X公司信息化管理面临的困难与实施策略

X公司信息化管理面临的困难与实施策略

问题背景：

X公司成立于1993年，2005年8月于香港证券交易所上市（股票代码20××.HK），2012年销售额突破60亿人民币，预计2013年销售额突破80亿元人民币。

公司总部设在中国深圳，生产基地，销售以及售后点分布在中国大陆的上海，常州，苏州，沭阳，如皋，北京；亚太的韩国，台北，新加坡，香港，日本；欧洲的瑞典、德国、芬兰，美国的圣荷西，三藩市和芝加哥。全球共有5个生产基地以及8个研发中心，专注于设计，研发以及生产高质量的产品和解决方案。

公司产品及解决方案包括声学；微型电机；微摄像头；无线类射频；产品种类涵盖移动通信、消费电子、IT产品、医疗仪器、家用电器、汽车等行业。从公司设立到现在的18年发展历程中，公司以微型电声器件为主打产品，赢得了良好的声誉和稳定的客户群。现在，X公司服务于30多家世界知名品牌。其中包括诺基亚，摩托罗拉，索尼，黑莓等等，成为全球电声行业的领导者之一。

得益于通信行业的发展和智能手机的兴起，公司在过去几年一直处于产品供不应求的状态，尽管生产规模不断扩大，但总是无法完全满足客户交货需求。而公司的扬声器和受话器产品，在全球市场占有率高达40%的情况下，依然是枣核型的企业模型，在生产制造部分大量扩充。一方面，当前以大批量生产制造的模式，导致企业生产组织柔性比较差，客户定制化需求难以满足；另一方面，当市场趋于饱和，供需处于平衡时，在制造端表现出成本过高将可能导致企业竞争力下降。

基于当前现状，逐步深化公司信息化管理，最终实现敏捷制造的课题已经摆在公司管理层的面前，是公司需要迫切解决的一个问题。敏捷制造的基本思想是：通过高素质的员工、动态灵活的虚拟组织或动态联盟、先进的柔性生产技术进行全面集成，使企业能对持续变化、不可预测的市场需求做出快速反应，由此获得长期的经济效益。(Agility Forum，1991）

敏捷制造有三个要素：①创新精神的组织和管理结构②先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）③有技术有知识的管理人员（张申生，2000）。

通过敏捷制造来推动X公司的信息化管理，可以带来如下几个方面的创新：企业运作模式创新、组织创新、流程创新、服务创新。

组织模式创新主要体现在改变企业“大而全”“小而全”的组织模式，走向分工协同，突出核心竞争力；流程创新主要体现在以客户满意度为中心的流程优化及降低公司管理成本（范玉顺，2008）；服务创新主要是通过信息的收集、管理，从而满足客户的需求，无论大创新，还是小创意，只要能够带来被消费者所认可的与众不同的新奇体验，就是有价值的，并成为企业的竞争优势。

问题分析：

X公司产品具有品种多、生产工艺较复杂等特点，属于典型的离散型制造企业。当前，X公司在信息化管理方面遇到的困难可以总结为如下几点：

1.在客户端信息收集比较抽象，在全面性、充分性、准确性方面还不是太完善。主要体现在：

②信息收集过度依靠个人能力

②缺乏信息分析能力

③缺乏信息管理手段。

这导致按照客户给出的Forecast去做的生产计划往往具有很大的波动性，制造车间的产线安排及人员配置很多时候不能准确进行，一方面有很多产品积压，一方面有很多产品延期交货，降低企业的生产效率。

2.在公司内部信息化管理存在的问题

①当前公司内部销售、财务、生产等各个部门之间，信息并不共享，造成信息孤岛。

②目前X公司的EAP等软件系统很难延伸到车间一级，不能给应用者从经营到制造执行管理的全过程带来全面、集成、高效的实施效果。X公司多品种的生产状态，决定了制造现场随时充斥着众多不同的制造指令，不同的制品、零部件以及制造过程，要求生产单位必须具备高效的调度以及混合生产计划排产能力，柔性而有效地应付不同产品的生产需求。

③当前X公司的营销部门要求缩短产品的定制周期以适应越来越客户化的需求，而财务部门则在抱怨库存量太大而占用过多资金。公司虽然投入了不少人力物力进行管理信息化工程的实施，但是生产状况仍然无法实时掌握，订单的快速开发和状态跟踪一直困扰着企业的客户服务水平，一旦有订单需求情况变化，无法及时调整生产计划。

④目前公司的质量管理信息系统(QMS)不能与生产过程相结合，企业对质量数据特别是过程数据无法全面采集，同样的不良现象重复出现，影响产品品质。

⑤产品的更新换代的加速迫使产品设计与生产部门之间的关系越来越紧密，生产单位不断面临新的零部件、新的设备、新的制造过程及随机性的计划变更。产品设计部门要求制造现场及时地将生产状况进行反馈，以便找出新产品生产装配过程中存在的问题，而制造部门也需要设计部门及时将产品变更情况通知到作业现场，实现设计与制造的同步。但是X公司目前的EAP系统，不能很好地解决上述问题。

解决办法探索：

1.强化在客户端的信息收集及管理，把客户当作协同生产者，对客户的需求进

行有效沟通。同时，由于X公司在全球微型电声器件的行业地位，决定了公司可以按照纵向及横向进行信息收集对比。纵向的可以按照客户需求的产品、对手情况进行收集分析；横向的可以在不同的客户间及全球市场需求信息中对比分析，从而增加信息的全面性、充分性及准确性，减少生产计划的波动性。

2.强化企业内部的信息共享及管理。由于信息革命促使了市场全球化，使现代

企业呈现集团化、多元化和动态联盟的发展趋势：企业跨越不同的地域，产品涉及多个领域。迫使企业需要及时了解各地分公司的生产经营状况，同一企业不同部门、不同地区的员工之间也需要及时共享大量企业信息，企业和客户以及供应商之间也存在着大量的信息交流。只有了解企业信息的需求，才能有效管理组织这些信息，选择合作伙伴，实现敏捷化制造。

3.建立以客户满意度为中心的流程优化及降低管理成本。由于X公司属于B2B

企业，在和客户的沟通过程中，发现客户满意度集中在成本、质量、交付三

个方面，而X公司管理成本的下降，也将带来产品成本的下降，主要的问题都指向了当前企业计划层面和生产现场缺少实时沟通桥梁，无法深入车间进行作业管理，对此我们将借助MES系统提供一个快速反应、有弹性、精细化的制造业规范的管理模式，实现减低成本、按期交货、提高产品的质量的目标，并以MES系统作为实现敏捷制造的一个重要环节。

美国AMR (advanced manufacturing research),上世纪九十年代初提出了制造行业的ERP/MES/PCS三层结构，并成功地在许多行业得到了应用。在三层结构模型中，ERP属于企业的计划层，PCS是对生产现场的过程和设备的控制。MES则是ERP与PCS之间的桥梁。一方面，MES可对来自ERP的生产管理信息进行细化、分解，形成工序操作指令传给底层；另一方面，MES可以通过PCS采集设备、仪表的状态数据和制造资源的实时动态管理，将制造系统与信息系统整合在一起，将生产状况及时地反馈给计划层，进行作业的动态调度与优化，真正实现制造过程的无缝衔接，形成以ERP／MES／PCS三层为核心的企业信息集成。

一般来说，MES可以按照如下功能模块划分，根据不同的企业，进行适度调整然后和ERP等系统进行集成。（邵新宇，2010）

图1 MES系统功能划分图

汪定伟（1990）提出了最优的Push/PuII（推拉结合的）生产控制策略，辅助车间快速有效地实现生产作业控制。我们可以参考他的一些构想，在制造执行系统(MES)平台进行尝试，实现MES和ERP、PCS的对接。

图2 MES系统和ERP、PCS系统对接示意图

如上述示意图所示，可以把经营管理层的预测、生产计划、销售订单、成本分析、人力资源、库存管理、采购分销、供应计划、材料需求、财务管理和过程控制层对接，实现生产需求、BOM/工艺/图纸、企业资源信息、库存状态、人力状态、订单完成状态、货期情况、物料消耗情况、生产力状况、临时订单、成品率、生产图报表的信息交互。而在MES和PCS层面，实现生产指令单、分析报告、物料短缺信息、生产优化参数、设备运行参数、工序进展信息、物料使用状态、临时生产计划的信息交互。通过MES 生产执行制造系统，我们可以及时、准确的搜集生产过程的信息，并反馈到计划部门，用来跟踪生产过程管理；让车间生产变成一个透明、高效、可控，跟踪的生产单元。

4.在上述推行MES制造系统的基础上，按照如下流程图，进一步推动敏捷制造

的实现。

图3 敏捷制造实现路径示意图

如上图所示，以管理流程、作业流程、技术流程为主线，以提升客户满意度为目标，进行流程优化，最终实现敏捷制造。

参考文献

[1] 范玉顺（2008）《信息化管理战略与方法》，北京，清华大学出版社

[2] 汪定伟（2003）《敏捷制造的ERP及其决策优化》，北京，机械工业出版社

[3] 张申生（2000）《敏捷制造的理论、技术与实践》，上海，上海交通大学出版社

[4] 周和荣（2007）《敏捷虚拟企业:实现及运行机理研究》，武汉，华中科技大学

[5] 邵新宇、饶运清（2010）《制造系统运行优化理论与方法》，北京，科学出版社

[6] 王琦峰（2012）《面向服务的制造执行系统理论与应用》，浙江，浙江大学出版社