市场篇

市场篇

市场几乎是所有参赛公司公认的企业竞争模拟最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是个企业直面交锋的主战场。现实生活中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。在模拟中我们经常看到一些公司他们的产品等级（质量）与别人差不多，但他们却以更高的价格卖了更多的产品。同时我们又可以看到，高收入并不意味着高利润，低收入也可以高利润。广告、促销的作用到底在哪里？影响究竟有多大？投多少怎样投最合适？四种产品、四个市场，如何投放才能使利润最大？这一切都困扰着我们。决策与其说是一门科学，不如说是一种艺术。一产品投放

当生产总监综合各种因素将本期比较合理的决策基本做出时（有可能会调，比如资金短缺不能支持该生产方案时），就到了整个模拟中最关键的一环，如何把产品卖出去能实现销售利润最大，首先面临的选择是市场投放问题。

现在营销总监手中有400个A，到底是投三个市场还是投四个市场呢？如果是手动模型的话，可以都试一下，比较那种情况下的“总收入-总运费”更大，这是一件很容易做的事。如果我们选择的是投三个市场，那么就还有一个没有产品供给的空市场需要处理，一般比较好的处理方法是一定程度上提高价格，让它形成一定订货，并且尽量使得在这个价格下产生的“下期订货+下期需求≈3/4×下期的预计供货量”。

注：本期实际需求（指企业在货源充足下，最大的需求）＝本期需求＋上期预定＋其他公司缺货数×一定比例（可能不准确）

当以选定好市场后，就要把这些产品比较合理地分配到这些市场中去，具体的投放相信各公司都有自己的指导思想。常见的有：边际收益=边际成本（即边际利润为0）原则；单位产品利润平衡原则；单位成本利润率平衡原则；单位产品市场贡献毛益平衡原则等。实际上在我们有限的运营期内，企业的生产规模绝对达不到“边际收益=边际成本”那一时刻（如果哪家公司有兴趣可以考虑用300台机器去生产一种产品，并投到一个市场去试试），因此如果用到这种方法的也是用各市场边际利润平衡的思想。实际上用这种方法的公司比较普遍，或许是由于不论什么专业的同学都学过微观经济学的缘故。在我们的模拟运营中，产品的边际收益就是产品的单价，边际成本就是产品的单位成本，因此前三种分析方法在本质上是一样的，尽管分析出来的结果一般会不一样。

单位产品市场贡献毛益=产品单价-（生产成本+变动运输费），与其他方法的根本区别在于对成本的划分。对于一个即将销售的摆放在市场的产品而言，在运到市场以前他们的成本没有任何区别，在选择市场时应不予考虑，如果我们把要投放的市场已选定，那么固定运输费也是不可避免的，并且投1个与100个没有任何区别，倘若用利润率法就会把固定运输费分摊到本市场每一个产品上，

就会导致决策失误。单位产品的市场贡献毛益最能反映一个市场的获利情况，比如现在还有1个产品尚未分配到哪个市场，且四个市场的单位产品贡献毛益不等，很显然这个产品产生的利润=该市场的单价-（生产成本+变动运输费）=单位产品的市场贡献毛益。实际上当单位产品的市场贡献毛益平衡时，直观的结果是四个市场的差价就是各市场的单位变动运输费的差额。（陈老师注：精彩。）当然在此并无否定其他各种方法之意，肯定也还存在其他分析方法，比如有些公司喜欢把产品数量均衡地投到个市场，这应该是在产品数量有限，又要考虑市场占有率时选择的策略，但数量足够多时则不宜这样做。事实上我们在投放市场时还应考虑到这几个问题：市场占有率；市场的延续性；隐含的品牌效应等（个人见解：当边际收益=边际成本，即边际利润为零时总利润达到最大，是指一个企业整体或某一产品的整体状况或某产品在某一市场的状况，比如要实现市场1中的产品A达到利润最大化，就必须有足够多的A投入一直到边际利润为零时，这时市场1中A的总利润达到最大，但并不意味着企业的利润就最大。因此我个人认为边际利润为零时用来衡量生产或投放某种产品的利润极限值，并不适用于比较分析各市场的获利能力）

二广告促销

这又是一个迷茫区，广告的效应有多强？有没有所谓的外溢效应？促销的作用又有多大？真的不好说，更多的时候是凭感觉随便投个几十万。（外溢效应是指在为本公司的某产品做广告时，实际上宣传的不止是自己的品牌还有这类产品，一定程度上也帮了别的公司宣传了这种产品）

模拟公司的运营规则上说的是广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。因此促销的作用可以通过实验，分析几组数据可得到1万元的促销能使该市场各产品的需求扩大5%左右（陈老师注：可能才在非线性）。实验方法：试用一期停止研发、工资系数不变（产品质量不变），广告不变，各市场加大促销费1万，此时市场扩大的需求=促销作用+市场自动扩大程度；因此同时还得对另一公司操作使得该公司一切条件不变，得出市场自动扩大的需求。（当然这个所谓的5%左右只是一次试验，可靠性不强，我个人认为北大在设计这样的模拟参数时应该更多的使用非线性，如果所有的未知参数或函数都只是一个线性问题，那么这样的模拟难度与价值都不会很大）

这样可以有效地避免夸大促销的作用，在分析研发作用时是同样要减去市场自动扩大。FINO公司简单的给出数据说1万促销可使需求增加10%，而研发一级又可使需求增长20%-30%，事实上他们同时又给出ABCD四种产品分别提价10、30、40、50而需求不变（他们根据提价而需求不变得出这几种产品对价格的敏感程度递增的错误结论，实际上这四种产品他们都是提了0.5%的价格，敏感程度及需求的价格弹性看的不是绝对数值），他们并没考虑到市场的自动扩大，只是认为这几种产品对价格都比较缺乏弹性而以，事实上在完全区分开

各种因素后会发现这几种产品的需求都是富有价格弹性的。通过检验，把促销增加2万很容易看到需求增加的是15%左右而不是20%

广告的作用完全凭感觉，由于它是一个长期影响，因此一次实验得出的数据根本说明不了什么，作为参赛队员是没有时间与精力做大量实验去验证不确定的数据的，更何况还有竞争对手的相对影响，如果谁可以同时操纵十六个公司，那么分析出来的参数要有价值多了。根据ABCD四种产品的技术含量由低到高的排序，结合现实生活，可以得出他们的广告费用也应呈现出由低到高的趋势。如果有主打产品，那么他的广告也应是主打的。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。关于广告促销费用的数量问题，根据别的公司经验，可以在开始的时候投个二三十万，最后增长到六十万左右就差不多了。下面是一家实施均衡发展战略的公司最后两期的数据：模拟第七期，四产品的广告分别为6万、7万、8万、9万，四市场的促销分别为8万、8万、9万、9万；模拟第八期，四产品的广告分别为5万、6万、7万、8万，四市场的促销分别为10万、10万、11万、11万。（仅供参考）

三定价策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响，因此定价方法可分为成本导向，需求导向和竞争导向三大类。由于我们公司模拟的是一个完全竞争市场，实践也证明产品的价格主要由本产品的市场需求决定，同时受制于竞争对手，成本费用仅起参考作用。

价格与需求之间的具体数量关系（即需求的价格弹性系数）应该是每家公司最为关心也是最为头疼的事了，其实分析方法大家都是知道的，需求的价格弹性系数=需求变动百分比/价格变动百分比。由于市场本身的不稳定，再加上几乎每期都有公司倾销或抬价，仅通过一次数据观察的出的结论极其不具说服力，要找到一个比较稳定的弹性系数是一件非常不容易的事，或许本身就不存在一个稳定的弹性系数。

在具体定价时，一般都是分析本公司以前各期特别是最近两期价格与需求的变动关系，同时分析参考四类竞争对手的需求（由市场份额计算出一个大约值）与价格的关系：市场份额最大者；市场价格最高者（份额不为零）；市场份额与本公司最接近者；市场价格与本公司最接近者。尽管价格与需求的关系十分微妙，但我们仍经常可以看到一些公司可以把市场价格定得近乎完美——零库存零订货。

对于不少公司认为的ABCD四种产品的需求价格弹性呈现递增态势，本人持保留态度，因为就我个人的观察得出的结论是差不多，不稳定，并且需求的价格弹性一般在5-10之间不等。因此都是富有弹性的，并不能像FINO公司那样

以为需求对价格变化呈现刚性。比如卖3000的A价格下降300，卖13000

的D价格下降1300，需求都增加50%时，他们对价格的敏感是一样的。

对于四个市场的差异，有同学形象地指出：一二市场是国内市场，而三四市场是国际市场。这我们都是有同感的，三四市场虽然运输费昂贵，但其消费水平远远高于一二市场，需求十分旺盛，需求弹性也相对更大一些，在模拟中每家公司也是将可以赚取高额利润的国际市场作为主攻市场，实际上当我们做到四个市场的单位产品贡献毛益基本平衡时，三四市场也已经成为主打市场。（陈老师注：应予注意。）

*下面将公司的运营分为前、中、后三阶段，分别讨论公司在各阶段的定价策略。

在公司运营中，整体战略显得尤为重要，到具体各期的时候还有一个分期战略，当划分出三个阶段时就还有个阶段战略。

前两期的定价似乎有点儿“矒”的感觉，在初始条件下它没有给我们产出最大量的产品，在国内市场给我们积压了大量的存货，而国际市场尚未开发已有部分订货，A、B产品只有一级，C、D产品尚未研发投产（但已存在一个低价格下的低需求），广告促销十分微薄。

第一期我们会投入二三十万的广告促销，开发C或D，还可能在继续研发A、B，从上期末的需求来看，本期A、B的供货相对较多，十多家公司都开始走自己的路线运营，在整个市场上，A、B开始进入成长期，需求增长迅速，C、D 也进入引入期，市场价格受到很大影响。在实际模拟中，几乎每家公司都会在第一期疯狂抬价，唯一的区别就是抬多少，当其他条件既定的情况下，涨价多少基本上取决于本公司打算出销售多少货物。

有人认为第一期就应该清空所有市场存货，为企业的迅速发展扫清障碍。其实不然，经过长期的经验总结，一般第一期把市场供给的3/4左右卖出去是比较合适的。下面来分析一下，在前两期，我们的机器数是一定的，产能不变，公司有足够的可发行债券和银行贷款及现金是不会缺钱的，没必要担心资金的周转问题。我们的奋斗目标是两期的综合利润最大化。

对AB产品而言，现在需求快速增长，在产能不变的情况下我们如何满足增加的需求呢？当然可以提价，但考虑一下把第一期的1/4挪到第二期来是不是总价值更大一些，首先第一期出售的3/4价格可以更高，那1/4也会具有更大价值，当然第二期所产的产品价格会降低，那么何以见得总利润会增加呢？如果你对这几种产品的价格弹性系数>1（即富有弹性）表示认同那么就没什么问题了。并且这儿还有一个微妙的潜规则：当我们第N期研发升级某种产品时，那么至少有25%的第N-1期工厂库存要与第N期的75%产品一起出售，事实上他们的等级质量都是不一样的，但在模拟中，我们发现我们并不能把这些不同质量的产品定以不同的价格，也不知道这些产品在市场上是如何分配，没有先进先

出或先进后出的概念，市场对他们统一识别为高级别高质量的新产品。因此对那些被挪到第二期出售的1/4市场供给被无形地提升了一个等级。

对于C、D产品更是如此，初始条件下需求少、价格极低，产量也小。它们的第一次定价可以参考A、B产品的成本利润率，当然模拟多了就可以凭经验了。第二期的现实情况是工人多，机器不变，而此时AB利润率具有明显优势，主攻AB是理所当然的。C或D产量十分有限，为了维持其利润率，也应将第一期所产的两期来出售，到第二期时由于广告、促销的作用（以及继续的研发），市场逐渐认同新产品，需求上涨明显。

把第一期的1/4市场供给拿到第二期去卖，除了利润最大外，还有一个重要因素就是第二期是一个典型的低产能高成本期，首先是第一期大量购买机器所发的债券利息，其次是分摊上期及本期各50%的研发成本。如果我们第一期把货物全部清空，就第一期的利润还比较可观，但第二期的利润将极其微薄。当然第一期的销售也不能太少，否则利润过低综合排名靠后，就真的会阻碍企业的发展。第二期必须把市场供给全部清空，少量订货绝对优于少量库存，因为第三期我们面临的是60%-100%的产能扩大（扩大多少在于第一期公司购买的机器数），市场的供给增长速度远远大于市场需求的增长速度。第一期卖3/4和第二期清空市场库存，也可以使得第三期市场供给与第二期市场供给（或期末需求）的落差相对缩小，有利于第三期的准确定价。（小强公司：要格外重视第一期的价格制定，高手之争）

中间四期是对整个公司运营最终结果起决定性作用的几期，为了获取最大利润，最大限度地加速资金周转，零库存零订货是每一家公司的理想，但事实上要做到这一点实属不易，市场中的不确定因素太多，当然不少公司能做到至少是部分市场做到。一般市场决策的结果会有以下几种：零库存零存货、少量库存、少量订货、大量库存、大量订货等。一般在此争议比较大也比较有价值的争议是少量库存与少量订货孰优孰劣（如果出现大量库存货大量订货，说明决策出现重大失误，公司领导人得做自我检讨，并承担相应责任）。下面就假设现在每个市场的供货数是100，需求的价格弹性为10。

先来看少量库存，如果平均每个市场有一个存货（这已经是很少的库存了），这16个存货的总价值为10万，我们要把这10万库存（1%的数量）卖出去得降价0.1%，总收入将增加9万，利润增加2万（因为降价是针对所有产品）。事实上10万（或9万）库存对企业的影响更重要的是资金运转而不是2万利润。（实际上那9万收入2万利润并没丧失，只是现在尚未实现）

再来看一下少量订货，也是假定平均每个市场一个订货，实际上就相当于平均每个市场有三个需求没被满足，需求过剩3%，意味着价格定低了0.3%，收入也就减少了3万，利润同样减少3万。产生订货实际上就是产品的价值没有实现最大化。

因此从利润及长远收益的角度来看少量库存是优于少量订货的（陈老师注：我赞成），但从短期资金运转来看少量订货更有益于公司正常运营（调整价格系数，结论不变）。到底如何取舍得看公司的具体战略：如果公司在扩大规模上比较谨慎，预留资金充足的话，则可以考虑少量库存；如果公司在扩大规模上比较冒险，财务上贴零运行，预留资金刚好的情况下则应更多考虑加速回笼资金以免现金断流，影响企业正常运作。而客观事实是那些谨慎的公司在那儿都挺慎重，而那些冒险家们在那儿都不怕死，这主要有领导人的风格所决定。

如果一个企业能做到的话，最好从第三期开始每一期都保存最初10万左右的少量库存（也就是一台机器的价格左右），那么企业的价值将达到最大，没有一个产品会廉价出售，将十分有力地促进公司的原始积累与长远发展。或许这只是那些有真实力的冒险家干的，对于实力、水平有限，勇气欠佳的公司建议使用稳重的少量订货的策略。

最后两期（或三期）是整个企业竞争模拟过程的冲刺阶段，每一个细节都不允许有任何闪失。在全国复赛中，与我们同组的传奇公司scut05mba前5期都以绝对优势遥遥领先于他的竞争对手（它的传奇是公认的，在前两期它能比别的公司总利润多出20-100万不等，当大家感觉到生存压力都降价时它却涨价，并且照样比谁都卖的好，利润总是它老大），可遗憾的是第六期不知道问题出在哪儿了，瞬间倒下，当然没有人会拉你一把或等等你的，不踩你一脚已经不错，事实上它最后还是挺不错的追到第4名了（如果不是它的公司发展战略有问题，如果它后四期的机器排名不是一直倒数前三，而是一直正数前三的话，或许它还可以再创造奇迹）。

对排名在前两位的公司而言，最后两期的目标是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已他们都会坚持平稳发展，和中期差不多，如果他们感受到自己的地位有可能会受到威胁，他们就会采取必要的保护措施，一般也就是第七期稍微调价适当压货（不多，能保护自己就行）如果本公司预计没有第九期，那么第八期也就是最后一期必须清空所有库存，即使有少量订货，如果预计有第九期那么第八期就应该继续压适量的货。对于那些靠正常发展难以进入前两名的而言，它们的手段措施就更冒进了，毕竟七项指标大部分都是本期指标，只要本期利润一上，就会产生连锁效应。当然他们是第七期还是第八期大量压货，在于本公司对是否加赛一场的预计，因为是否有第九期是完全随机的，这就是博弈，特别对排名第三第四的公司更是胜负在此一搏。是不是要压货，压多少货，就在于公司价格的调动。

全国预赛时比较著名的153赛区的N-SHOP与only5之争在博客里讨论的特别火，不仅因为他们的实力，同时因为他们在热身赛时已是老对手老朋友。他们的战略战术完全一样，分数也是不相上下，在模拟到第八期结束时没有人考虑过别的公司有晋级的可能性，但事实是他们赛区的第三名就博了第九期，他在第八期末压了200万左右的货。而此时的N-SHOP又创造了355万超高利润的奇迹（此时做的好的公司也就在300万水平徘徊），把老对手终于甩开。第

九期的结果是原来的第三以0.015的分数优势淘汰了实力派代表only5。在模

拟极有可能结束时屯货200万需要的不仅是勇气还有智慧。（N-SHOP在复赛时以死亡之组第一的身份晋级全国十二强）

注：关于期末压货战略，我们认为假如要压货的话应选择库存A、B，因为大量库存了哪一种产品就意味着下期得相对减少它的产量，库存A、B可以让下一期很自然的以产C、D为主，这十分有利于最后人均利润率的冲刺（因为工人规模得到有效控制），同时还由于产品库存变化使利润相对增长（在成本核算中详细分析库存变化）

四市场消息

为了使模拟更加贴切实际，在制定的规则里还添加了市场消息这一条，这是未来的预测消息，什么消息、消息的好坏是随机的，是否会发生对市场是否会发生影响也是随机的，它的结果只有两种：事件已经发生并已产生影响；事件并未真正发生或未造成影响。即使是前者，那么影响到底有多大，这都是不可预知的，怎样看待它也是由公司领导人的风格决定。以前我们公司也挺看重这条消息，但又找不出点儿什么东西出来，并且与好多公司都有同感，这条消息不管是否发生对市场的影响都是微乎其微的（我们认为即使产生了影响，这主要也是个公司对此消息作出判断并相应调整市场决策所致，心理反应大于实际市场反应）。我们也曾一段时间对此不屑一顾，可后来觉得还是看一下比较踏实。当然每个领导人对这种消息的心理反应是不一样的，如这样一条消息：市场3所在国与邻国发

生了边界冲突, 有导致战争的可能性, 若真如此,对经济贸易的影响是非常严重的。假设大家都认为这件事会发生，一般公司想的是本公司对该市场应该减少多少供货（或者是降低多少价格）比较合适。而我们公司的总经理想的总是我们的对手大约会减少多少供货（或降低多少价格），如果他们都减少了供货会不会满足不了需求，我们是否还应该增加供货，增加多少。反之亦然。当然每家公司领导的想法也是没法预测的（除非大家比较熟，对该决策者的性格偏好处事风格完全了解），这也是我们曾对此消息不屑一顾的根源所在，对这种完全没一点可预测性的50%概率的事件不劳心费神也罢，既要判断该事件会发生否，又要分析别人的想法，最后得出一个或许完全错误的判断。

五以产定销、以销定产之争

在校队选拔赛结束后交流经验时，就已经有“以产定销”还是“以销定产”的争论，辩来论去根本就没有一个定论，或许就不存在一个定论，当时只是一个旁听者，因为什么都不知道，事实上也如此。在现实世界的完全竞争市场中还在争论这个话题是没有任何意义的，但就因为这是一个虚拟世界，且在我们有限的经营期内，市场永远都达不到饱和，连边际收益=边际利润的这天都不会到来，就更别说盈亏临界点了。但是不是只要产得出一定卖得掉就可以说是“以产定销”了呢？不然。

在模拟中，许多社会化的因素全被理想化了，因此用不着现代以人为本的社会营销观念。作为生产总监的我对此也作了长时期的思索，似乎很难说就是谁决定谁。我个人认为这二不存在着绝对的“以产定销”或“以销定产”，在一期模拟决策开始前，都是一大堆数据，首先要做的事：市场部门分析市场数据；生产部门分析产能；财务部门分析资金状况及初步预算。然后三部门沟通交流，市场部需要怎样的产品数量与结构，生产部能产出怎样的结果，财务上能支持一个什么样的生产，生产部在财务与产能允许且不浪费资源的前提下最大程度地满足市场部的需要去组织生产，市场部拿着生产部的供货去运筹市场。最后由财务部编制一个详细的精确的本期预算及基本准确的后三期的预算（特别是下一期），需要的话就作出必要的调整，机器是最后由财务部与生产部共同研究决定购买多少最合适。

事实上现代企业都已从过去的“以产定销”或“以销定产”走到了现在的“产销

结合”“按需生产”，由于我们模拟的局限性，不论在原来的价格下需求有多少，

我们都必须最大限度地生产，只会调整价格而决不压缩生产（除非发生财务危机）。我想每个企业都不必再把过多的精力放在“以产定销”还是“以销定产”的争论，信的话那就已经有结论——“产销结合”，不信的话怎么也不会定论。