企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例
--巨人集团的兴衰
一、公司背景
巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱
（一）内部环境
巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变
得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产
生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
（三）控制活动
控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
（四）信息与沟通
1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度
和关注度都有，但效果不佳。
在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中，巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
（五）内部监督
该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。
巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。
1996年，7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。
三、“老巨人”倒下的经验教训
（一）资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
(二)集团化管理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司
违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
（三）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展
集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
上市公司内部控制审计案例参考
上市公司部控制审计案例参考 2016-11-30中国部审计中国部审计 china-audit中国部审计，愿做您的咨询伙伴、家中的宾客、亲密朋友，各行业部审计精英人士联谊、经验分享与知识交流。为您送去最权威的部审计理论与实践解读，增长与实现组织 最大价值，为公司健康发展保驾护航！一、部控制审计与财务报表审计整合的意义、功能与作用 部控制审计与财务报表审计的整合对于上市公司、注册会计师以及需要使用企业财务信息的相关各方都产生了重要的意义。部控制审计的提出是审计业务发展过程中的重要变革，整合审计模式对传统的财务报表审计产生了巨大的影响，从长远来看，部控制审计以及两种审计的整合是企业完善管理、资本市场信息透明化的必经过程。 （一）引导改变企业管理理念，建设并有效运行企业控制度 在我国关于部控制审计的相关文件出台以前，部分追求先进管理理念的企业较为重视企业的部控制，但多数企业对部控制的关注不够，部控制审计政策的出台使得企业必须重视部控制，部控制将影响企业的整体价值。完善的部控制制度将为企业带来诸多利益，有效的部控制可以使企业的部资源得到更有效的配置与使用；通过设计部控制制度可以使企业各部门既保持联系又相互牵制，使企业日常业务有条不紊的进行。部控制审计以及整合审计的提出成为了推动企业重视部控制制度建设的最有力的推手，这将对企业管理理念的改变以及部控制的完善产生重要意义。
（二）扩展注册会计师行业的业务围，同时促进注册会计师执业能力迅速提升 部控制审计的提出拓展了注册会计师行业的业务围，为注册会计师行业的发展提供了新的动力。将部控制审计与财务报表审计进行整合是未来审计的大势所趋，尽管我国目前对审计的方式没有做出明确的规定，但统计数据表明，自2010 年实施部控制审计开始，所有需要提供部控制审计报告的上市公司中，选择将两种审计交由同一家事务所进行整合审计的公司占绝大多数，这说明整合审计在实际操作中更为企业以及会计师事务所接受。整合审计的发展为注册会计师行业带来机遇的同时，也使注册会计师面临重大的考验。但新事物的建立与发展均需要时间，所以整合审计模式的迅速发展将成为促进注册会计加强专业修养、提高自身执业素质的动力，在提高我国注册会计师行业专业水准、人员素质方面起到重要作用。 （三）降低财务报表审计及部控制审计的整体成本，提高审计效率 尽管财务报表审计与部控制审计的目标存在差异，但整合审计需要综合考虑两种审计的情况，设计综合审计计划以达成两种审计的目标。财务报表审计与部控制审计是两种性质不同的审计，但相互之间也存在着一些共性与联系，这些共性与联系为两种审计的整合提供了整合基础，使得两种审计的审计证据、审计成果可以相互利用，进而起到降低整体审计成本的作用。从会计师事务所的角度看，将节约不少时间与精力，而站在企业的角度看，企业有义务配合注册会计师所提出的要求，提供所有资料。如果不进行整合审计而是将两种审计分开执行，企业将耗费不少的人力与物力与会计师事务所进行配合。由同一家会计师事务所进行
企业内部控制案例分析题(2010-2012)
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
企业内部控制的经典案例概要
企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
集团公司内部控制案例解析
企业内部控制规范案例 一、资金内部控制 （一）某公司出纳贪污公司款项案。 A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。 几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。 后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。 结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。 但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。 思考：问题何在？风险何在？ 1.传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 2.新准则下，问题应当如何考虑？ 1）未合理进行风险评估。 李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致风险加大。 李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。 李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。 2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的审计程序。 3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。 （二）杰克公司货币资金内部控制案例 杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。 该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。 其具体手段如下： 1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映； 2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票； 3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。 李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有
内部控制案例——审计与内部控制系列
作者简介 朱荣恩，教授，博士生导师。上海注册咨询专家、中国注册会计师、中国会计学会会员、中国会计教授会会员、上海仲裁委员会委员、中华资信评估联席会副会长、中国市场学会信用工作学术委员会副主任委员、上海咨询协会理事、财政部会计准则委员会咨询专家。曾任上海证券交易所首届指数专家委员会委员、上海市信用管理岗位资格考核办公室专家组组长。1992年起兼任上海新世纪投资服务有限公司总经理。从事资信评级、资产评估、证券投资咨询、管理咨询等业务，先后为近百家上市公司、数十家国有大型集团企业和民营企业提供咨询和培训。1999年获上海青年咨询精英提名奖。2002年发起组建上海财经大学信用研究中心并担任研究中心主任。在高校主讲《审计学》、《会计制度设计》、 《资信评估》等课程。主编含国家级规划教材在内的教材近十部，主持课题多 项。
本书简介 内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，应管理生产和经营的需要而产生，其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全：保证会计记录的准确和完整并提供及时的、可靠的财务和管理信息。 近年来，强化内部控制、重视风险管理已经成为我国企业治理中的共识。20世纪90年代末财政部先后颁布了《内部控制基本规范》和一系列具体规范，但是在实务操作中，如何结合行业和企业自身的特点进行合理可行的内部控制制度设计并予以持续有效的实施成为内部控制实践中的焦点和难点。 本书案例从国内公开新闻媒体上的百余篇相关报道入手结合行业特点和当前流行的诈骗．舞弊手法深入浅出地分析了内部控制制度和运作中存在的缺陷和疏漏，以生动的事实展示了内部控制在企业应对各类风险过程中的重要性和灵活性并在充分考虑企业价值最大化这一经营理念的基础上。有针对性地提出切实可行的改进内部控制管理的措施和建议。适合会计审计专业师生及相关行业企业管理者。 目录 第一章 货币资金 第一节 货币资金内部控制的特点 第二节 货币资金内部控制案例与分析 内外勾结——某农民骗取5500万元巨款 支票被涂改 805元成了68000元 600元支票让人提了38600元 为30万元差点蚀500万元——违法收取高额息差 门诊“白蚁”蚕食医药费 假汇票哪里走 擅自挪用征地吸劳专用款 票据业务中的信用替代问题 警惕“星期五阿诈里” 金融诈骗面面观 900万元存款取不出 500万元该由谁来偿还 她躲在“玻璃罩”里 牟其中信用证诈骗案透析 金融诈骗案花样翻新 票据诈骗的特点 证券部里藏“黑手” 教委:小小出纳员也能贪污200万元 员工仿冒领导签名骗取公款8.4万元 假冒银行工作人员骗取4800万元 离任审计挖出巨额“小金库” 巨额“小金库”浮出水面 工行两官员 半年挪用2000万元 一起由押金账面赤字查出的贪污案 “小金库”资金“来之不易” 工行出内奸——大庆上演特大金融凭证诈骗案 “老实人”——邓百万
中天城投集团股份有限公司内部控制制度
中天城投集团股份有限公司内部控制制度 1.总则 为规范和加强中天城投集团股份有限公司内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业内部控制基本 规范》、《深圳证券交易所股票上市规范运作指引》、等法律法规和《公司章程》规定，结合公司实际，制定本制度。 1.1 定义 本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工参与实施的、旨在实现控制目标而提供合理保证的过程。 1.2 内部控制的目标是： 1.2.1合理保证公司经营管理合法合规； 1.2.2保障公司资产安全； 1.2.3保证公司财务报告及相关信息真实完整； 1.2.4提高经营效率和效果； 1.2.5促进公司实现发展战略。 1.3 应遵循的原则： 1.3.1全面性原则。内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 1.3.2重要性原则。内部控制在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 1.3.3制衡性原则。内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 1.3.4适应性原则。内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 1.3.5成本效益原则。内部控制权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。 1.4 内部控制包括下列基本要素： 1.4.1内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 1.4.2风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 1.4.3控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 1.4.4信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 1.4.5监督检查。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。 2.内部环境 内部环境是实施内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的有力保障。控制环境的情况决定了整个机构高层管理者的态度与基调，同时也自上而下地影响了整个机构的内部控制意识，公司须根据国家 中天城投集团股份有限公司内部控制制度 有关法律法规和公司章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责 权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。主要包括公司治理结构、组织机构设置与权责分配、企业 文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制、监管部门的参与等内容 2.1 股东大会是公司最高权力机构，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表
【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施
【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施 不久前，由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。 一、从内部控制角度看三鹿事件 根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。 1. 内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。 2. 风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。
企业内部控制设计范例
企业内部控制设计 第一讲内部控制概论 一、内部控制的历程 内部控制，在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造;并审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。在其漫长的产生和发展过程中，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期三个历史阶段。 (一)萌芽期一一内部牵制 内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制(Internal check)。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的"双人记账制"--某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。 纵观该时期的内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。其概念基本如《柯氏会计辞典》(Kohler's Dictionary for Accountant)的定义，即"为提供有效的组织和经营，并防止错误和其它非法业务发生而制定的业务流程。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权利的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其它个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制"。 (二)发展期一一内部会计控制与内部管理控制 1934年美国《证券交易法》，首先提出了"内部会计控制" (Internal accounting control system)的概念。其中指出：证券发行人应设计并维护一套能为下列目的提供合理保证的内部会计控制系统：a.交易依据管理部门的一般和特殊授权执行； b.交易的记录必须满足GAAP或其他适当标准编制财务报表和落实资产责任的需要； c.接触资产必须经过管理部门的一般和特殊授权； d.按适当时间间隔，将财产的账面记录与实物资产进行对比，并对差异采取适当的补救措施。 !936年美国会计师协会发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告，以及 1947年《审计准则暂行公告》(TSAS)，出于改进审计方式的需要，提出了以内部控制(Internal Control)
内部控制审计案例分析
内部控制审计案例分析 ——以新华制药为例 一、新华制药公司概况 (一)新华制药公司简介 山东新华制药股份有限公司始创于1943年，公司于1996年股票上市，是H股和A 股上市公司，集团公司持有并行使国有股权。山东新华制药是亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地，也是国内重要的咖啡因产品生产商。公司于1998年11月经中国对外贸易经济合作部批准后，转为外商投资股份有限公司。山东新华制药公司生产的咖啡因通过了美国FDA的检查和复查，出口美国，属免检产品，产品的高质量在国内外市场享有较高的声誉。作为我国重点骨干大型制药企业、亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地，以及国内重要的心脑血管类、抗感染类及中枢神经类等药物生产企业，山东新华制药经过67年的发展，为全国乃至全球医药发展做出了巨大的贡献，解决了国内外诸多医药产品线的普及需求和特殊需求。在我国化工及医药行业具有较高的企业地位和影响力。公司年产化学原料药总量2.5万吨以上，是全球最大的安乃近、布洛芬、阿司匹林、咖啡因、左旋多巴等药物生产企业，拥有乙氧苯柳胺等10个原料药独家品种，8个原料药主导品种市场占有率居国内第一位。同时“新华牌”产品在国际上还拥有极高的荣誉，许多合作伙伴系国际知名500强企业，均纷纷称赞山东新华制药是最诚信的企业、新华品质是“N0.1，全世界最好的产品!” （二）新华制药内部控制概况 山东新华制药根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等有关法律法规及香港证券市场有关的规定，制订了《公司章程》、《董事会工作条例》、《监事会工作条例》、《总经理工作条例》、《信息披露管理办法》、《独立董事工作制度》、《投资者关系管理制度》、《募集资金管理办法》、《对外担保管理规定》、《关联交易管理办法》等重大规章制度，确保了公司股东大会、董事会、监事会的召开、重大决策等行为合法、合规、真实、有效。新华制药制订的内部管理与控制制度以公司的基本控制制度为基础，涵盖了财务管理、生产管理、物资采购、产品销售、对外投资、行政管理等整个生产经营过程，确保各项工作都有章可循。 新华制药公司各部门职能及相关制度如下： 新华制药按照《公司法》、《证券法》和公司章程的规定建立了较为完善的法人治理结构。股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督。董事会是公
审计内部控制案例文档
内部控制案例分析 一. . A公司主要经营电视机产品的生产和销售。产品销售以仓库为交货地点。A公司目前主要采用手工会计系统。注册会计师对A公司的货币资金内部控制进行了解、测试与评价。并在审计工作底稿中记录了测试情况，部分内容摘录如下： （1）关于银行存款的内部控制：财务处处长负责支票的签署，外出时其职责由副处长代为履行；副处长负责银行预留印鉴的保管和财务专用章的管理，外出时其职责由厂长代为履行；财务人员乙负责空白支票的管理，仅在出差期间交由财务处长管理。负责签署支票的财务处长的个人名章由其本人亲自掌管，仅在出差期间交由副处长临时代管。 （2）关于货币资金支付的规定：部门或个人用款时，应提前向审批人提交申请，注明款项的用途、金额、支付方式、经济合同、或相关证明；对于金额在10000元以下的用款申请，必须经过财务副处长的审批，金额在10000元以上的用款申请，应经过财务处长的审批；出纳人员根据已经批准的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记帐；货币资金支付后，应由专职的复核人员进行复核，复核货币资金的批准范围、权限、程序、手续、金额、支付方式、时间等，发现问题后及时纠正。 【要求】1.指出上述内部控制是否存在重大缺陷，说明原因，并提出相应的改进建议。 2. 针对资料第(1)和第(2)项，假定不考虑其他条件，应出 具何种意见的内部控制审计报告？为什么？ 3.写出审计报告的说明段及以后的段落
二.畅达会计师事务所的注册会计师张怡编制对华西公司财务报表审计项目的审计计划前，需要研究评价华西公司销售业务的内部控制。 【资料一】 华西公司为扩大销售渠道，在甲地区设立了一家销售网点，委派当地人员赵涛担任该网点的经理，网点的会计则由公司本部直接委派会计人员王军前往担任。为满足经营需要，华西公司在工商银行甲分行开设了专门账户，供该销售网点支付相关费用。 公司规定，销售网点的支票由会计人员王军保管，财务章由赵涛掌管。使用支票支付费用须由赵涛和王军共同签发，并指定王军持签发的支票到银行办理支取手续。作为会计人员，王军除登记银行日记账外，每月还必须按时从银行取得对账单进行核对。支票存根、作废支票、银行对账单等均由王军保管。王军每月必须编制现金支出报告送交公司总部。 【资料二】 经了解相关内部控制后，张怡注册会计师决定将开具销售发票这一环节作为控制测试的重点。这一环节具体包括填制连续编号的销售发票并向顾客寄送。 【要求】 （1）分析华西公司现金支出内部控制中存在的一个最严重的缺陷，指出这一缺陷可能导致错报的具体情况，并提出针对性的改进建议。 （2）对于开具销售发票这一环节，注册会计师主要应关心哪些问题？这些问题分别与管理层对销售业务的何种认定相对应？
集团公司内部控制流程管理规范
XXXX部明控制 流程管理规页脚
二〇一九年页脚
目录 第一章总则 (4) 第二章流程管理机构与职责 (5) 第三章流程的设计和修订 (7) 第四章流程的审批和发布 (12) 第五章流程运行、监督与评估优化 (13) 第六章附则 (15) 页脚
第一章总则 第一条为规（以下简称“XXXX”）流程建设工作，加强XXXX流程管理，保证XXXX流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规。 第二条本规涉及的专业术语定义如下： （一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。 （三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规，并通过绘制流程图以实现业务管理规化、标准化的过程。 第三条XXXX的流程管理应遵循以下原则： （一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议； （二）实用性原则。从XXXX运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行； （三）关联性原则。从XXXX全局出发制定流程，避免流程间相互冲突； （四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着XXXX不断的发展，流程也会相应发生变化。页脚
第四条本规适用于XXXX本部及控股公司各类流程的管理。 第二章流程管理机构与职责 第五条董事会、总经理办公会是XXXX的流程决策机构。 第六条董事会是XXXX流程体系设计的最高决策机构，负责公司流程体系再造方案的审批。 第七条公司总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为： （一）审核、审批年度流程建设计划； （二）审核、审批XXXX的一级流程文件； （三）审核、审批相应权限围的其他流程文件； （四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。 第八条XXXXXXX是流程归口管理部门，其职责如下： （一）负责建立和完善XXXX流程管理机制； （二）负责组织XXXX总体流程架构的设计、优化； （三）编制下达XXXX流程制定、修订、废止计划； 页脚
上市公司内部控制审计案例参考
上市公司内部控制审计案例参考 2016-11-30中国内部审计中国内部审计 china-audit中国内部审计，愿做您的咨询伙伴、家中的宾客、亲密朋友，各行业内部审计精英人士联谊、经验分享与知识交流。为您送去最权威的内部审计理论与实践解读，增长与 实现组织最大价值，为公司健康发展保驾护航！一、内部控制审计与财务报表审计整合的意义、功能与作用 内部控制审计与财务报表审计的整合对于上市公司、注册会计师以及需要使用企业财务信息的相关各方都产生了重要的意义。内部控制审计的提出是审计业务发展过程中的重要变革，整合审计模式对传统的财务报表审计产生了巨大的影响，从长远来看，内部控制审计以及两种审计的整合是企业完善管理、资本市场信息透明化的必经过程。 （一）引导改变企业管理理念，建设并有效运行企业内控制度 在我国关于内部控制审计的相关文件出台以前，部分追求先进管理理念的企业较为重视企业的内部控制，但多数企业对内部控制的关注不够，内部控制审计政策的出台使得企业必须重视内部控制，内部控制将影响企业的整体价值。完善的内部控制制度将为企业带来诸多利益，有效的内部控制可以使企业的内部资源得到更有效的配置与使用；通过设计内部控制制度可以使企业各部门既保持联系又相互牵制，使企业日常业务有条不紊的进行。内部控制审计以及整合审计的提出成为了推动企业重视内部控制制度建设的最有力的推手，这将对企业管理理念的改变以及内部控制的完善产生重要意义。
（二）扩展注册会计师行业的业务范围，同时促进注册会计师执业能力迅速提升 内部控制审计的提出拓展了注册会计师行业的业务范围，为注册会计师行业的发展提供了新的动力。将内部控制审计与财务报表审计进行整合是未来审计的大势所趋，尽管我国目前对审计的方式没有做出明确的规定，但统计数据表明，自2010 年实施内部控制审计开始，所有需要提供内部控制审计报告的上市公司中，选择将两种审计交由同一家事务所进行整合审计的公司占绝大多数，这说明整合审计在实际操作中更为企业以及会计师事务所接受。整合审计的发展为注册会计师行业带来机遇的同时，也使注册会计师面临重大的考验。但新事物的建立与发展均需要时间，所以整合审计模式的迅速发展将成为促进注册会计加强专业修养、提高自身执业素质的动力，在提高我国注册会计师行业专业水准、人员素质方面起到重要作用。 （三）降低财务报表审计及内部控制审计的整体成本，提高审计效率 尽管财务报表审计与内部控制审计的目标存在差异，但整合审计需要综合考虑两种审计的情况，设计综合审计计划以达成两种审计的目标。财务报表审计与内部控制审计是两种性质不同的审计，但相互之间也存在着一些共性与联系，这些共性与联系为两种审计的整合提供了整合基础，使得两种审计的审计证据、审计成果可以相互利用，进而起到降低整体审计成本的作用。从会计师事务所的角度看，将节约不少时间与精力，而站在企业的角度看，企业有义务配合注册会计师所提出的要求，提供所有资料。如果不进行整合审计而是将两种审计分
《大型集团公司企业内部控制制度和流程汇编》
《大型集团公司企业内部控制制度和流程汇 编》 大型集团公司企业内部控制制度和流程汇编目录 第1章企业内部控制——资金 1、1 资金管理风险与关键环节控制 1、1、1 资金管理风险 1、1、2 资金管理关键环节控制 1、2 职责分工与授权批准 1、2、1 资金管理岗位设置 1、2、2 资金支付授权审批制度 1、2、3 货币资金授权审批制度 1、3 现金和银行存款控制 1、3、1 现金收支控制流程 1、3、2 现金清查处理流程 1、3、3 备用金支付控制流程 1、3、4 现金管理控制制度 1、3、5 银行存款控制流程 1、3、6 银行存款控制制度 1、4 票据和印章管理 1、4、1 票据管理规范
1、4、2 印章管理制度 第2章企业内部控制——采购 2、1 采购管理风险与关键环节控制2、1、1 采购管理风险 2、1、2 采购管理关键环节控制2、2 职责分工与授权批准 2、2、1 采购管理岗位设置 2、2、2 采购授权审批制度 2、3 请购与审批控制 2、3、1 采购计划编制流程 2、3、2 采购申请审批流程 2、3、3 采购申请审批制度 2、3、4 采购预算管理制度 2、4 采购与验收控制 2、4、1 采购询价比价流程 2、4、2 供应商选择流程 2、4、3 供应商评定流程 2、4、4 购货合同签订流程 2、4、5 采购验收控制流程 2、4、6 采购控制制度 2、4、7 验收管理制度 2、5 付款控制
2、5、1 付款审批流程 2、5、2 退货管理流程 2、5、3 付款控制制度 2、5、4退货管理制度 2、5、5 应付账款管理制度 第3章企业内部控制——存货3、1 存货管理风险与关键环节3、1、1 存货管理风险 3、1、2 存货管理关键环节控制3、2 职责分工与授权批准 3、2、1存货管理岗位设置 3、2、2 存货授权审批制度 3、3 验收与保管控制 3、3、1 存货采购管理流程 3、3、2 存货采购控制制度 3、4 验收与保管控制 3、4、1 外购存货验收流程 3、4、2 自制存货验收流程 3、4、3 存货储存管理制度 3、4、4 仓库调拨管理规定 3、5 领用与发出控制 3、5、1 材料领用工作流程
公司内部控制实施案例
AB公司内部控制实施案例 AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。 为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。 一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。 内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 （一）内控领导小组职责 经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。 风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责： （1）负责营造良好的内部控制建设环境； （2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案； （3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告； （4）部署内部控制建设、执行及监督活动等； （5）审议《内控手册》的编制、修改及更新； （6）提交《内部控制评价报告》； （7）协调公司内部控制建设的重大事项； （8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。 （二）内控项目小组职责 1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责： （1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；
集团公司内部控制存在的问题及对策
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/e21426894.html, 集团公司内部控制存在的问题及对策 作者：张娟 来源：《中国经贸》2015年第20期 【摘要】面对复杂的经济环境，瞬息万变的国内外形势，公司的经营风险日益增加，风 险防控已势在必行。本文通过分析集团公司内部控制的现状、存在的问题及解决这些问题所需要采取的措施，对如何加强集团公司内部控制提出了建议。 【关键词】内部控制；集团公司；风险防控 每一个组织在日常运行过程中，不可避免的会遇到来自内外部的各种风险，为了有效识别风险并对其影响的可能性进行准确的判断，制定出相应的策略，必须建立一套有效的企业内部控制规范体系，从而增强企业竞争能力，实现企业的健康持续发展。 一、集团公司内部控制的现状 随着企业各项制度的日益完善，大多数企业已经越来越重视内部控制了，但是这种重视往往还只是停留在表面，仅止步于内部控制制度的建立，好像只要建立了内部控制制度，企业就已经实现了内部控制。而制度的建立往往又照搬照抄，或者委托第三方，制定一套看起来很完善的内部控制制度挂在墙上，完全不符合本企业的自身实际情况，缺乏可操作性，很难发挥出应有的成效，同时也不采取切实举措确保内部控制制度的有效实施，最终还会抱怨，认为内部控制也不管什么用，制定了完善的内控制度，还照样出现这样那样的问题。 二、集团公司内部控制存在的问题 1.公司治理结构不完善或形同虚设 目前，很多企业存在着治理结构不完善或形同虚设的问题，内部缺乏科学的决策机制，关键人员大权独揽，集体决策制度流于形式；内部机构设计不切实际，责权分配不明晰、合理，职能机构设置不合理，职能缺失或交叉，或者有些虽设置合理但员工并不了解，不清楚本企业架构及责权分配情况，不能正确履行自己的职责，从而推诿扯皮，运行效率低下，甚至导致企业经营困难，走向破产的境地。 2.发展战略不清晰或不明确 每个企业都应该有自己的发展战略，但是很多企业的战略不清晰、不明确，或者根本就不符合企业自身的实际情况。企业没有对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测，或因主观原因致使战略频繁变动，让大家无所适从，最终发展战略变成一纸空文。 3.风险意识淡薄，忽视风险控制
集团公司内部控制大纲
**管理（上海）有限公司内部控制大纲
目录 一、总则..............................................9-1-1 二、内部控制的目标和原则................................9-1-1 三、内部控制的基本要求..................................9-1-2 四、内部控制的体系......................................9-1-4 五、内部控制的流程和职责分配............................9-1-5 六、内部控制的内容......................................9-1-8 第一节投资管理业务的控制 .............................9-1-8 第二节登记注册业务的控制 ............ 9-1-错误!未定义书签。第三节基金销售业务的控制 ............................9-1-10 第四节信息披露与交流的控制 ..........................9-1-11 第五节电子信息系统管理的控制 ........................9-1-12 第六节公司财务系统的控制 ............................9-1-12 第七节监察稽核业务的控制 ............................9-1-12 第八节公司行政与人事管理的控制 ......................9-1-13 七、内部控制的方法.....................................9-1-13 八、附则.............................................9-1-14
企业内部控制提高案例分析精选
企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。