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改善供应链管理报告

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张亚坤 MKT10011 一.概述 (2)

二.平均价格评估 (3)

三.可赊账期限评估 (5)

四.平均到货延迟天数 (7)

五.综合评定最优供应商结果 (9)

概述:

随着经济的不断发展,各企业之间的贸易合作不断加深,企业之间的合作方式也日益呈现出多元化的趋势。为了降低管理成本和生产成本,每个企业都开始不断优化自己的供应链,能否选择最优的供应商成为企业能否降低成本的关键因素。因此,针对案例企业近三个月以来的供应列表,我们开始对其进行改善措施,主要根据零件的平均成本、平均可赊账期限和供货延迟天数进行评估力求使企业的生产成本、仓储成本降到最低并增加企业的流动资金的可支配额度。

列表一:零件平均价格表

由图表可知

一.关于零件Airframe fasteners的平均价格问题。

1.Durrable Products供应商的供应价格最低,为$4.20

2.Alum Sheeting和Hulkey Fasteners两个供应商的价格相同,为$4.25

二.关于零件Bolt-nut package的平均价格问题。

1. Durrable Products供应商的公一价格最低,为$3.50

2. Spacetime Technologies供应商的价格为$

3.55

3. Steelpin Inc供应商的价格为$3.75

三.关于零件Control Panel的平均价格问题

1. Durrable Products供应商的价格最低,为$220.00

2. Alum Sheeting供应商的价格为$255.00

四.关于零件Door Decal的平均价格问题

1.只有Manley Valve供应商有报价,为$0.55

五.关于零件Electrical Connector的平均价格问题

1. Fast-Tie Aerospace和Hulkey Fasteners最低,为$1.25

六.关于零件Gasket的平均价格问题

1. Durrable Products供应商的价格最低,为$3.65

2. Pylon Accessories供应商的价格为$

3.75

七.关于零件Hatch Decal的平均价格问题

1. Hulkey Fasteners的供应价格最低,为$0.75

八.关于零件Machined V alve的平均价格问题1. Steelpin Inc.的供应价格最低

九.关于零件O-Ring的平均价格问题

1. Fast-Tie Aerosipace的供应价格最低,为$

2.45

2. Manley Valve的供应价格为$2.85

十.关于零件Panel Decal的平均价格问题

1.只有Manley Valve一家供应商

十一.关于零件Pressure Gauge的平均价格问题

1. Durrable Products的供应价格最低,为$90.00

2. Fast-Tie Aerospace的供应价格为$95.00

十二.关于零件Shielded Cable/ft.的平均价格问题

1. Hulkey Fasteners的供应价格最低,为$0.95

2. Durrable Products的供应价格为$1.00

十三.关于零件Side Panel.的平均价格问题

1.Fast-Tie Aerospace的供应价格最低,为$175.00

2. Alum Sheeting的供应价格为$185.00

列表二:平均可赊账期限

由图标可知

一.关于零件关于零件Airframe fasteners的平均赊账周期问题。

1.供应商Durrable Products的赊账周期为45天。

2.供应商Alum Sheeting和Hulkey Fasteners的赊账周期相同,为30天。

二.关于零件Bolt-nut package的平均赊账周期问题。

1.供应商Durrable Products的赊账周期为45天。

2.供应商Alum Sheeting和Steelpin Inc.的平均赊账周期为30天

3.供应商Spacetime Technologies的赊账周期为25天

三.关于零件Control Panel的平均赊账周期问题。

1.供应商Durrable Products的赊账周期为45天

2. 供应商Alum Sheeting的平均赊账周期为30天

四.关于零件Door Decal的平均赊账周期问题

1.供应商Manley Valve的平均赊账周期为30天

五.关于零件Electrical Connector的平均赊账周期问题

1. 供应商Fast-Tie Aerospace 、Hulkey Fasteners 和Steelpin Inc的平均赊账周期为30天

六.关于零件Gasket的平均赊账周期问题

1. 供应商Durrable Products的赊账周期为45天

2.供应商Spacetime Technologies的赊账周期为25天

3.供应商Pylon Accessories的赊账周期为15天

七.关于零件Hatch Decal的平均赊账周期问题

1.供应商Hulkey Fasteners 和Manley Valve均为30天

八.关于零件Machined V alve的平均赊账周期问题

1.供应商Manley Valve和Steelpin Inc.均为30天

九.关于零件O-Ring的平均赊账周期问题

1.供应商Fast-Tie Aerospace和Manley Valve的赊账周期为30天

2.供应商Spacetime Technologies的赊账周期为25天

十.关于零件Panel Decal的平均赊账周期问题

1.供应商Manley Valve的赊账周期为30天

十一.关于零件Pressure Gauge的平均赊账周期问题

1.供应商Durrable Products的赊账周期为45天

2.供应商Fast-Tie Aerospace和Manley Valve的赊账周期为30天

十二.关于零件Shielded Cable/ft. 的平均赊账周期问题

1.供应商Durrable Products的赊账周期为45天

2.供应商Fast-Tie Aerospace、Hulkey Fasteners和Steelpin Inc. 的赊账周期为30天

十三.关于零件Side Panel的平均赊账周期问题

1.供应商Alum Sheeting、Fast-Tie Aerospace、Steelpin Inc. 的赊账周期均为30天

列表三:平均到货延迟天数

由图标可知

一.关于零件关于零件Airframe fasteners的延迟天数问题。1.供应商Durrable Products准时到达。

二.关于零件关于零件Bolt-nut package的延迟天数问题。1.供应商Durrable Products和Alum Sheeting准时到达。

三.关于零件关于零件Control Panel的延迟天数问题。

1.供应商Durrable Products推迟半天到达。

四.关于零件关于零件Door Decal的延迟天数问题。

1.供应商Manley Valve准时到达。

五.关于零件关于零件Electrical Connector的延迟天数问题。

1.供应商Fast-Tie Aerospace准时到达

六.关于零件关于零件Gasket的延迟天数问题。

1.供应商Durrable Products推迟0.25天到达。

七.关于零件关于零件Hatch Decal的延迟天数问题。

1.供应商Hulkey Fasteners和Manley Valve准时到达。

八.关于零件关于零件Machined Valve的延迟天数问题。1.供应商Manley Valve提前一天到达。

九.关于零件关于零件O-Ring的延迟天数问题。

1.供应商Fast-Tie Aerospace推迟0.6天到达。

2.供应商推迟0.67天到达。

十.关于零件关于零件Panel Decal的延迟天数问题。

1.供应商Manley Valve推迟一天到达。

十一.关于零件关于零件Pressure Gauge的延迟天数问题。

1.供应商Durrable Products提前0.5天到达。

十二.关于零件关于零件Shielded Cable/ft.的延迟天数问题。

1.供应商Durrable Products推迟一天到达。

2.供应商Hulkey Fasteners提前一天到达。

十三.关于零件关于零件Side Panel.的延迟天数问题。

1.供应商Fast-Tie Aerospace推迟1.67天到达。

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目:一汽大众供应链管理分析 课程名称:解读供应链管理 课程号:2400J004 ( 学生姓名:韩雨 学生学号: 所在学院:材料科学与工程学院 日期:【摘要】在全球一体化的今天,世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段,竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争,发展为供应链与供应链之间的竞争,供应链的管理越来越受到各行各业的重视,通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升,其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额,更快,更好地满足顾客的多样化需求,使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理;成本控制;供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业,于 1991年成立,1996 年正式投产,1997 年8 月通过国家验收,1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证,并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币,注册资本亿元人民币,其中一汽轿车占有 60%的股份,大众公司占 30%,奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部,占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”,2002 年,公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧,市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力,选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业,从而,企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务,由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业,构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络,就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的,早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,它是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作,注重企业的自身利益目标,它忽略了外部供应链成员企业的联系,往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为:“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合,该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成:源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代,供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例,零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中一般有一个核心企业,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产-分销-零售)等,以物流、信息流和资金流为媒介,实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链,而且是一条增值链,它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标,最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势,相互信赖,共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间,各业务环节之间的链型结构,涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中,各环节之间发生着四种基本“流”,即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成,其中,一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业,或零售商、分销商等),节

工作总结 个人工作总结 供应链总监工作总结

供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了,时光转瞬即逝,xx马上就过去一半了,现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结:传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源,通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制,从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化,企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链,充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境,外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理,管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后,大大增强该供应链大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程,以前的图书全部是堆放在几个书柜里,书架、目录柜、办公桌,甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神,我校投入近万元,打造了10个标准的书架,一套办公桌椅,一个目录柜,10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室,腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排,我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作,搞好相关服务。在工作中,我始终坚持政治理论和业务知识的学

习,不断充实自己,多年来,自己能够积极参加局机关,理论学习,除此之外,我还结合自己的业务工作,阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍,如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习,向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识,提高了自身素质,为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后,我将更加注意学习,努力克服工作中遇到的困难,进一步提高职业道德修养,提高业务学识和组织管理水平,工作上新台阶,为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来,面对激烈的市场竞争,许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下,生产企业应如何进行物资供应管理?我认为:要高度关注物资管理的三个重要环节:计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节,并抓住各环节的重点,才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点,也是材料成本的开始。在这个环节,要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性,降低公司成本,降低库存,减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理,主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理,还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料,为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的,经过20年的努力,该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年,戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%,已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同,戴尔公司并不生产任何计算机配件,只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式--直销模式。其含义是:公司直接通过网站和电话接受客户订单,然后按

单生产,并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率,这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀(Austin),主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务,此外还在以下地点设有地区总部:英格兰Bracknell,负责欧洲、中东和非洲业务;新加坡,负责亚太区业务,包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下:德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul(美洲)、爱尔兰Limerick (欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太区及日本)以及中国厦门(中国)。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括:戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

心得体会 企业供应链管理心得体会

企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名:姜萌学号:xx517021组别:第三组这段时间自己学习了第六章,发现有许多的东西都是自己不知道的,大部分知道的都是传统采购,很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下,采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上,即在重视交易过程中供应商价格的比较,通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中,交货质量、交货时问是重要考虑的因素,但都是通过事后把关的办法来进行控制的,如到货验收等,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点,最后还对比分析了他们的区别,因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点,所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章,当然,我们组主要负责的就是JIT准时化采购,我对它的了解也比较深入,在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点,当然我也是从这里知道它和传统采购的比较,到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正,当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。

一.传统管理下的采购模式有以下几个特点: 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中,因为给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,对采购方不利。因此,采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商,往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时,也会隐瞒自己的信息。这样一来,采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存,导致信息不对称,引发相互的不信任。 2.采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下,采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来,双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此,采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3.供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中,供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系,而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调,在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨,双方没有更多的精力来筹谋工作,可想而之,采购的质量和效率势必下降。 4.缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈,导致采购方在生产需求减少时库存增加;生产需求增加时,出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时,供需之间对用户的需求无法积极响应,从而缺乏应付市场变化的能力。

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天,供应链治理(SCM)已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息,其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外;同时,传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求,缩短产品上市周期,使产品结构与市场需求结构相匹配;同时,关于那些物流成本高居不下的企业,高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓,集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体,实现从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中,有效地安排企业的经营活动;满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求,进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现,使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化,不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统,任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递,是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性,能够适应供应链的各类业务模式,同时秉承了金算盘软件品质第一的传统,具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心,为了适应客户化定制生产模式,金算盘的产品配置功能,能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品,达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包,金算盘具有丰富的行业特点,例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接,并提供标准接口,能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库,同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库;除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义,它完全能够动态反映物流和资金流状况,并操纵超打算的采购作业,能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造,提供企业在竞争中的灵敏反应能力,适应能力、创新能力和综合的治理能力,能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

【供应链管理】供应链管理的特点是什么

【供应链管理】供应链管理的特点是什么? 关键词:供应链管理 导语:供应链管理也是质量管理的重要内容。一致性低、质量差的来料批次对任何制造企业都可能带来长期的深层次问题;因供应商不良的产品给企业造成的损失也是让人分外可惜。 供应链管理对于企业来说,意味着不合格产品出厂的风险可以管控。掌握供应商的实时质量表现水平意味着双方总体供应商网络成本的削减。在这个最终产品的质量对供应商产品质量的依赖性之高甚于以往任何年代的当今社会,供应链管理就显得格外重要。 图示:供应链管理的特点是什么? 今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进、更加有效率的管理运作方式。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理

给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”,并使总成本最小。 供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点: 1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。 2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的

供应链工作总结

供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1.质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1.1 质量环境目标、指标: 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%,并开发新的供应商。.. 1.2 质量环境目标、指标实现情况: 20XX年的合格供应商是134家,等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家,实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2.部门工作业绩以及存在的问题 2.1 部门的主要工作业绩: ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制;⑵完成灯具样本采购任务: ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购; ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘; ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套;④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作; ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作;

⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作;⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作; ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作;⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作;⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作; ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作,并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购; ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制;⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作; ⒀根据实际操作,重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程,从而进一步完善供应链的工作;⒁完成霓虹灯原材料的寻找; ⒂完成技术项目攻关组的组建,并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作;⒃制定材料采购竞标管理办法,并负责每个月的钢材类采购的竞标工作;⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价,并对其数期进行调整;⒅年审

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名:___________________ 单位:___________________ 时间:___________________ 供应链管理调研报告

编号:FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后,随着科学技术飞速进步和生产力快速发展,顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来,随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店,研究其供应链的运作模式,有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间,我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后,首先通过抓住供应链上每个节点的问题,然后由这些问题引出整条供应链上的问题,接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为:对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链;建立以标准化信息为基础的信息系统,实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2.1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多,发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多,标准化处理难度较大。

企业供应链管理战略的基本特征

企业供应链管理战略的基本特征 1

企业供应链战略的特征及原则 内容提要:本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则,根据中国企业的实际情况,提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系,借助网络的力量发展企业的核心能力,以回应经济全球化的挑战。 供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下,商业竞争不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势,与以往不同的是,此次战略策划的重点是经过对供应链的重新组合和调整,寻求更具实力的战略伙伴,以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业,如何提高竞争力与竞争承受力,在国际市场的争夺中获得更大的发展空间,研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。 一、从价值链角度看企业供应链战略 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体,其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,其总和即构成企业的”价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一” 2

价值系统”中的”价值链”。 依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为”上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为”下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在”价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其它企业可能拥有优势。为达到”双赢”乃至”多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,能够求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为”供应链”或”供应链网络”。 企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命,它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发,来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不但要经过制造商的调查,提供质量保证措施和不断改进原则,以及对有效改进系统的论证,还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。 3

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势: 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标

供应链年终工作总结

供应链管理部标准化工作年终总结报告3000字 发表于:2015.5.18来自:工作年终总结网字数:3000下载文档手机看范文 光阴荏苒,2011年很快就要过去了。回首过去的一年,忙忙碌碌,感慨万千。尤其是公司去年4月份全面启动标准化建设以来,供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下,在全体同事的共同努力下,以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机;按照公司标准化管理的具体要求和总体部署,围绕我部门的中心任务,认真组织学习、领会标准化管理各项文件精神;明确各岗位的工作职责,完善和推行统一的管理标准,制定了先进性、系统性、统一性、文化性的供应链管理工作标准化体系,进一步树立了标准化管理的新理念;深化、细化了供应链标准化管理工作,使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全体同事认真扎实的推进标准化建设工作,供应链管理部取得了一定的成绩,现将我部门标准化工作情况总结如下: 一、工作回顾 1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作2010年8月供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》,三级文件12份,四级文件14份,梳理出4份乌龟图。 部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工,各司其职。头绪理清了,流程明朗了,以前看似复杂的工作变得越来越明晰,工作起来自然就轻松了,忙而不乱,工作效率有了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。 2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核,全面提升供应商与我司的协作能力。在供应商管理方面,现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价,参与考核的部门涉及供应链管理部,品保部、技术中心,考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的,全面的考核办法,考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力,服务能力等等,间接的提高了我司对车厂和各4s店等客户的服务质量水平,同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策提供了真实的第一手的参考资料。 3、持续改进本部门标准化管理程序。 无论是管理程序还是工作流程,总是能在实际工作中发现问题。供应链管理部本着“持续改进”的质量管理精神,也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份对二 级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善,使对供应商考核的内容更加全面和客观,同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月,对《物流管理程序》3.1、 3.2、 4.1、4.2、 5.12等条款进行了修订,将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的实物管理职能划分到精品工厂,使仓库管理责任更加细化和直接,管理组织结构更加扁平化。同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件,在保证对客户交货及时和产品安全的前提下降低了物流成本。 4、招标会的成功举办

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国,企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步,依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下: 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长,贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系,说明供应链的结构比较稳定,这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施,但多是在企业内部或企业的部门内进行,没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理,更不了解国外管理的现状,企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境,急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍;应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上,条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决,从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍,但这种应用相当肤浅,多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及, VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用,仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此,再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析,探讨其中的优缺点,经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然,苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影,有普遍性也有其特殊性,我们可以有选择的学习。由于时间仓促,人力、财力有限,其中难免有不足和偏颇之处,敬请老师和同学们体谅和指正。

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势 陈克松,张若云 (华东理工大学工商经济学院,上海200237) 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式,也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括,揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链;供应链管理;信息共享【 中图分类号】F124;F713.4【 文献标识码】A【 文章编号】1007-7723(2006)01-0030-022006年第1期(总第71期) 沿海企业与科技 COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGY No.1,2006 (CumulativelyNo.71) 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在20世纪80年代就已经提出,至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理(SCM)最早的出处是源于Michael.Porter在1980发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。KraljicPeter和ShapiroRoyD于1983年和1984年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法,但并没有给其明确的定义,其后,SCM的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM)对SCM作了定义,SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在CLM的定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的广义的定义,这些都和供应链交互着。美国WillianC.Copacino在1997年发表的文章中将SCM定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术,在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是SCM强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可, 1996年成立于美国的供应链协会认为SCM是为了生产和提供最终产品,包括从供应商到顾客的一切努力。而在1998年10月CLM也宣布重新定义物流的概念。CLM明确地表示物流管理是SCM的一部分,定义如下:物流是供应链中的一部 分,它是对货物,服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控,为了更好地满足顾客需求,这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系,也明晰了各自的发展方向。1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下:将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以抬高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的:供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者,一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合,从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点, DouglasM.Lambert和MarthaC.Cooper指出对于SCM结构的 设计没有指导性的方法思想,大多数企业都是随波逐流。他们认为SCM的成功实施需要建立一种理论,开发出标准化的工具和方法,并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。1994和1997年HauL.Lee与MarshallL. Fisher发表文章提出自己的供应链设计思想,他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链,设计目标应该是为了满足用户的需求。1993年DavidHole提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额,必须领导市场变化、参与产品开发,这样就需要重构供应链。DenisR.Towill(1996)、 MargueritaM.Sasser(1997)和G.N.Evans(1995)等提出了各自的重构模型。 1992年HauL.Lee指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Bullwhip效应,具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地,发给供应商的定货量,其方差大于销售给买方的(即需求扭曲),这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延,这一效应是Forrseter于1996年提出来的,所以也称为 Forrseter效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面:对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是SCM理性成员所运用的优化行为的结果,由 于成员间信息不能共享或传递失真,使得各成员的优化行为相对整个SCM来说不是最优的决策。随着信息技术的发展,供应链中信息的传送也得到不断的优化,AndreaVinelli(1996)和CiprianoForza(1997)在其提出的快速反应策略中强调了IT的重要作用,这里所说的快速反应是美国著名咨询公司KSA在1985年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略,之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性,1994年Klaus与Muller对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面CLM的定义基本相同,同时Alan与Martin还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。1992年HauL.Lee等人对供应链中的物流成本作了系统的研究,并提出了总成本法来计算成本,很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】2005-09-24 【 作者简介】陈克松(1983-),男,江西人,华东理工大学工商经济学院硕士生,研究方向:供应链管理。30--

供应链工作总结范文

供应链工作总结范文 xx年供应链部工作总结 1.质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1.1 质量环境目标、指标: 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%,并开发新的供应商。.. 1.2 质量环境目标、指标实现情况: xx年的合格供应商是134家,等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家,实际完成8家(即完成年计划的114.29%)。xx年新开发供应商数为92家(其中42家为OEM灯具供应商)。 2.部门工作业绩以及存在的问题 2.1 部门的主要工作业绩: ⑴完成普大照明产品体系和价格体系(xx版)的编制;⑵完成灯具样本采购任务:

①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购; ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘(供应商); ③向浙江沈海防爆灯具有限公司索取1×40W防爆荧光灯具2套(价值约¥135);④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作(3套太空灯盘及电器、光源配 套); ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作; ⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯(包括灯杆、灯头及电器光源配套)的采购工作;⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯 的采购工作; ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作;⑺协助深圳普大完成茂名润和化工

项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作;⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作; ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作,并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购; ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制;⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作; ⒀根据实际操作,重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程,从而进一步完善供应链的工作;⒁完成霓虹灯原材料的寻找; ⒂完成技术项目攻关组的组建,并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作;⒃制定材料采购竞标管理办法,并负责每个月的钢材类采购的竞标工作;⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价,并对其数期进行调整;⒅年审原供应商、外协单位42家;

供应链管理调研报告(完整版)

报告编号:YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注:该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告,并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后,随着科学技术飞速进步和生产力快速发展,顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来,随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店,研究其

供应链的运作模式,有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间,我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后,首先通过抓住供应链上每个节点的问题,然后由这些问题引出整条供应链上的问题,接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为:对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链;建立以标准化信息为基础的信息系统,实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2.1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多,发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货

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