南京苏果配送中心

浅析南京苏果配送中心的完善措施

0 绪论

连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，近几年在中国迅速发展。连锁超市以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式---配送中心获取物流利润，甚至形成供应链。配送中心在连锁超市运营的过程中，发挥着巨大的作用。配送中心的工作效率和运营状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。本人在南京苏果配送中心两个月的实习时间，通过本文希望能够对南京苏果的配送中心改进有一定的帮助。

1 配送中心管理概述

配送中心是物流活动中的一个重要的设施机构，通过配送中心的储存、保管、分拣等作业，能够使货物快速有效的进行配送，大大提高了物流效率，使货物及时准确地到达需求方。

1.1配送中心的概念

配送中心是指接受供应者所提供的多品种、大批量的货物，通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业后，将按需要者定货要求配齐的货物送交顾客的组织机构和物流设施。

1.2配送中心对连锁超市的意义

配送中心是否能够成功的运营，直接影响着超市的经营状况，决定着连锁超市的生存与发展，是实现连锁超市规模化经营的基础。建立配送中心，可以大大减少超市网点对于订货等活动环节，减少自身的库存，降低库存成本。能够更好的对超市进行管理，提高超市的经营效益，实现盈利的目的。

2 南京苏果配送中心现状

2.1南京苏果概况

南京苏果超市是一家大型的连锁超市，在南京地区，超市网点分布广泛，大到大型的购物超市，小到社区便利店。经过了多年的发展壮大，在南京零售业市场占有很大的份额。苏果有一支自己的物流配送队伍，通过公路运输向各个超市网点提供货物配送，形成了一种地区物流。因为高强度、高频率的货物配送，苏果不得不建立一个自己的配送中心，来实现货物每天的及时配送。

2.2南京苏果超市配送中心的作用

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使南京苏果超市实现理想的经济效益。具体来说，苏果超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面

2.2.1统购分销，形成经济规模，降低流通费用

南京苏果超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用；统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统

一检验，对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出

2.2.2减少分店的库存，提高商品流通效率

库存成本在物流成本中占据了重要的一部分，因此，减少库存是增加利润的主要途径。　在传统的购货方式中，零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品，而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的，这样由于信息交流的不畅，影响了商品流通速度，而南京苏果超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

2.2.3密切了苏果超市与供应商的关系

苏果超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，苏果超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力，使供应商能够制定合理的生产计划，为供应商企业减少不必要的生产提供保障。

2.2.4可以促进苏果超市业务的发展和扩散

苏果超市的配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各苏果分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务，使南京苏果的超市网点不断增加，规模效益逐渐壮大，使南京苏果更有资本去和那些大的国外超市进行竞争；更好的占领江苏乃至全国的零售业市场，争做国内零售业的“龙头老大”。

3 南京苏果建立配送中心的优势分析

3.1通过计算机更好的掌握用户情况

配送中心结合了高效率的信息情报网，能够迅速准确的掌握流通过程中的库存情况，从而避免了库存积压和库存量的分布不均。在配送中心配有中心计算机，计算机终端联系着各个用户每个用户日常的销售量和库存数据随时进入中心计算机进行分析和处理，然后由配送中心决定每天向各个网点补充商品的品种、数量和时间。通过配送中心实现了对整个系统中库存量的控制。如销售的比较好的商品库存量应当大一点，销售不好的商品应适当减少系统中的库存量。

3.2集中进货

如果让每一个超市都自己组织进货，那必定浪费大量的人力和财力，也加大了超市的开支，还有可能与供货单位发生因价格等问题引起的纠纷，从而使超市流失稳定的供货单位。通过配送中心集中进货，使供应商与配送中心之间按计划，有规律的地进行大批量运输成为可能，有利于降低运输费用。避免了超市与供货单位的直接接触，减少了不必要的麻烦

，也减少了大量的进货时间。

3.3相对的降低了进货成本

没有建立配送中心之前，每一个超市网点都要亲自联系供货单位，自己进行进货，浪费了大量的时间和人力、物力、财力，进货成本相对较高；苏果建立自己的配送中心之后，由配送中心实行统一进货，减少了超市自己进货的环节，降低了超市的进货成本。还能够使超市节省大量的时间，更好的对超市的经营状况进行管理，使超市实现更好的效益。

4 南京苏果超市配送中心中存在的问题

配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，南京苏果超市在运行的过程中也有很多的问题。苏果超市配送中心主要存在以下几个问题：

4.1配送效率低下

苏果超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，至少说在我国，还没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。苏果属于连锁超市，建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。

4.2环节多，成本高

由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而南京苏果配送中心除了负责配送大的店铺外，还要负责配送那些小的社区便利店，成本降不下来。相同的一桶康师傅方便面，在外面的商店只需要3.5元就可以

买到，而在苏果超市里要卖3.6元，虽然只是相差一毛钱，但是还是说明了价格没有明显的优势。

4.3功能不齐全，现代化程度低

苏果超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，连基本的分拣设备都没有。拣货、分货过程都需要人工来完成，这样，不仅降低了管理和配送的效率，也增加了物流成本。随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4.4资金缺乏，形成恶性循环

资金缺乏，是我国连锁超市存在的通病，因而无法培养优秀的管理人员，使得连锁超市管理不规范，员工素质得不到提高，影响了超市在顾客心目中的声誉，限制了超市的进一步发展壮大。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。苏果也是一样，只限于南京地区发展较为壮大。即使在南京地区发展较好，但是资金问题还是存在。所以，苏果超市的配送中心建设也并非非常完好。

4.5专业人员缺乏，员工素质低

南京苏果超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，不仅是苏果一家，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

5 苏果超市配送中心的完善措施

要搞好配送服务，就必须根据配送的特点，加强对这项业务的组织与管理，并不断完善的发展它。

5.1科学高效的组织配送

要按经济区域看来规划配送的半径和范围，在保证按超市网点要求及时准确的组织配送的前提下，根据商品流通合理化的要求，科学地确定配送路线和批量。在具体作业时，要科学地安排人力、物力、财力的比例关系，衔接好各环节的作业活动，合理调度各要素的运动，使整个配送业务过程进行得高效有序，以解决配送中心配送效率低下的问题，使得南京苏果超市能够更好的发展壮大，增强效益。

5.2减少中间环节

，减低成本

生产的连续性和计划性，决定了配送具有很强的计划性配送中心的一系列活动，都要有严密的计划，这是一想需要多方面密切协调配合的工作。在掌握超市网点需求的基础上，制定发展配送的总目标和分阶段目标，以及实施步骤和措施，减少配送中心的中间环节，制定合理的配送路线，在减少配送车辆出车频率的同时，做到货物能够及时准确的到达配送目的，还要做到有计划分期的订货和采购，确定合理的库存储备，降低成本。

5.3建立合理的配送体系

按照具体情况确定配送中心的规模、配送半径。在充分利用现有条件的前提下，加快配送的基础设施与改造，在加强维护现有功能的同时，增强配送中心薄弱的环节，重点是对货物的分拣、包装等过程，增加这些过程的设施设备，解放劳动力，使解放出来的劳动力能够更好的对配送中心的货物进行管理，并逐步实现配送的现代化、自动化。使配送中心真正达到合理化的机构。

5.4加强资金的管理

建立资金信息反馈机制，并加强对流动资金的监管，确保资金使用规范、安全。应当做到以下三点：一是要增强成本核算意识，将提高物流配送效率、降低配送成本贯穿到行业现代物流建设的始终。二是要科学核算成本。明确配送中心是成本核算主体，加强配送费用的预算、核算管理，定期分析配送成本及费用。三是要强化费用考核，把配送成本费用率纳入配送中心部门的工作目标进行考核，全面实行成本核算和费用控制。

5.5培养专业的物流人才

为满足企业的实际需要，劳动部门可以和政府相关的培训机构制定相关人才的培训计划。如果由于短时期内相关的培训机构不能及时的满足企业的需求状况，企业本身也可以组织，从院校聘请专业的物流配送讲师对员工进行短期的培训，使就业人员对物流配送流程有一个大体的认识，再慢慢的深入培训，最后达到企业对配送人才的需求。

5.6争取各方面的协作与支持

配送中心的工作是一项系统工程，涉及供货单位、超市的网点等相关部门，需要得到各方面的支持，才能做好这项工作。配送中心要协调好各个方面的关系。在遇到特殊的情况下，如果自身无法进行配送，可以联系第三方物流企业参与配送，争取与他们的协作，共同搞好配送活动。

6 总 结

当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使得苏果连

锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。