(人力资源规划)某火电公司人力资源规划报告分析

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

公司人力资源规划与执行报告

公司人力资源规划与执 行报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

XX年公司人力资源规划与执行报告【最新资料，WORD文档，可编辑】

过去的2006年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2006年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2006年的管理积累，在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下： 第一步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管

案例分析题人力资源规划

案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

华为人力资源计划书

华为人力资源计划书 一．背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。

人力资源规划某公司人力资源规划

（人力资源规划）某公司人 力资源规划

过去的2006年是个关键的年份，于经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，于经历了公司内部管理的探索和实践后，我们金杯统壹迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划能够见出，明年将是我们于巩固基础且进行大跨步前进的壹年，而为了配合公司整体的飞跃发展，于经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了壹定的基础和框架，且准备于2007年于管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间均是相互关联或互为基础的，于过去的2006年正是由于没有壹个完整的计划性，“东壹榔头、西壹棒槌”的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然于壹次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，于总结了2006年的管理积累，于加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部于做好壹般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下： 第壹步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次和管理幅度俩者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于壹个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，于不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2．职能的集权分权以及职务代理制度 集权和分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“壹统就死，壹放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，可是会漏洞百出。 这些问题和毛病于我们公司也是客观存于，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理和工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止仍未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是壹个于组织结构确立时需要解决的壹个问题。同时，于确定了分权集权制度后，应该仍必须相应地建立起职务代理制度，职务代理人能够由被代理人直接指定，或由其上壹级管理人指派，以保证正常的生产运营不受影响。 3、设立副职的问题 壹般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。 根据我们公司目前的情况，建议于原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到壹起，会有很多弊病。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。 4、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的壹部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它均是整个组织的指挥层和核心层。于以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中于企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。

XX人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７

人力资源案例分析 (2)

1、：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 2、：政府机关人力资源规划案例 一、项目背景 A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？ 二、项目需求分析 在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是： 1.A委目前干部队伍的能力素质状况； 2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才； 3.获取所需人才的途径和对策。 项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。 项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

人力资源案例分析题 (2)

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别就是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面的症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源的合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量与类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业的人员分布状况与层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

某公司人力资源规划方案5页word

公司人力资源部2019年规划 过去的2019年是关键的一年，在经历了行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2019年。按照公司2019年的规划可以看出，2019年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2019年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了2019年的发展规划。具体如下： 一、组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

人力资源规划主题报告

人力资源规划主报告 ＃＃～2020年人力资源规划 （讨论稿） 某集团公司人事处

目录 第一部分人力资源及管理现状分析V 一、公司内外部环境分析V （一）外部环境分析V 1、世界油气资源发展分析V 2、中国油气资源发展分析VI （二）内部环境分析VIII 1、某在中国能源战略中的定位VIII 2、某集团公司2004年的生产经营情况VIII （三）内外部环境对公司人力资源的要求IX （四）“十一五”发展战略对人力资源的要求IX 1、“1521”目标对员工队伍总量的要求IX 2、“1521”目标对员工队伍专业的要求X 3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求X 二、新体制下公司用工机制优越性分析1（一）“两新两高”的工作方针1 （二）甲乙方管理体制1 （三）“多位一体”的用工制度2 三、员工队伍现状分析3 （一）员工总量分析3 1、创业成长期（1989年～1998年）3 2、重组发展期（1999年～2003年）4 3、整合起飞期（2004年以后）5 （二）员工总体结构分析5 1、本部机关人员占全体员工比例6 2、管理幅度6 3、年龄结构8 4、性别结构9

5、学历结构10 （三）三支队伍分析13 1、公司本部13 2、塔西南16 3、塔石化18 4、塔指20 （四）人力资源成本分析22 （五）人力资源效益分析23 四、人力资源及管理问题总结24 （一）人力资源面临的主要问题24 1、员工队伍总量24 2、员工队伍结构24 （二）人力资源管理面临的主要问题26 第二部分员工队伍建设目标29 一、指导思想和原则29 （一）指导思想29 1、确保公司业务持续发展29 2、形成行业人才竞争优势29 3、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进29 YPERLINK \l "_Toc107396440"（二）指导原则30 1、整体效益原则30 2、经济规模原则30 3、弹性运用原则30 4、效率导向原则30 5、整合协调原则30 6、弹性发展原则30 二、员工队伍总体目标——总量适宜，严守高效精干的指导思想31（一）＃＃～2010年总量目标31 1、公司总体31 2、其他各组织板块32 （二）2010～2020年总量目标32 三、员工结构素质目标——梯队储备，打造核心人才的中流砥柱33

案例研究某公司人力资源规划

一、国顺客车人力资源现状及分析 1.国顺人力资源总体现状 截止现在，公司现有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528入，占18％)，全公司人员平均年龄29．99岁(具体见下表和下面四个图)。 2.国顺总部分类人力资源现状 目前，公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。 二、国顺人力资源规划问题描述 2005年公司人力资源部制订并开始实施了《国顺3年期人力资源战略规划(2005—2007)》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的管理模式和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题： 首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略"和“国际化战略’’实施过程中遇到了人才资源的瓶颈性限制。 其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：

①公司虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。 ②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一，致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是国际化人才招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。 ③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司入力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心鸯干入方，缺乏长期激励机铡；职业化的薪酬模式特剐是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。 ④绩效管理虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处以应付状态；绩效考核结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及拣准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。 ⑤中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在戬下润题：培训资源如时间资源、师资队伍(人数、专业结构和层级)缺乏，课程体系较为粗旷，培训课程及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求：培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结采与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确，受训人积极性不高；培训投资与培训需求相比差距较大，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。 三、国顺人力资源环境分析 1.外部环境分析 (1)宏观环境分析 随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展，人才资源已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测，2010年将全面成为中国劳动力资源由供大予求向供不应求的转折点(虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越鼹不上经济发展对入力的需求)，中謇企业据以为特大优势的入力资源謇嚣邑甥显开始变减。中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人才已全面紧缺，汽车入才的争夺战墨趋激烈。根据中国汽车人才研究会预测，未来5年，根据汽车发展的水平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。 ①政策环境分析随着莺家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对入才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的人才流动和市场化已成趋势，人才的国际性市场化配置也正日趋成熟。同时，国家计划生育的连年实施，使得“80厝"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。