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项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆

首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644

一、整合管理

整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

1、输入和输出

【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。

工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）

【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。13个计划文件和3个及基准

工具和技术：专家判断、引导技术

【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。

提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；

记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；

做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；

实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；

得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。

工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议

【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。

监督实施过程中提出的变更；

收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；

测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；

如发现问题，提出变更。

评估绩效信息，做出预测，预测趋势（挣值分析（进度预测、成本预测）），以便推动过程改进；

得到工作绩效报告；

项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】

工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会议

【整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活。

整理变更控制过程贯穿始终，项目经理对此负最终责任；

机制：所有变更都必须以书面形式记录，每项记录变更都有责任人（项

目责任人或项目经理），—并纳入变更管理和或配置管理系统中，变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。变更机制可由CCB实施整理变更控制过程；

变更请求得到CCB（有时还需要客户或发起人）批准后，可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等。

方法：专家判断、会议、变更控制工具

输出：批准的变更请求、变更日志、更新

【结束项目或阶段】：打包交货。最后就把【验收过的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品或服务】交给客户了，然后总结积累经验。

小结：从技术工具上来看，整作管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）和开会、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行、监控项目工作】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】用变更控制工具，找CCB开会委员会去变。

二、范围管理

范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是667-4343-644的6，也就是有6个过程

【规范范围管理】：范围管理指导性指南，规定如何收集、定义、创建、确认和控制范围，用什么方法等

1.无从下手，得从章程入手，章程中有背景信息、高层级的产品描述和特征等，从章程中寻找信息，结合事业环境和组织资产，形成需求管理计划。

2.一个项目可能有多个阶段，最好每一个阶段制定各自的需求管理计划和文件，便于规划、跟踪、配置、测量。

【收集需求】：拿着老板签字章程找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户，得通过【干系人登记册），找到人之后，的看看管理干系人的原则【干系人管理计划），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程）。

工具和技术：调研（访谈、问卷调查、观察、原型法）、引导式研讨会（快速定跨职能和协调干系人差异，JAD、QFD）、焦点小组、群体创新技术（头脑风暴、思维导图、亲和图、多标准决策分析）、群体

决策技术（包括一致同意（德尔菲技术）、大多数原则（名义小组）、相对多数原则、独裁）、标杆对照、系统交互图、文件分析。

然后得到他们的需求了，记在重要的（需求文件】（客户->需求）里,其他范围管理都要用到它，需求文件的技术支持（需求跟踪矩阵】（需求描述-WBS可交付成果）也做好了。

需求文件包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过度需求、假设条件、依赖关系和制约因素

【定义范围】：筛选需求，明确收集到的【需求文件）哪些属于项目范围，得到最终的项目需求；根据得到的项目需求制定项目及产品的服务、成果描述。翻翻【项目章程），里面提到高层级需求和审批要求。一下子就总结成一个文档了（项目范围说明书】。

相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在确认和控制范围过程还是用需求文件，而没有用范围说明书。

项目范围说明书包括：项目范围、产品范围描述（逐步细化章程和需求文件中产品、服务和成果的特征）、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、假设条件和制约因素。

同时记得更新：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。

工具和技术：专家判断、产品分析（需求分析QFD、系统分析、价值工程等）、备选方案生成、引导式研讨会

【创建WBS】：在范围说明书分解出WBS。对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS 词典】，然后把项目范围说明书、WBS 和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊。

范围基准：经批准的项目范围说明、WBS和WBS词典。

工具和技术：分解、专家判断

【确认范围】：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

确认产品是否在范围内，首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文档）最新后，同时查看工作绩效数据，用它去核实“确认过质量的产品”【核实的可交付成果）(执行过程组中指导和管理项目工作输出“可交付成果”，经过控制质量后变成“核实的可交付成果”)的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】。

注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。

工具和技术：检查、群体决策技术（包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）

输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新

【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文档）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效数据），去对照【需求文档）得到项目范围实施情况做出的效果如何（工作绩效信息】，有问题就产生一个（变更请求】。注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。更新项目管理计划和项目文件。

从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看定义范围就是定义要做的事情，

也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析创建WBS 就是分解，一层层（分解）到工作包核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差

三、时间管理

时间管理是667-4343-644的第7个过程。这是制定管理进度的过程，包括规划、定义活动、排序、估资源、估持续时间、制定进度、控制进度。

【规划进度】：结合项目管理计划，看看章程中的高层定的计划和审批要求，规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法和工具，确定格式和准则。

【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动

加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了

工具和技术：分解、滚动式规划、专家判断

【排列活动顺序】：活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，因为不同的产品的特征不一样，考虑软逻辑和硬逻辑（如盖房子必须先打地基），所以再让他看看【范围说明书），看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（进度网络图）来排，画圈圈，填活动名称，用箭头连可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（进度网络图】。

工具和技术:紧前关系绘图法（FS/FF/SS/SF）、确定依赖关系、提前量和滞后量

【估算活动资源】：确定每个活动要用多少人、和物品（均可以采购）。参考资源日历给活动标上资源。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，还得查查“估算成本”的输出【活动成本估算），然后在查查【风险登记册），最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资

源需求】，还要分配的资源类别（资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理。

工具和技术:专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算

【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动属性），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【范围说明书）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估

算】

工具和技术:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术（包括一致同意（德尔菲技术）、大多数原则、相对多数原则、独裁）、储备分析

【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具

和进度模型（如microsoft project和甘特图），开始画进度了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源分解结构）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、【项目人员分派）、【风险登记册）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，都录进去了就得到了（进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】，同时还形成了进度数据、项目日历。

工具和技术:关键路径法、关键链法

资源优化技术：资源平衡和资源平滑

进度压缩：赶工和快速跟进

【控制进度】：实时监控项目进度状态，判断状态，根据目前实际情况进行进度预测，看能否按照计划进行。这个和控制范围一样，拿每天收集的指导和实施工作情况产生的【工作绩效数据）和【进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面，最后得到（工作绩效信息】，发现问题就提出修改（变更请求】

工具和技术:绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链，挣值管理）资源优化技术：资源平衡和资源平滑

提前量和滞后量

进度压缩：赶工和快速跟进

四、成本管理

成本管理是667-4343-644的是有4个过程，讲的是管理钱的问题，其中包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。

【规划成本管理】：结合项目管理计划，看看章程中的高层定的总体预算，规定项目成本管理的各个过程、方法和工具，确定成本测量的计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其它规则等

【估算成本】：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，从【范围基准）里面的WBS工作包开始估算也可以从活动开始估算，时间急不急【进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要

这样花。

工具和技术:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、

三点估算、

储备分析、

质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术（包括一致同意（德尔菲技术）、大多数原则、相对多数原则、独裁）

输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新

【制定预算】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要备给老板看，再参考采购【协议）上进货花的钱，看看【资源日历）中人和物的成本，还需参考【风险登记册）中预防措施的话费，汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。

工具和技术:专家判断、成本汇总、储备分析、历史关系、资金平衡限制

输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新

【控制成本】：实时监控，发现实际与计划的差异，管理成本基准的变更过程。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【工作绩效数据）和预算中的【项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到（工作绩效信息】，和控制一样，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，要时刻注意有没有多花和少花以及够不够花，另外发现问题要提出修改（变更请求。

工具和技术:挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）、项目管理软件、储备分析

五、质量管理

质量管理是667-4343-644有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。

【规划质量】：参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大.

那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素。

所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本基准），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对表】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛

去打打就能提高的。

7中基本质量工具：（由初到细，有表面到根本）散布图、直方图、帕累托图、因果图、以及流程图、检查表和控制图

【质量保证】：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量测量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有“工作绩效测量结果”呢？过程中出问题是不需要文档的，有时间，范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】就好了。

【质量控制】：确认产品质量，确认产品变更。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效数据），和基准【质量测量指标）、【质量核对表）一起去检查分析产品【可交付成果）质量如何，得到一个文档即（质量控制测量结果】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（确认的可交付成果】，没有达到就提出修改意见（变更请求】；再使用变更控制委员会上【批准的变更请求）去检查产品是否按要

求改了，如果改了，就确认这个修改（确认的变更】

六、人力资源管理

人力资源管理667-4343-644是有4 个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

【制定人力资源计划】：定找人计划。通过时间管理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源需求），才知道如何定义找人计划，即（人力资源计划】，包括角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划（招募、资源日历遣散、培训、认可与奖励、合规性、安全）

工具和技术:组织图与职位描述（层级型（高层级角色）、矩阵型和文本型（记录详细））、人际交往、组织理论、专家判断、会议

【组建项目团队】：去找人。通过“项目管理计划”把人找来了整理成一个清单即（项目人员分派】，并且把每个人具体可用时间写下来成（资源日历】

工具和技术: 预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析（可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度等）

【建设项目团队】：提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK，通过【项目人员分派）联系到所有团队名单，参考【资源日历）

得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加party 了。最后项目经理把类似所有的“腐败”的效果记下来，整理成团队融洽程度文档（团队绩效评价】。

工具和技术: 人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可和奖励、人事测评工具

【管理项目团队】：解决团队成员间冲突，提高团队效率。有【项目人员分派）这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评价）和【问题日志）就知道如何解决成员冲突了，再根据项目目前执行效果即【工作绩效报告），判断是否要提交团队效率，来管理团队。发现问题提出（变更请求】

工具和技术: 观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能

一建各科记忆口诀总结

总结目录一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费：二环夜临大水，支架已安稳（文），保定无（污）公害，公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析 -考核（预计控，算分考） 3、施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理项目的人、机、物、资等生产要素；进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签署有关合同。（班配配队、指外签）5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可

检查） 6、施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检查须持证，措施计划要培训，机械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。 8、合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附件，专用合同条款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、计算直接工程费，工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面） 10、施工预算审查法：司徒审查法——全面分组标准，对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过：三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事

一建管理速记口诀

一建管理速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。口诀：绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。口诀：两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容：（1）工程概况；（2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排；（4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工；（5）主要技术经济指标。

【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序：（1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；（2）计算主要工种工程的工程量；（3）确定施工的总体部署；（4）拟订施工方案；（5）编制施工总进度计划；（6）编制资源需求量计划；（7）编制施工准备工作计划；（8）施工总平面图设计；（9）计算主要技术经济指标。【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041—1所示）：（1）项目目标动态控制的准备工作将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。（2）在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

建筑一建记忆口诀

建筑一建记忆口诀二二、验槽的必备条件： 1、勘察设计建设（监理）施工等单位有关负责和技术人员到场 2、基础施工图和结构设计总说明 3、详勘阶段的岩土工程勘察报告 4、开挖完毕、槽底无浮土、松土，条件良好的基槽二三、无法验槽的情况： 1、基槽底面与设计标高相差太大 2、基槽底面坡度较大，高差悬殊 3、槽底有明显的机械车辙痕迹，槽底扰动土明显 4、槽底有明显的机械开挖、未加人工清楚的沟槽、铲齿痕迹 5、现场没有详勘阶段的岩土工程勘察报告或基础施工图或结构设计总说明。二四、图－－放钎点线－验钎点线－就位打钎－记录锤击数－拔钎－盖孔保护－验收－灌砂 1、天然密度 2、天然含水量 3、干密度 4、密实度 5、渗透性 6、可松性 7、内摩擦角二六、影响高厚比的因素： 1、砂浆强度 2、构件类型 3、砌体种类 4、支承约束条件 5、承重和非承重 6、墙体开洞 7、截面形式第二章一、施工总进度计划编制依据：图书自算按需求，行成规定（在总承包企业的总工程师领导下编制） 1、全部设计施工图纸与变更洽商 2、工程项目承包合同与招投标书 3、工程项目所在地自然条件与技术经济条件 4、工程项目设计概算与预算资料、劳动定额、机械台班定额 5、工程项目主要施工方案与措施、施工顺序、流水段划分 6、工程项目需要的主要资源 7、建设单位与上级部门对施工的要求 8、现行规范、规程和技术经：图文起源与体现总施主（项目经理组织，技术负责人领导下编制） 1，施工图纸与设计单位对施工的要求2、主管部门的批示文件及建设单位对施工的要求 3、施工企业年度计划对工程的安排和规定的有关指标 4、资源配备情况 5、预算文件和国家与地方的规范等资料 6、建设单位可能提供的条件和水电供应情况 7织总设计或大纲对工程的有关部门的规定的安排 1、编制说明 2、施工总进度计划表（图） 3、分期实施工程的开竣工日期及工期一览表 4、资源需要量及供应平衡表四、单位工程进度计划内容：:1、工程建设概况2、工程施工情况3、单位工程进度计划，准备工作计划，劳动力需用量计划，主要材料、设备及加工设计，主要施工机械和机具需要量计划，主要施工方案及流水段划分五、施工总进度计划编制步骤：独后分段，开竣解计持初总 1、根据独立交工系统的先后顺序，明确划分工程项目的施工阶段，合理确定各阶段各个单项工程的开竣工日期 2、分解单项工程，列出每个单项工程所含的单位工程和每个单位工程的分部分项工程 3、计算每个单项工程、单位工程和分部工程的工程量 4、确定每个单项工程、单位工程和分部工程的持续时间 5、编制初始的施工总进度计划，为使计划清楚明了，可分级编制 6、进行综合平衡后，编制正式的施工总进度计划图。七、单位工程进度计划编制步骤： 1、收集编制依据 2、划分施工过程、施工段和施工层 3、确定施工顺序 4、计算工程量、计算劳动量和机械台班需、绘制可行性施工进度计划图7、优化并绘制正式的施工进度计划图 (项目经理组织编制，报企业相关管理部门审批后实施) 1、工程承包合同、设计图纸和相关文件 2、施工组织设计、专项施工方案和项目计划 3、国家和地方相关的法律法规、技术标准、规范规程 4、企业和项目经理部的质量管理体系文件及其要求九、项目质量计划的内容： 1、编制依据 2、工程概况 3、质量目标4项目质量管理体系5、项目资源管理6、产品实现 7、测量分析与改进8、文件和记录的控制9、创优措施10、项目质量计划的管理十、地下防水隐蔽工程验收的内容：鸡眼设穿，盲岩超缝 1、卷材、涂料防水层的基层 2、防水混凝土结构与防水层被掩盖的部分 3、设备和管道穿过防水层的固封部位

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀一方针：安全第一，预防为主。二类危险源：能量意外释放、约束失效。三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故三同时：同时设计，同时施工，同时使用。三宝：安全帽、安全带、安全网。三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。建安工程费用构成：建筑工程费用组成口诀二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工规费: 保：社会保障定：定额测定无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害企业管理费:

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

记忆口诀一建管理

2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

九大管理记忆口诀2015

2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本（）内为工具过程名输入输出工具和技术范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模）围管理计划2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章初环组管理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家）说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案 2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文 4）批准的变更申请创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动）分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产— 3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格式项管分典和基准（降书同 4）滚动波式计划祥书）范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和工作检查（检查） 2）可交付物2）变更申请项管范书交分典— 3）更新的WBS和WBS字典交工分典变范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管） 2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划 3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控 4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效— 4）配置管理系统项管更组变工效

进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板 3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分— 4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更 5）规划组成部分活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法 3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑— 4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更 5）批准的变更请求 5）利用时间提前量与滞后量活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾）估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析 3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属— 4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分 5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算 6）项目管理计划活动历时估算 1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备） 2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算 3）项目范围说明书3）参数估算项管环组日清属需范书 — 4）活动清单4）三点估算历时和属性 5）活动属性5）后备分析 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划制定进度表 1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法） 2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法 3）活动清单3）进度基准3）进度压缩 4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析 5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡 6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法 7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件项管网图组范书，获得日 8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历清属资历（获得无意） — 9）项目管理计划9）进度管理计划（更新） 9）调整时间提前与滞后量项管进表变进管，日历属 10）进度模型需模基准进度控制 1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统 3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量 4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变— 5）推荐的纠正措施5）偏差分析项管纠组模基准，绩效衡 6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属 7）活动清单（更新）7）资源平衡 8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析 9）项目管理计划（更新）9）进度压缩

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。第一章项目管理框架部分【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

一建建筑实务记忆口诀_亲自整理

一建建筑实务记忆口诀_亲自整理预览：一、石灰的技术性质： 1、保水性好保 2，化较慢强度低硬 3、性差爱 4、硬化时体积收缩大收 5、吸性强硬化含干燥结晶与碳化两个过程二、水泥强度因素1、合料混2、水泥孰料的组成熟3、石含量搞 4、细度细 5、期领 6、护条件养 7、试验方法（胶砂法1：3）室三、水泥选用 1、露水不（普）干靠什（渗）么(磨) 2、火山抗渗秦（侵）大师（湿） 3、复矿就怕渗水快 4、火怕露水赶（干）快磨说明：第一句为普通水泥（P.O）宜用环境：严寒露天、水位升降、普通环境、干燥、抗渗要求、耐磨要求。第二句为四大类水泥宜用：受侵蚀作用、厚大体积、高湿和长期水中，火山灰(PP)还用于抗渗要求。第三句为复合(PC)与矿渣(PS)水泥不宜处：抗渗要求、水位升降、快硬早强、高强。第四句为火山灰与粉煤灰(PF)水泥不宜处：露天、水位升降、干燥、快快硬早强、高强、耐磨要求。四、砼技术要求：水细水粗加掺合 1、水泥强度是砼的1.5~2.0倍。 2、细料在4.75mm 以下。 3、粗料大于5.0mm，粒径增大，比表面积减小，水泥用量减小。 4、外加剂用量不大于水泥质量的5%，室内用的释放氨量必须≤.0.1% 5、掺合料用量最大的是粉煤灰五、影响砼和易性的因素 1、位体积用水量单 2、砂率杀 3、成材料的性质朱 4、间时 5、温度温（朱时茂的兄弟）六、砼的耐久性：耐久抗身冻，勤俭化钢筋抗侵蚀、抗渗、抗冻、碱骨料反应、碳化、钢筋锈蚀、 1 七、石膏特性快硬微胀防火好，孔多耐水抗冻差 PS孔隙率高、耐水性与抗冻性差。不宜用于高温环境。八、装饰玻璃：喷压采乳由宾客 PS：彩色平板、乳花、釉面、冰花、刻花九、钢化玻璃特性 1、械强度高鸡 2、弹性好蛋 3、稳定性好热 4、碎后不易伤人水 5、可能发生自爆十、夹丝玻璃特性：安火枪 PS：安全性好，钢丝做骨架，碎片不飞散伤人。防火性好，受热炸裂玻璃仍固定，防止火灾蔓延。防盗抢：玻璃碎后钢丝网仍可保持一定的阻挡性。可切割，断处做防锈十一、夹层玻璃，可达9层透明冲击不伤人 1透明度好。2、抗冲击性高。3、由于PVB胶片的粘合作用，玻璃破碎时，碎片也不会散落伤人。4、采用不的玻璃片，可且有耐久耐热耐湿耐寒的性能。十二、中空玻璃 1、学性能良好光 2、保温隔热，降低耗能 3、防结露防 4、隔性能良好声 PS：可降噪30~40分贝十三、土方机械的选择一式双击双工地，先量后挖有运距基础形式，土方机械的特点、现场和机具设备的条件、工程规模、工期、地质、地下水，土方量，开挖深度，运距。十四、基坑开挖原则开槽先撑，先撑后挖，多层开挖，严禁超挖十五、浅基坑支护 1、斜柱支撑斜 2、型钢桩横挡板支撑钢 3、短桩横隔挡支撑短 4、锚拉支撑毛 5、临时挡土墙支撑临时 6、挡土灌注桩支护当 7、叠袋式挡土墙支护爹

项目管理师记忆口诀

软考项目管理师记忆口诀信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下：九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸信息系统生命周期：花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)（包）袱——复合图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效

一级建造师建设工程项目管理背记口诀最强记忆口诀篇

一级建造师建设工程项目管理背记口诀 (1)实施阶段——夜色施工用钱保——设设施工用前保 1)项目管理的核心任务——项目的目标控制 2)建设工程管理的核心任务——为工程的建设和使用增值 3)业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 4)安全管理是项目管理中最重要的任务 (2)项目不同参与方——夜色施工总承包——业设施供总承包 (3)全寿命周期——绝食死命——决施使命 (4)组织工具——结结分分流程结 (5)组织结构模式——一长不跨难适大、多二大 (6)管理五环节——提出问题、筹划(提出、比较)、决策(方案)、执行(决策)、检查(是否执行、执行效果)——问话侧行检查——问划策行检查 (7)管理职能分工表——班子内部项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工——李门岗——理门岗 (8)建设项目工程总承包的基本出发点——借鉴经验、组织集成化、克服分离使投资增加、克服协调影响进度——经走头进——经组投进 (9)建设工程项目总承包的核心——通过设计与施工过程的组织集成、紧密结合、项目增值，多数变动总价合同——组合增值变总价 (10)施工总承包管理与施工总承包模式的比较——工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择和认可不同、对分包单位的付款不同、对分包单位的管理和服务相同——何工吩咐管、一同四不同——合工分付管、一同四不同 (11)施工组织设计的基本内容——工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标——盖不严、进瓶子——概部案进平指(12)分部分项施工组织设计——针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程，如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程等 (13)项目目标动态控制——①目标分解确定目标控制的计划值②收集目标的实际值、定期比较，有偏差必纠偏③有必要则调整目标——分控调集比纠 (14)项目经理的权力——组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配——班配配对紫外线——班配配队指外签 (15)项目经理的职责——目标责任书规定；编实施规划进行系统管理；资源动态管理；建专业管理体系；授权利益分配；收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收；接受审计、解体善后；协助检查、评奖申报——话动专利输、收审年后

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。合书环组得章程输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。章书环组得初书输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。项管工效上效报----纠预变缺告输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

一建各科记忆口诀

口诀一、[工程项目管理] 总监理签字和监理签字的区别没有总监签字，不拨付工程款，不进行竣工验收。——记成管工程的一头一尾。没有监理的签字，不使用，不安装，不施工。——记成管工程的中间段。也发一个工程量清单计价模式费用组成的记忆方法,个中奥妙,自己体会建安费用工程清，分措其规税组成。分分人材机管利，暂暂计承他索证。环文安临各措夜，二大排降保已冬。规费排污保住工，税金城建教附营。劳工育财财税其，企管工办差固工。区别定额计价模式的措施费：环文安临夜，二大模脚完排降建安费用工程清——工程量清单计价模式下的建安工程费用分——分部分项工程费——人工费、材料费、机械使用费、企业管理费、利润措——措施项目费——安全文明施工费——环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费各专业工程的措施项目费夜间施工费二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费施工排水费施工降水费地上地下设施、建筑物的临时保护设施费已完工及设备保护费冬雨季施工费其——其他项目费——暂列金额暂估价计日工总承包服务费其他：索赔、现场签证规——规费——工程排污费社会保障费住房公积金工伤保险费税——税金——城市维护建设税教育费附加营业税总进度纲要的主要内容是：1、项目的实施的总体部署;2、总进度规划;3、各子系统进度规划;

每句取一个关键字，得出如下速记：墓碑(里程碑)总是一条(条件)不(部)归(规)之(子)路; 口诀二、项目经理应履行下列职责： (1)项目管理目标责任书规定的职责; (2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理; (3)对资源进行动态管理; (4)建立各种专业管理体系并组织实施; (5)进行授权范围内的利益分配; (6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收; （7)接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作;(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额; 二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。简单说就是下面两个：一是费用归集和分配; 二是计算出总成本和单位成本。口诀三、（一）总进度目标论证的工作步骤 (1)调查研究和收集资料;(2)进行项目结构分析; (3)进行进度计划系统的结构分析; (4)确定项目的工作编码; (5)编制各层(各级)进度计划;(6)协调各层进度计划的关系和编制总进度计划; (7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整; （8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。这个题一有2个考法，第一个考法是首先进行的工作，那肯定是调查研究，跟动态控制一样的东西，即使你没学过也应该猜的出来，第二个考法就是排序，排序的时候一般都是有上面标示蓝色的4个，这4个其实很好记，不用管里面的内容，只要记住2分2编就行了，这里有个很奇妙的规律，只要是出题，上面肯定有这四个，而且肯定是原话，你看2个分析里面是字数少的排在前面，下面2个编里面，也是字数少的排在前面，所以记住2分2编短在前肯定没错。（二）施工组织总设计的编制通常采用如下程序： 1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; 2.计算主要工种工程的工程量; 3.确定施工的总体部署; 4.拟订施工方案; 5.编制施工总进度计划;

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

2019一级建造师《建筑实务》必备速记口诀

2019年一级建造师《建筑实务》必备速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。口诀：绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。 (1)考虑项目进展的总体部署; (2)考虑项目的组成; (3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构; (4)有利于项目目标的控制; (5)结合项目管理的组织结构等。口诀：两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容： (1)工程概况; (2)施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案; (3)施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排; (4)施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工; (5)主要技术经济指标。【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序： (1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; (2)计算主要工种工程的工程量; (3)确定施工的总体部署; (4)拟订施工方案; (5)编制施工总进度计划; (6)编制资源需求量计划; (7)编制施工准备工作计划; (8)施工总平面图设计; (9)计算主要技术经济指标。【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下： (1)项目目标动态控制的准备工作将对项目的目标(如投资/成本、进度和质量目标)进行分解，以确定用于目标控制的计划值(如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。

一建项目管理口诀

[交流]实用背诵口诀：考试易混重点精华记忆口诀部分易混重点精华记忆口诀：合同解释顺序: 1、鞋中投砖，同归子弹 (鞋)协议---(中)-中标通知书----(投)投标书----(砖)专用条款;(同)通用条款 -----(归)规/标准----(子)施工图纸----(弹)工程量清单\报价单 2、鞋中投砖头，准指情报。你看这样也好记:鞋(协议)中(中标通知书)投(投标书)砖(专用条款)头(通用条款)，准(规\标准)指(施工图纸)情(工程量清单)报(工程报价单)。台班单价: 1、长安大自然这漏税人 (长)经常修理费+(安)安拆费及场外运输费+(大)大修理费+(自然)燃料动力费+(这)折旧费+(漏)养路费+(税)车般使用税+(人)人工费 2、长安浙大漏税人自燃经常修理费+按拆及场外运输费+折旧费+大修费+养路费+车船使用税+人工费+燃料动力费=台班单价 3、机械台班单价七项费用安燃经养折大人安：安拆及场外运输费燃：燃料动力费经：经常修理费养：养路费及车船税折：折旧费大：大修理费人：机上人工费。项目管理流程记忆小窍门成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核预测计控核分核投资偏差四大原因： 1、客观原因：人材然基交社法，客观原因有其他。

2、业主原因：资规组织手续少，付款延时协调差。 3、设计原因：设计缺陷设标变，图纸延误结构变。 4、施工原因：施工组织不合理，质量事故进度偏。描述：双代号网络计算简化图学习经验，简单总结： 1、确定目标，树立信心，(别人能过我为什么不能) 2、努力学习，要下苦功，(为了目标要向“钱”冲) 3、善于总结，灵巧记忆，(良好的方法记忆的保证) 4、多听多看，多想多练。(没说的---------下功夫!)