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破局：集团化运营将成检测认证机构整合改革新模式

从去年2月机构整合文件的发布，到今年3月质检系统检验检测认证机构整合指导意见出台，上至管理部门，下至地方各局，各地整合动作频频。相较于去年，今年的整合动作似乎“小”了许多。除了质检总局出台的系统内机构整合指导意见，以及贵州、甘肃、湖北等中西部的几个省份的一系列举措，关于整合工作的内容，确实有点“雷声大、雨点小”的节奏。

由此也可见，机构整合工作已经完成了前期的部署、动员，进入了更加复杂的操作层面。因此，整合的动态会趋于平静，毕竟按照国务院转发的整合指导意见，机构整合的总体目标实现将至2020年，在政策出台上，很多事情需要从长计议。

但是，在已经进行的机构整合中，一个词汇不容忽视，那就是组建集团。

盘点去年以来，各地或者各系统发布的文件、召开的会议、以及已经完成的动作，组建的检验检测认证集团已近10家。加上已经运作相对成熟的中检集团、中国建材检验认证集团、华测检测认证集团等大的机构，这些新组建的集团公司，同样将成为未来检测认证行业的主力军。

或许未来，检测认证行业将成为国内“集团军”对垒外资机构的局面。那么，目前已经筹建或者即将筹建的检验检测认证集团又有哪些呢？下面根据相关报道，一起来盘点一下。

重庆检测认证（集团）有限公司组建完成

上周五（6日），重庆检测认证（集团）有限公司完成组建，这成为近期检测认证行业内的一个不小的动作。

据介绍，该公司将在重庆市计量质量检测研究院现有检定、监督检验业务外，开展校准、测试、检验、认证、仪器设备销售、维修等服务。业务范围涉及计量器具校准，计量产品检验、维护，纺织品、鞋类、皮革检测，黄金珠宝、食品、化妆品检测等多个领域。

这次整合是根据《关于同意市计量质量检测研究院投资组建重庆检测认证(集团)有限公司的批复》完成的。

中国特检集团有望年底正式挂牌成立

在今年6月，质检总局在成都召开检验检测认证机构整合改革专项小组座谈会，对前一阶段质检系统整合改革进行总结，对2015年整合工作计划进行完善。在这次会议上，三大检验检验检测认证集团浮出水面。

据有关消息透露，中国特检集团已于2014年底正式启动组建工作，已形成组建方案上报总局和中央编办审批，力争在年底前正式挂牌成立。

其实，中国特检集团的组建工作，已经有了实质性的进展。去年11月，中国特检院、青岛特检院、宁波特检院等8家单位共同举办了组建中国特检集团的合作协议签字仪式。而到今年6月，集团发起的成员单位由举行签字仪式时的8家，陆续增加到了15家。

在组建方案中明确，中国特检集团将参照国际惯例逐步探索改造成非营利性机构，力争在2020年以前发展成为国内权威、国际一流的大型检验认证集团。

长江检测认证集团组建方案基本完成

同样是6月的座谈会，从湖北省质监局代表所做发言中获悉，长江检测认证集团组建方案已基本完成，即将以省政府文件正式印发实施。

组建长江检测认证集团的工作是14年9月，湖北省政府第44次常务会议进行部署后，组建筹备工作正式启动。按照目前的组建方案，根据组建思路：整合进入集团的机构主要是湖北质监系统省本级7家技术机构和重点市州质监系统9家技术机构，其中包括13个国家级质检中心。下一步，再以集团为主体，推动同城同类和跨部门、跨行业、跨层级检验检测机构以资产为纽带加入集团，引进境内外重要战略投资者；

广州检验检测认证集团年底前将投入运营

到2020年，将把广州检验检测认证集团打造为具有知名品牌的国内领先、国际一流的综合性现代化大型检验检测集团。这是广州市质监局在上述座谈会发言时，提到的检验检测机构整合工作思路。

该代表同时透露，《广州检验检测认证集团组建方案（草案）》已形成征求意见稿，在向相关部门征求意见后，最终修改、完善，形成送审稿上报广州市政府。2015年底前广州检验检测认证集团将投入运营。

集团定位为市管大型国有集团企业，原则上不再开展公益性检验检测业务，集团成立后以独立企业法人形式存在，由市质监局代管，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。在条件成熟后，集团将以市场为导向、以资产为纽带，采用转让收购、品牌加盟等方式，跨行业跨地区整合相关检验检测认证业务。

上海、安徽欲打造检验检测认证集团

今年3月份，有媒体报道，上海市特种设备监督检验技术研究院与安徽省特种设备检测院在合肥签署战略合作协议。媒体报道，此举也是两地加快推进检验检测认证机构整合改革，培育技术能力强、服务水平高、规模效益好、具有一定国际影响力的检验检测认证集团迈出

的实质性一步。因此有猜测，两地欲打造检验检测认证集团。

根据战略合作内容，双方将在以下10个方面开展深度合作：一是人员交流与培养。二是技术经验共享与科研项目共同研发。三是业务、项目合作与开拓。四是仪器设备共享。五是制定共同发展规划。六是逐步实施统一管理模式。七是信息化共享。八是应急援助。九是统一对外宣传、树立品牌形象。十是建立决策沟通机制。

方圆将组建认证检验集团

今年4月，方圆标志认证集团成立了方圆标志认证检验集团筹建领导小组，将切实推进方圆与质检系统内外检验检测认证机构的整合重组，构建股份制方圆标志认证检验集团。同时召开了筹建领导小组第一次会议，明确了领导小组及下设工作组的人员构成、目标任务及后续工作要求与安排等。

在今年3月质检总局正式印发《全国质检系统检验检测认证机构整合指导意见》（国质检科〔2015〕86号，以下简称《指导意见》），对质检系统检验检测认证机构整合工作做出部署。《指导意见》中明确，支持方圆标志认证集团发挥品牌与全国性网络优势，以市场为导向、以资本为纽带，与质检系统内外检验检测认证机构进行资源整合，重组构建股份制方圆标志检验认证集团。

甘肃将组建2个检测集团

去年11月，甘肃省人民政府第60次常委会议，对加快甘肃省检验检测认证机构整合工作做了专题研究。甘肃将省质监局所属的甘肃省锅炉压力容器检验研究院和甘肃省特种设备检验研究院作为试点，整合省内同类机构，形成甘肃省特种设备检验检测集团；以归口省工信委管理的甘肃省建材科研设计院作为试点单位，整合省内建材行业检验检测机构，形成甘肃建材产品检验检测股份集团；在市级层面，在庆阳市进行区域性整合试点，以庆阳市产品质量检验所为基础，将市属国有产品质量检验检测机构整合成庆阳市产品质量综合检验检测中心，总结经验，逐步推进。

成检公司同城整合整体效能基本实现

成都产品质量检验研究院有限责任公司（以下简称成检公司）没有在名字中加入“集团”二字，但其却开创了全国省与副省级城市质检机构整合的先例，并且已经运行了一年多时间，整体效能基本实现。

据悉，成检公司现已拥有建材、包装、家具、光伏等10个国家产品质检中心，固定资产10亿元，其中检验检测仪器设备7200余台（套），总价值约近4亿元。拥有一支集管理、专业技术和营销“三位一体”的人才队伍。公司还具备石化、电器、珠宝、轻工、包装等4100余种产品、10700余个参数的检测技术服务能力。特别是发挥公司化运作体制优势，成功取得了建设工地材料见证检测资质，消防产品见证检测也获得四川省消防总队批准。

公司整合后检测业务持续增长，仅2014年就完成工业产品检验任务40704批次，完成食品检测45340批次，形成《产品质量安全风险分析报告书》203份。

机构整合，将成为检测认证行业未来几年的话题。而组建检测认证集团，或将成为整合工作的破局之选。如今，质检改革、机构整合都已进入深水区，寻找一条适合机构发展、符合当地检测认证市场的整合之路，成为地方各局需要深度思考的问题。

机构整合破局，除了组建集团，期待有更多的模式，成为大家参考学习的范本。

（来源：作者|尤里来源|观察家，由北测检测编辑整理发布）

检验检测认证机构一体化相关资料整理

一、整合改革工作的大背景党的十八届三中全会要求“全面深化改革”。党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出了全面深化改革的指导思想。紧紧围绕经济、政治、文化、社会、生态文明、党建等六大改革主线，涵盖15个领域、包括60个具体任务。《决定》指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。《决定》要求：积极发展混合所有制经济，推动国有企业完善现代企业制度，支持非公有制经济健康发展。建立公平开放透明的市场规则：实行统一的市场准入制度。最大限度减少中央政府对微观事务的管理，市场机制能有效调节的经济活动，一律取消审批。全面深化改革既是广大人民群众的热切期盼，也是决定当代中国命运的关键抉择。在新的历史起点上全面建成小康社会，加快转变经济发展方式，让群众过上更好的生活，必须依靠全面深化改革。二、整合改革工作的必要性（为什么要进行机构改革）检验检测认证机构整合，是国务院机构改革和职能转变的一项重要任务，是促进我国检验检测高技术服务业做强做大的重要举措，对推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变具有现实意义。（一）整合检验检测认证机构是国务院机构改革和职能转变的一项重要任务。党的十八届二中全会和十二届全国人大一次会议审议通过的《国务院机构改革和职能转变方案》明确提出，整合一批业务相同或相近的检验、检测、认证机构。国务院办公厅关于实施《国务院机构改革和职能转变方案》任务分工的通知（国办发〔2013〕22号）将这项工作列为一项重点任务，明确由中央编办、质检总局会同有关部门负责，2013年到2015年按年度分三批完成。2014年2月，国务院办公厅又转发了《关于整合检验检测认证机构的实施意见》（国办发〔2014〕8号），对10个重点部门23个相关部门，进一步明确了6个方面19项推进整合的任务。这是国务院新一届政府在新时期做出的一大决策，也是转变政府职能，推进政事分开、事企分开、管办分离的一大举措。（二）整合检验检测认证机构是做强做大检验检测认证行业的客观要求。

光伏检测机构国内外检测机构对比

一、国外同类检测技术机构 1、德国技术监督协会（YUV集团），为太阳能光伏产品提供较完善的测试和认证服务，检测认证产品覆盖地面用晶体硅电池组件，地面用薄膜电池组件，接线盒，连接器，光缆、背板、逆变器，该集团承担全球70%以上的光伏组件测试和认证业务。目前扬州光电产品检测中心作为其中国境内指定的测试实验室；2007年该集团在我国上海成了了光伏实验室，是我国唯一一家经DATECH认可并拥有100%光伏测试能力的专业机构。 2、ASU-PTL（美国亚利桑那州光伏检测室），是全球三大光伏认证检测室之一，也是美国唯一一家经过授权可进行光伏产品设计资质认证和型式认可的实验室。 3、VDE检测认证研究所（德国奥芬巴赫）是欧洲最有经验的第三方测试认证机构。产品测试涵盖完整的光伏系统、光伏组件、功率逆变器、安装系统、连接器和电缆。服务内容包括根据VDE和IEC标准的安全测试、环境试验、现场符合性监督/检查，并能颁发VDE、VDE-GS、VDE-EMC、CB证书。 4、美国安全检测实验室（UL），是一家独立的安全认证机构，全球首家制定光伏产品标准的第三方认证机构，也是CB体系下美国唯一一家具备核发和认可双重资格的国家认证机构，可颁发IECEE CB证书，2009年进入中国在苏州建立了光伏卓越技术中心，是UL在亚洲地区规模最大的光伏实验室。 5、Intertek天祥集团（英国）是世界上规模最大的消费品测试检验和认证公司之一，可依据CE、UL、CSA、IEC、EN标准进行检测，包括性能检测和安全检测，涉及晶体硅太阳能组件、薄膜太阳能组件、充电控制器、变极器等。 6、瑞士同标标准技术服务有限公司（SGS） 7、欧洲委员会联合研究中心的环境可持续发展研究所 8、法国国际检验局（BV）二、国内 1、中国电子科技集团第十八研究所，是我国最大的综合性化学物理电源研究所、国防工程一类所，是我国成立最早的光伏测试单位，是世界上四个具有光伏计量基准标定资格的实验室之一。目前，该机构已和美国UL建立合作关系，检测产品涵盖了晶体硅太阳能组件、控制器、逆变器、光风互补发电系统。 2、上海空间电源研究所，隶属于中国航天技术总公司上海航天局，主要认证产品晶体硅太阳能组件、薄膜太阳能组件。 3、中科院太阳光伏发电系统和风力发电系统质量检测中心，即“中日合作太阳能光伏电池检测室”，该实验室已具备完全按国际电工委员会（IEC）标准对光伏电池及组件进行质量评估的能力。 4、国家太阳能光伏产品质量监督检验中心，是继美国、德国和日本之后的第四家从事光伏产品质量监督检验的国家级机构，该中心与SGS-CSTC通标标准技术服务公司合作，共同开展国内外光伏检测认证服务，该中心可提供太阳能电池及组件、储能电池、光伏系统、控制器及逆变器、光伏应用产品及原辅材料检测认证服务。 5、CGC鉴衡认证中心，是经国家认证认可委批准由中国计量科学研究院组建，主要致力于风能、太阳能等新能源和可再生能源产品标准研究及产品认证的第三方机构，检测认证范围包括地面晶体硅光伏组件、控制器、逆变器、独立系统。 6、深圳电子产品质量检测中心，是中国南方首家光伏电池产品认证检测实验室。 7、除上述检测认证机构外，还有扬州光电检测中心、国家光伏产品质量监督检验中心（成都）等。

全国质检系统检验检测认证机构整合指导意见

《全国质检系统检验检测认证机构整合指导意见》近日，质量与认证微信发布《全国质检系统检验检测认证机构整合指导意见》出台一文引发行业热议，检验检测机构整合话题再次成为热点。今日，认证君发布《指导意见》全文，并附《特种设备检验检测机构整合试点方案》，文章虽长，但干货很多。检验检测和认证认可是质量基础设施的重要组成部分。历经多年努力，质检系统检验检测认证机构建设成效显著，在加强质量监管、促进产业发展、支撑自主创新、维护群众利益、保障国门安全等方面发挥了重要作用，但也存在着功能定位不清、行政依赖较多、资源效率不高、综合能力不强、服务品牌匮乏、国际化发展滞后等问题，与我国国民经济和社会发展的需要不相适应。检验检测认证机构整合，是国务院机构改革和职能转变的一项重要任务，是促进我国检验检测高技术服务业做强做大的重要举措，对推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变具有现实意义。为深入贯彻落实《国务院关于促进市场经济公平竞争维护市场正常秩序的若干意见》(国发〔2014〕20号)和《国务院办公厅转发中央编办质检总局关于整合检验检测认证机构实施意见的通知》(国办发〔2014〕8号)精神，结合质检系统实际，现就质检系统检验检测认证机构整合提出如下指导意见。一、总体要求 (一)指导思想。贯彻落实党的十八大和十八届二中、三中全会精神，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用，坚持政事分开、事企分开和管办分离。结合质检行业特点，科学界定检验检测认证机构公益性和经营性职能定位。通过政府主导、创新驱动，大力推进整合，优化

布局结构，扩大开放合作，激发市场活力，全面增强检验检测认证公共服务能力，不断提升检验检测认证服务业水平，为建设质量强国夯实技术基础。 (二)基本原则。——坚持科学规划、做强做大。结合全国质检技术体系规划建设，通过检验检测认证机构区域整合及跨层级、跨区域、跨领域整合，壮大规模，提升实力，减少数量。今后，质检部门原则上不再直接设立一般性检验检测认证机构。——坚持法治引领、市场驱动。加快推进检验检测认证有关政策法规清理工作，进一步完善相关法规制度。统一检验检测认证机构资质管理，有序放开检验检测认证市场，营造各类主体公平竞争的市场环境。——坚持分类整合、分步实施。结合事业单位分类改革，按照职能定位，把检验检测认证机构分为公益类检验检测认证机构和经营类检验检测认证机构两类，进行分类整合。在此基础上，推进经营类检验检测认证机构转企改制。检验检测认证机构转企改制后逐步与政府主管部门脱钩。——坚持因地制宜、试点先行。各地结合实际，制定实施具有可操作性的检1 验检测认证机构整合方案。鼓励各地积极开展跨部门、跨行业、跨地区整合试点，积极探索包含混合所有制在内的多种方式，以点带面推进检验检测认证机构多种模式的整合。——坚持以人为本，统筹兼顾。紧紧依靠广大干部职工推进检验检测认证机构整合，保持人员队伍稳定，切实维护好群众切身利益，实现国家、集体和个人利益相统一。注重检验检测认证机构整合与质检部门管理体制改革和职能转变有效衔接、

华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来

欧盟ce检测认证机构

“CE”标志是一种安全认证标志，被视为制造商打开并进入欧洲市场的护照。CE代表欧洲统一（CONFORMITE EUROPEENNE）。欧盟CE检测认证机构港易质量认证公司，在欧洲认证咨询方面有多年的经验总结：在欧盟市场“CE”标志属强制性认证标志，不论是欧盟内部企业生产的产品，还是其他国家生产的产品，要想在欧盟市场上自由流通，就必须加贴“CE”标志，以表明产品符合欧盟《技术协调与标准化新方法》指令的基本要求。这是欧盟法律对产品提出的一种强制性要求。它的认证流程一般包括以下环节： 1、送样机产品资料给实验室； 2、进行各部分测试； 3、测试完成后，提交测试报告及产品技术资料进行审核； 4、审核通过后，发放证书，认证通过；认证周期一般是2-3周，一般来说CE认证证书是长期有效的，

如果产品是特殊产品如医疗和承压设备，他们的正式是需要每年进行新的审查，并且证书有效期只有3-5年。 CE认证公告机构Notified Body 指定机构NB，是由欧盟成员国提名，由欧盟委员会指定的机构。进行CE合格评定，具有对产品安全性提供法律解释权，许多指令需要指定机构的参与，部分指令称指定机构为”能力机构“或”授权机构“。港易质量认证公司专业办理，以最短的周期做最权威的CE认证，以确保您的产品出口欧盟能够顺利清关，被国外客户认可产品的质量。港易质量认证公司是一家专业的从事于产品出口认证咨询，质量体系认证咨询，信用评级咨询，产品检测咨询的技术服务型公司，与ITS、SGS、CONTECNA、CCIC、CQC等国内外机构建立了良好的业务合作关系，为国内厂家的认证提供便利。港易质量认证公司致力于为客户提供海关联盟CU-TR认证、俄罗斯GOST认证、尼日利亚SONCAP认证、沙特SASO认证、肯尼亚PVOC认证、乌干达PVOC认证、坦桑尼亚PVOC认证、南非LOA 认证，埃及COI认证、欧盟CE认证、CB认证、加纳CTN，科威特KUCAS认证、伊拉克COC认证、澳洲SAA认证、美国DOT认证、美国FDA认证、日本PSE认证、印尼SNI认证、泰国TISI认证、印度BIS认证、BSCI认证、加拿大CSA认证等等、提供安全、电磁兼容、化学、性能测试、环境测试等全方位的技术服务。服务范围覆盖

山钢集团深化改革助推转型发展

山钢集团深化改革助推转型发展近几年，受宏观经济和钢铁行业自身深层次矛盾影响，钢铁市场持续下滑，整个行业面临的困难不断加剧。目前，钢材价格水平比1994年价格水平的90%还要低。不仅钢材价格屡创新低，而且更为严重的是需求不振，整个钢铁企业进入生死存亡的考验期。面对困境，山钢集团采取了一系列深化改革的新举措。近期，山钢集团董事长、党委书记任浩全面分析了集团面临的严峻形势和艰巨任务，向全集团发出了动员令：“山钢集团到了必须放手一搏的时候，必须全面动员全集团上上下下立即警醒、振作起来，发愤图强，坚决打响生存保卫战”。山钢集团上上下下积极响应，以“壮士断腕”的勇气和“敢于亮剑”的决心，深化改革，精益运行，多措并举，快速发起了打响扭亏增盈生存保卫战的第一波冲锋，确保实现“2014年集团公司盈利，第四季度归属集团母公司净利润为正值；2015年山钢股份公司盈利，集团公司实现利润总额10亿元”的奋斗目标。加快实施集团公司新的发展战略与管控方案。全面实施集团公司“1+5+2”的战略结构性调整，聚焦发展，实现板块化运营。按照价值导向，对多元产业的各类业务进行分类调整，集中优势资源重点发展市场整体吸引力看好且能够持续创造显著收入和利润的业务，重点培育具有显著战略意义的业务，退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务。将集团公司涉及国民经济40多个门类的产业布局聚焦到钢铁、矿业、贸易物流、金融、房地产等5大产业和若干个培育类产业，形成一个集团公司带动五个产业板块和两个子集团的“1+5+2”发展格局；按照“城市能接受、企业能生存”的原则，推进实施济钢转型升级方案，确保济钢各项排放性指标满足环保要求，生产经营实现盈利。促进济南、莱芜大力发展用钢产业，形成产钢和用钢产业集群；按照战略管控型思路，总部重点行使战略规划、投资决策、资金管理、业绩管理、人力资源管理、风险管理等六大职能，突出集约化管控价值。注重突出全面预算统领作用。深入开展运营转型管理提升活动，实现系统降本增效30亿元。建立全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系，按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求，把全年经营目标通过预算系统分解到岗位，促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。挖掘采购、生产运行、销售全流程的管理潜力、运行潜力，深入优化原料结构、炉料结构、工艺结构，实现钢铁工序成本低于全国平均水平，消化区位成本劣势，2015年炼铁完全成本比行业平均水平低50元/吨以上，优化品种结构，突破营销制约，实现钢材平均售价与行业平均水平的差距缩小60元/吨。同时，积极抓好营销体系转型升级，突出营销体系创新，推进经营体制改革，实现市场、资源、重点客户、营销策略等协同，向营销一体化目标推进。并加强集团招标采购业务管理，确保招标采购业务公开透明。

庆阳市人民政府关于印发庆阳市检验检测认证机构整合试点方案的通知

庆阳市人民政府关于印发庆阳市检验检测认证机构整合试点方案的通知【法规类别】机关工作综合规定【发文字号】庆政发[2015]78号【发布部门】庆阳市政府【发布日期】2015.07.09 【实施日期】2015.07.09 【时效性】现行有效【效力级别】XP10 庆阳市人民政府关于印发庆阳市检验检测认证机构整合试点方案的通知（庆政发〔2015〕78号）各县（区）人民政府，市直各部门：《庆阳市检验检测认证机构整合试点方案》已经市政府三届第47次常务会议研究，并报请省政府第78次常务会议审议通过，现予以印发，请认真组织实施。庆阳市人民政府 2015年7月9日庆阳市检验检测认证机构整合试点方案

根据国务院办公厅《关于整合检验检测认证机构的实施意见》（国办发〔2014〕8号）、省政府办公厅《关于印发甘肃省检验检测认证机构整合指导意见的通知》（甘政办发〔2015〕69号）和省政府第60次常务会议精神，为切实推进检验检测认证机构整合试点工作，结合我市实际，特制定本方案。一、充分认识检验检测认证机构整合的重大意义检验检测认证是现代服务业的重要组成部分，对于加强质量安全、促进产业发展、维护群众利益等具有重要作用。近年来，随着经济社会的快速发展，全市检验检测认证服务水平不断提升。但由于受管理体制、发展环境等因素制约，检验检测机构普遍存在结构布局分散、条块分割明显、检测能力偏弱、机构规模偏小、服务品牌匮乏、独立性公正性欠缺、资金投入不足、建设检测重复、软硬件配备不对称等问题，难以适应现代市场体系建设和政府职能转变的要求，严重制约了检验检测事业的长远发展。整合检验检测认证机构，有利于推进政府职能转变，解决存在的问题，激发市场活力，提升核心竞争力，为加快转变经济发展方式、促进提质增效升级提供有力支撑。二、指导思想和基本原则（一）指导思想以党的十八大和十八届三中、四中全会精神为指导，以保障人民群众产品质量安全为目标，按照政府职能转变和事业单位分类改革的要求，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，坚持政事分开、事企分开和管办分离，进一步理顺政府与市场的关系，科学界定国有检验检测认证机构功能定位，大力推进整合，优化布局结构，创新体制机制，转变发展方式，不断提升市场竞争力，推动检验检测认证高技术服务业做大做强。（二）基本原则坚持统筹规划、合理布局。充分整合检验检测认证机构和资源，建设布局合理、协调

x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

中国汽车产品四大检测认证机构

国家汽车质量监督检验中心长春中心长春汽车检测中心（CA TC）属汽车产品检测和汽车专用仪器校准类实验室，先后被原国家技术监督局授权为“国家汽车质量监督检验中心”；被原国家进出口商品检验局授权为“国家进出口商品检验局汽车认可实验室”；被国家科学技术委员会和原国家技术监督局授权为“科技成果检测鉴定国家级检测机构”；被国家环境保护总局授权为“机动车排气污染国家级检测单位”；被国家经济贸易委员会指定为“汽车新产品申报《公告》检测机构”；被国家认证认可监督管理委员会指定为“汽车产品强制性认证检测机构”。检测中心设有管理科、检测一室、检测二室、安全试验室、排放试验室、发动机试验室、底盘试验室、车身试验室、非金属试验室、轮胎试验室、仪器检定室、海南检测一室、海南检测二室等十三个科室。人员146人，检测和校准用仪器设备及标准物质520余台套，固定资产21000多万元。具有汽车整车、底盘、发动机、车身附件、汽车用非金属材料、轮胎等60余种产品的检测能力和非接触速度计等10种汽车专用仪器的校准能力。国家汽车质量监督检验中心（襄樊）国家汽车质量监督检验中心（襄樊）暨襄樊达安汽车检测中心，成立于1995年10月，是经中国实验室国家认可委员会认可和授权的具有独立法律地位的第三方检测/校准实验室，先后获得国家质检总局、国家环保总局、国家发改委、国家认监委等政府主管部门的以下认可和授权： ■国家级汽车质量监督检验中心 ■国家级汽车试验场 ■国家级汽车新产品鉴定定型及强制标准检验机构 ■国家指定的强制性产品认证检测机构 ■国家级新生产机动车噪声和排放污染检测机构 ■国家指定的缺陷汽车产品检测和实验机构 ■中消协签约缺陷汽车产品检验机构

沃尔玛标准管理

沃尔玛标准化管理论文前言随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。 1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个

人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。 2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。 2.2标准化管理的意义标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。 2.3标准化管理的类别企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。 3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念

集团化运营管理与职责概述

集团化运营管理及对应工作职能根据各类集团管理变革方式，运营管理部主要分管范围为集团所属各类板块及集团直接投资的相关企业。对经营结果负责，实现内部资源使用的最大化。一、工作职能概述（一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况，结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块企业经营计划的调整建议； 4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规范。（二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项的协调工作。（三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信息支持；

2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运营方案的实施进展情况。（四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。（五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支持。（六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供必要的运营支持。（七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意见。

XX(集团)有限公司深化改革指导意见

XX（集团）有限公司深化改革指导意见为深入贯彻党的十八届三中全会改革部署，全面落实市委、市政府《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，结合民航局全面深化民航改革的思路和重点，针对制约XX发展的内外部瓶颈问题，就集团全面深化改革工作提出如下指导意见。一、重要意义和指导思想重要意义：XX作为中国重要的航空门户，承担上海航空枢纽在全球航空客货运网络结构中的竞争责任；承担提升上海城市功能、服务经济社会发展的社会责任；成为国内外同行业最具影响力企业的领先责任。为更好地完成时代赋予XX的历史责任，更好地完成市委、市政府赋予的战略和重大专项任务，需要通过改革解决存在的竞争压力不足、改革动力缺乏、创新活力有限等问题，需要通过改革进一步传导压力、激发动力、释放活力，增强上海航空枢纽对上海国际航运中心全球地位和民航强国建设的支柱功能，提升在全球航空货运链中的资源配置功能，充分发挥在长三角机场群发展和机场行业进步中的引领功能。指导思想：坚持创新驱动、转型发展，全面推进深化改革。正确处理好解放思想和实事求是的关系、整体推进和重点突破的关系、顶层设计和摸着石头过河的关系、胆子要大和步子要稳的关系，以及改革发展稳定的关系。以体制机制创新为重点，坚持安全第一、提升服务的原则，全面贯彻市场化、专业化、国际化导向，从阻碍发展的最主要问题入手，从最迫切需要解决的问题入手，从员工最渴望解决的问题入手，积极、稳妥、有序地推进改革。二、总体目标经过3-5年的锐意改革，巩固发展航空主业，基本完成非航业务开发布局；创新管理体制，建立分类管理的管控体系，实施模拟公司化运作；逐步建立市场化导向的选人用人和激励约束分配机制，使集团成为国内机场业领先的标杆企业。将XX打造成为品质领先的世界级航空枢纽，卓越的机场运营管理典范，最具价值创造能力的机场产业集团。到2020年，XX年旅客吞吐量达到1.1-1.2亿人次，进入全球城市客运量排

机构整合过渡期临时工作方案

机构整合过渡期临时工作方案篇一：某集团整合资源实施方案模板长江世达电气有限责任公司与武汉节能电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。

一、重组整合双方基本情况能达电气基本情况能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设武汉分公司和成都分公司。其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装臵、中、低压配电系统等。经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为%。2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。利润总额287万元，净利润为310万元。2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。事达电气基本情况

事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占%。下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装臵、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。2007年末，事达电气从业人数合计190人（其

集团化运作的优势

集团化运作的优势集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高

壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个

集团化管理心得

集团化管理心得一、什么是集团？什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。一、集团化运作的特点 1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。 2、优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。二、集团化运作的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发

展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。二、集团化管理的核心及重点？ 1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控 2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。 3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权—监控”、“集权—协调”相匹配。管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。三、集团化管理工作中的关键点？ 1、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握

检查与认证、检测和检测机构、认证机构的区别

检查与认证、检测和检测机构、认证机构的区别发布时间：2010-05-28 14:27:00 文章来源：中认网收集责任编辑： wangh 一、检查与认证的区别第一：从业务特性上看，检查机构针对个体产品，而产品认证针对系列产品；检查活动不一定由第三方机构实施，而产品认证活动由第三方机构实施；检查活动由检查机构直接确定产品符合性，而产品认证活动间接确定产品符合性。第二：从符合性上看，检查机构和产品认证机构都需要依据标准、标准性文件，但检查机构还需要依据通用要求，如法律法规的要求。第三：从提供的保证程度看，检查机构出具的检查报告只证明被检查产品的符合性，而产品认证机构的认证证书则证明产品在一个周期内连续的符合性。第四：从符合性评定方式上看，检查机构不需要将检查人员与评定人员分开，而产品认证机构的认证决定人员应与产品评价人员分开。第五：从产品符合性标志上看，检查机构只在被检查产品上加施检查合格标志，而产品认证机构可按照许可在认证范围内的产品上使用认证标志。

二、检查与检测的区别第一：定义不同，检测是按照程序确定合格评定对象的一个或多个特性的活动。检查是审查产品设计、过程、产品或安装并确定其与特定要求的符合性，或根据专业判断确定与通用要求的符合性的活动。第二：手段不同，检测一般都要借助仪器，在适宜的环境下，可只提供数据。检查可以不借助仪器，可能利用实验室测试结果和外来信息、数据等，靠专业判定得出结果。第三：对象不同，检测对象是材料、产品、参数等的性能要求。检查是针对产品、服务、过程、设计、在用设备、设施、动植物、人员等。第四：项目不同，检测的项目主要是标准规定的和客户委托的性能、质量等项目，按规定的方法直接从仪器显示出的结果。检查的项目主要包括数量、外观、残损等，按标准评价/专业判定。第五：场所不同，检测必须在环境条件控制良好的实验室内进行，并且需要使用更为复杂的设备或检测程序，分析测试活动对试验条件要求较高，条件不满足，不得进行试验，而且很少使用未在实验室直接控制下的设备。检查的场地主要在室外，非固定地点，使用的设