职责结构以及依照组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。 （2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在那个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所讲：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作
看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把治理每项活动所必需的职权授予该治理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。 （3）组织可分为正式组织与非正式组织 在治理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是治理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和进展，非正式组织也逐渐引起了治理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的全然区不在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。 2.组织的特点 （1）组织必须有一个共同的目标 组织目标是指一个组织要达到的要紧目的，任何一个组织差不多上为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。
企业组织结构分析
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
宝洁公司组织结构分析最新版本
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
苹果公司组织结构分析
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
公司银行部组织架构与职责概述
公司银行部组织架构与职责概述 一、组织架构： 二、职责描述 公司银行总部部门职责概述 1.编制公司业务中长期进展规划、年度进展打算、市场营销 策略和经费预算 2.组织实施公司业务年度进展打算，完成公司银行线各项进 展任务和营销指标 3.建立健全公司业务客户数据库，实现对客户分级治理和时 实动态数据分析
4.开发公司产品，组织市场推广和各个渠道产品销售 5.建立、培养客户经理队伍、产品经理队伍和业务治理队伍， 形成激励机制 6.负责制定公司业务治理制度、业务手册、服务标准、人员 任职资格和考核方法，承担行政治理工作和培训工作 7.负责对公司银行部组成部门的治理，与总行相关部门协商 工作 8.管控、推动分支机构市场营销活动，解决分支机构市场营 销中的问题，设法提高销售业绩 公司银行市场部部门职责概述 1.综合治理 1)配合公司业务总监进行公司业务综合治理 2)负责上级治理部门规章制度的贯彻执行 3)负责公司银行部内部工作制度、标准、流程的制定工 作 2.信息治理 1)与个人银行市场部共同制定内部信息、营销情报的收 集、整理、分析、交流及保密制度
2)进行市场调研，分析公司业务市场状况 3)建立银行内部公司业务信息反馈系统，及时把握一线 市场与销售动态 4)月、季对各项内外部信息数据进行综合分析，为决策 层提供分析报告（包括客户所处行业动态分析、客户 市场分析、流通渠道、竞争者动态和策略分析、销售 业绩分析、广告和销售政策实施结果分析等） 5)与个人银行市场部共同编制情报调研、信息收集及整 理培训教材，并负责相关的培训工作 3.客户数据库治理与潜在需求深度挖掘 1)提出客户分类、分级治理的标准与方法 2)与信息技术部门合作开发CRM系统 3)掌控公司业务客户资源 4.营销策划 4)牵头制定针对不同客户群的产品组合策略、风险治理 重点及分销策略 5)牵头制定年度、季度营销打算和预算打算 6)建议分销部渠道销售方案 5.产品研发
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
企业组织结构模式比较及演变趋势
企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的
对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、
投标人企业组织结构框图
（二）投标人企业组织机构框图
高速公路绿化植物的水分管理 目前高速公路绿化带尤其是中央分隔带的绿化养护管理，由于战线长、数量多，又无自然喷灌系统设施，土壤持水量小，土质多为修建公路时遗留的杂质土，中央分隔带的花草树木所需水分主要靠人工补给。 在日常养管中，浇水次数多少，依天气状况和旱情而定，以能保证各种植物正常生长为原则。在自然降雨量少的情况下，特别易出现旱情，必须掌握好生长期的浇水即4至10月的浇水次数，休眠期的浇水，即11月上、中旬的封冻水，2月中、下旬至3月上旬的解冻水，每次灌水量水深15至20厘米，单株植每穴灌水0.15至0.2米，如因坑小水量不足可连浇两次，不可水量过小，不能只浇表皮。 浇水应依次进行，以防漏浇。浇水必须适时，不能等旱情特重的时候进行。如有条件的情况下，浇水后要适时松土除草，既减少土壤水分蒸发，又减少杂草与树木争水争肥，以利于保墒、通气和根系发达。院落、立交草坪应见干即浇，而中央分隔带的草皮一般随浇树时进行。 高速公路绿化绿化植物的养分管理 在水分正常供应的情况下，要保证植物的正常生长发育，必须有相应的营养元素和养分物质的供应。对于中央分隔带，由于树木数量多、战线长，若用农家肥，其用料量太大，最好施用叶面肥。院落、立交匝道、广场等面积集中，土质较好，施肥量及次数可相应减少。 基肥一般在深秋和初冬进行，此时树木从根颈以上均处于休眠期，而地下部分还处于高峰期，有利于根伤愈合，而且增加土壤孔隙度，有利于保墒。 追肥的季节应根据植物的生长特点决定，由于高速公路里程较长，追肥的次数一年两次为宜，最好与灌溉工作有机结合。追肥的时间一般在4至6月底前进行，不宜太晚，否则易引起树木抽条，不利越冬。肥料成分应以N、P、K为主，施肥后最好跟上浇水，以免肥效散失。 高速公路绿化植物的整形修剪 高速公路上车速快，空间封闭，必须确保绿化植物不能影响司机的行车安全，因此要及时对中央绿化带、边坡、立交等区域的绿化植物进行定期修剪。
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
某公司组织结构及部门职责概述
公司组织结构及部门职责 一、组织结构 （一）公司领导层及分工 1．总经理 结合董事会、管理委员会的意见建议，负责公司的战略发展和管理、企业发展规 划及业务拓展工作。全面负责公司在的经营指标、经营管理及业务发展。 2. 首席技术官 主要负责公司的核心技术研发，负责包括解决方案的制定、系统架构设计等。 3．市场营销部总监 主要负责公司经营指标，负责业务拓展、营销团队的建设和运作。 4.项目研发部总监 主要负责公司技术团队的运作，负责包括产品研发管理、产品交付管理、服务支 撑等。
（二）部门设置 1、公司设立如下四个部门：战略管理委员会、市场营销部、项目研发部、以及综 合管理部。各个部门经理直接向公司总经理汇报部门工作。 （三）部门职责 1. 战略管理委员会 以公司发展战略为指导，负责公司战略规划、业务拓展、经营管理及商务规划等工作。 具体包括 1)战略管理： a)公司内部资源的研究和外部环境的分析，明确公司战略方向和发展重点， 为领导决策提供依据。 b)对公司经营方向转变、新领域进入策略、多元化经营方针进行论证，提出 建议，供决策层参考； 2)业务拓展 a)以现有的业务为基础，寻求国内市场合作与发展的机会，策划市场发展工 作，包括市场宣传、公关及组织管理。 b)达成公司在国内市场进行市场拓展的发展目标，完成公司制定的市场拓展 指标。 3)商业规划： a)商业合作、资本运作、项目申报等。 4)经营管理： a)参与企业重大经营决策和投资论证、总体规划、方案策划及协调实施过程。 b)负责公司经营计划执行情况的追踪和分析，并适时提出阶段性经营计划实 施方案及调整建议，协助公司达成企业经营目标。 c)企业内部管理、流程的建立、诊断与优化，企业内部文化建设及品牌管理， 企业对外合作建设。 2. 市场营销部 以公司发展战略为指导，负责市场开拓、负责客户/渠道关系建立和管理；负责产品销售及客户发展，完成市场目标。 具体包括：
我国企业组织结构分析
（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14
雀巢公司组织结构分析
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。 Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： ?明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。? 威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。
公司组织机构范文
编号：公司组织机构范文 甲方： 乙方： 签订日期：年月日 X X公司
公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构，那么公司组织机构的调整方案应该怎么写呢?下面给大家介绍关于公司组织机构范文的相关资料，希望对您有所帮助。 公司组织机构范文一 一、公司组织结构现状 第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。 第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。 第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。 二、公司组织结构调整的原因 (一)外在因素 公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX 的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作
项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。 (二)内在因素 根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足： 1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。 2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。 3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析：
优点： 业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展 客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相
公司组织机构范文.docx
公司组织机构范文 公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构，那么公司组织机构的调整方案应该怎么写呢?下面第一范文网小编给大家介绍关于公司组织机构范文的相关资料，希望对您有所帮助。 公司组织机构范文一 一、公司组织结构现状 第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。 第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。 第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。 二、公司组织结构调整的原因 (一)外在因素 公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。 (二)内在因素 根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下不足： 1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。 2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。 3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。 4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
公司人力资源规划书范文
公司人力资源规划书范文第一部分组织设计和岗位说明2 一、组织结构设置 2 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 3 三、部门职责说明 4 四、职务说明书8 第二部分人员招聘与聘用管理44 一、人员招聘与录用 44 二、员工聘用管理 52 第三部分培训 60 一、政策规定 60 二、培训计划60 三、培训体系61 四、培训内容61 五、培训实施63 六、培训记录63 第四部分薪资和福利制度 67 一、薪资制度 67 二、福利制度 72 第五部分长期激励方案 75 第六部分考核 80 一、公司实行考核目的 80 二、人事考核的种类、内容、方法80 三、人事考核的具体实施办法81 分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明一、组织结构设置根据B 现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B 的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组 B 组织结构图说明： 1、此图是A 的组织结构图，B 是A 的投资子公司，其组织结构不在A 的组织结构图范围内。 2、B 的财务主管由A 派驻，并对A 财务部经理负责，接受A 财务监督。3、为实现资源共享，降低成本，B 不设行政人事部门和企划部，由A 相关职能分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。4、由总经理、副总经理和总经理助理组成总经理室。二、部门与岗位设计及人员编制拟订1) 汽车销售部：设部门经理1 人（目前可由主管副总兼任）。其中销售组，设销售主管1 人，下设销售代表岗（编制4-6 人）；客服组，设导购员岗（编制1-2 人）。