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任职资格管理办法2016年5月

任职资格管理办法2016年5月
任职资格管理办法2016年5月

1、目的

1.1 规范员工的培养和选拔,按员工的实际工作能力给予评价。

1.2 建立职业发展通道,激励员工不断提高职位胜任能力,保证员工能力与职位要求相

匹配,促进高绩效团队的形成。

1.3 树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断引导员工学习、不断改进,构建

学习型组织,促进公司的可持续发展。

2、适用范围

本办法适用于欧浦智网股份有限公司及其全资子公司、控股子公司(下称“公司”)已通过试用期的管理序列三级人员及其他序列的所有人员。

3、职责

3.1人力资源管理部:

3.1.1 负责贯彻任职资格政策,制定、推行任职资格管理制度。

3.1.2 开发、修订任职资格标准及组织实施认证。

3.1.3审批任职资格标准、认证与复核结果。

3.1.4保存、记录和维护任职资格结果。

3.1.5受理任职资格鉴定申诉。

3.2各部门负责人:

3.2.1负责贯彻公司任职资格工作方针,并推行、落实本部门的任职资格管理。

3.2.2参与相关任职资格标准开发及优化。

3.2.3 按照认证程序和标准对员工进行客观公正的认证评议,并将通过审批的认证结果向员工沟通、反馈,指导和帮助员工提升职位胜任能力。

3.3被认证员工:

3.3.1 学习所要达到的任职资格标准并参加完成有关的培训。

3.3.2接受任职资格认证小组的观察或提供证据给其进行考评和审查。

3.3.3按任职资格考核结果的意见或要求改善工作或参加培训。

4、基本原则

4.1以职位责任为基础

任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理、评价、提升均以职位责任为依据,促进员工承担职位要求的责任。

4.2以任职能力为核心

任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升,侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任,不断提升其准备度,以促进实现其对组织的持续贡献。

4.3客观公正

依据员工承担的职位责任和任职资格标准,对员工的任职能力进行客观公正的评价。5、任职资格介绍

5.1定义

5.1.1任职资格:是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能和行为标准等方面的要求。

5.1.2 职业发展通道:是指一个员工的职业发展计划。根据公司各岗位工作性质的不同,设立五大职业发展通道,即:管理序列、专业序列、技术序列、营销序列、操作序列。专业序列再进一步细分为若干个子序列。

5.1.2.1管理序列:主要包括公司部长级及以上管理人员。

5.1.2.2 专业序列:主要包括公司财务、人力资源、行政、法律、EHS、网站内容设计、风险控制、资金管理、采购、项目管理、物流管理等工作人员。

5.1.2.3 技术序列:主要包括公司产品规划、需求分析、程序开发、系统运维、美工、系统安全、测试、生产技术等工作人员。

5.1.2.4 营销序列:主要包括公司负责市场、营销策划、商务拓展、招投标、销售、售前支持、销售管理、售后支持、客户服务等员工。

5.1.2.5操作序列:主要包括公司生产操作、生产管理、生产调度和生产辅助。

5.2任职资格的级别设置

5.2.1任职资格的级别设置

5.2.1.1 任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。任职资格的级别与职位的任职要求相匹配,最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。

5.2.1.2 原则上,根据职位设置,管理序列任职资格级别为三到五级,其他序列任职资格级别为一级到五级,每个级别设四等。

1)管理序列能力级别定义

三级:率领一组人员从事某项具体的专业技术工作,本人既是监督者又是执行者之一;

四级:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分派、成本及时间要求的制定;

五级:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。

2)其他序列能力级别定义

一级:初做者,在适当指导下,能独立完成例行性的工作。

二级:有经验者,业务实施的参与执行者,例行业务的主要执行者。

三级:骨干,业务制度设计参与者,业务实施的核心执行者,指导本模块内的一个基层业务有效运作,对于本模块的基层业务的较复杂问题,能够通过改革现有的程序/方法来解决之。

四级:专家,业务体系设计参与者,本业务体系某模块业务带头人,制订相应的业务实施制度并指导执行。

五级:资深专家,业务体系规划与设计者,引领业务方向,指导整个业务体系的有效运作。

3)能力级等

每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量,从低到高四个能力级等,分别为预备等、基础等、普通等和职业等。

预备等:新晋升职级,胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。

基础等:新晋升职级试岗合格,胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求。

普通等:独立完成本职级工作,胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。

职业等:熟练操作本职级工作,胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求,少数行为超越该级别的要求。

各个职业发展通道的能力级别和级等设置及各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明,需参见各职业任职资格标准。

5.3任职资格标准管理

5.3.1任职资格开发原则

5.3.1.1 任职资格标准是基于岗位责任和要求,对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。

5.3.1.2 标准开发源于业务发展和职位责任,不同级别的标准应有明显的区分,并能

够引导员工持续改进任职能力。

5.3.2任职资格开发需求管理

标准开发前需明确相关职位的责任,对是否需要开发标准以及标准开发的时机、标准设置的级别由人力资源管理部和各单位负责人进行分析、评审。

5.3.3任职资格标准开发与修订

5.3.3.1 标准内容应符合公司战略和政策导向,及时总结绩效结果优秀员工的成功经验和行为,涵盖影响职位绩效的关键要求。

5.3.3.2 标准级别的划分应具有明显的可区分度,不同职类的各级标准描述应与通用级别角色定义一致。

5.3.3.3 标准由人力资源管理部组织相应业务领域专家与人力资源人员共同撰写,经小组评审后交人力资源管理部审核。

5.3.3.4当公司战略、业务流程、组织要求发生变化时,应及时对标准进行审视和修订。

5.3.4任职资格标准的签发和发布标准由人力资源管理部审核、签发、发布,并交公司人力资源管理部归档。

6、任职资格认证管理

认证过程示意图

6.1任职资格认证管理原则

6.1.1 任职资格认证组织应分类分层,员工资格晋升应循序渐进,保证程序和结果的

客观、公正。

6.1.2 当员工职位发生变化时,新的职位保持与原职位同等的职级职等不变,在新职位工作3~6个月后,根据新职位的任职资格标准对其任职能力重新评价。

6.1.3 任职资格等级可升可降,对于长期绩效差、认证的行为及技能项不能满足职位责任要求的员工,应给予任职资格降级降等。

6.1.4只有达到某级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证,而具备某级别基础等或预备等的员工不得参与晋级认证,可参与晋等的认证。

6.2任职资格认证时间

任职资格认证公司统一安排在9~11月份进行,认证结果统一在12月份公布。可根据公司实际情况对任职资格认证时间进行具体安排。

6.3任职资格认证实施

6.3.1准备阶段

6.3.1.1 员工报名

对于绩效在C及以上的一、二级人员,绩效在B及以上的三级人员,员工本人或部门主管可提报任职资格认证申请,同时需按要求填写《任职资格认证申请表》、《职业素养与工作态度评价表》等表格上的相关信息。

6.3.1.2资格审查

人力资源管理部在接到申请后,按照经验、素质、绩效、知识等项逐一进行审查,核实相关条件,明确申请人是否可以参加本次资格认证。

6.3.2取证阶段

组织员工填写认证举证材料

1)资格审查结束后,立即组织资格审查合格者填写技能及行为认证举证材料,时

间2周;

2)该举证材料需申请者直接主管签字确认;

3)技能及行为举证中涉及的业务量化数据,需部门负责人签名确认;

4)举证材料应在认证会前2周提交;

5)直接主管要对员工的申请材料(含举证证据 )进行真实性和内容规范性审核,对

造假的要负连带责任。

6.3.3认证阶段

6.3.3.1 认证小组成员组成

所选择的认证小组成员必须是了解被认证员工日常工作表现的人员。认证小组由3~5人组成,成员构成如下:

1)主管领导:担任认证小组的组长。一级和二级人员的认证小组组长由直属主管担任,三级人员的认证小组组长由主任担任,四级及以上人员的认证小组组长由一级部门干部担任。

2)业务流程上游、下游部门相关人员。

3)专业类人员认证时,认证小组可邀请1~2位专业技术权威参加。

6.3.3.2 认证小组评价

1)对照任职资格标准,认证小组对申请人的达标情况进行评议,一般情况下认证应组织答辩。

2)认证答辩会议中,由申请人逐条自述,对照标准提供事实证据,认证小组逐条评议,对申请人的每个行为要项打分。

3)认证答辩结束时,认证小组商议确定申请人的优点和改进点,并向申请人现场反馈。认证答辩结束后,认证小组共同协商确定申请人的认证结果。

4)认证结果包括任职资格等级的类别/通道、资格级别和级等,资格结果需待审核批准后,再向申请人反馈。

6.3.4 反馈阶段

在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面。

1)对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯。

2)证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间。

3)在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,应及时反馈给认证小组,以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题,应及时向任职资格管理部门反馈。

6.3.5 改进阶段

申请人根据改进计划,在日常工作中进行改进,人力资源管理部应在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展。

在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,应详细记录、抽查验证的具体情况,以便在下一轮认证中使用。

7、特殊情况处理

在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者,可以申请任职资格破

格升级;申请破格升级的员工要提供确凿的证据证明其巨大贡献,且需经过所在部门的负责人、人力资源管理部及公司副总裁批准后方可。原则上每次申请破格认证的人员不能超过所在系统申请人员的10%。

8、任职资格应用

8.1员工发展:任职资格作为员工晋升的必要条件之一,只有员工通过对应能力级别的任职资格认证后才可能获得职业体系上的晋升。

8.2能力提升:通过任职资格认证,员工明确自身能力存在的差距,将需要改进和提高的内容纳入职员年度绩效与发展计划,实现未来的业绩目标和个人发展目标。

8.3员工培训:任职资格标准为建立培训课程体系提供依据,使培训更有针对性和系统性。

8.4薪酬管理:任职资格作为薪酬福利、奖惩依据之一,如果能力级别或级等发生变化,薪酬福利待遇同时发生相应调整,相关薪酬福利调整事宜参照《薪酬管理办法》执行。

8.5人员选拔:通过任职资格认证,具有一定任职资格的员工形成了人力资源池。出现岗位空缺或建立核心人才库时,优先从具有相应资格的员工中选拔。

9、附则及附件

9.1本办法由人力资源管理部负责起草、修订,自颁布之日起执行。

9.2本办法解释权归人力资源管理部。

9.3附件:《任职资格认证申请表》、《职业素养与工作态度评价表》

附件1:

任职资格认证申请表

□初次认证□晋级认证□升等认证

附件2:

员工职业素养与工作态度评价表

填表注意事项:

1.《职业素养与工作态度评价表》是在充分信任员工的基础上设计的,是为员工提供一个对照公

司规定的工作态度评价标准进行自我回顾与检查的机会,请实事求是填写。如果在自检过程中发现自身存在的问题,请主动与主管或相关人员沟通。敢于直面自己的问题是对自己负责任的行为;

2.在自检栏中,“做到”、“没有违反”是指完全按照标准要求做,未完全按照标准要求做的,

无论程度如何均填“需改进”或“违反”;

3.对未涉及的“行为参照栏”中的特定行为,均填“未涉及”;

4.本自检原则上每年评定一次,特殊情况也可根据实际需求组织进行自评;

5.评定结果为“A”的比例不能超过所在部门人员的10%,其它结果不做比例要求;

6.各子公司可以根据实际情况对工作态度自检表有关内容进行适应性修改。

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