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TPS管理体系

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FirstPower成都市一电电源科技有限公司(TPS)丰田管理系统学习总结

李总你好。

这是我去年学习丰田管理的总结和一些心得,我们也能运用到工厂管理中来,请指正。

推行TPS生产管理系统的前提条件我总结了以下四点

建立强有力的企业理念。仅有经营理念是不够的,因为企业理念是企业的灵魂,是我们这个大家庭所有成员工作的动力。它能推动我们前进。(比如说我们公司的企业理念可以是为了公司每一个成员及成员的家庭提供保障,为公司的每一个成员创造精神财富,为公司的每一个成员实现人生价值搭建施展才华的平台等。要让公司成员意识统一,这样员工才会明白他在工厂的被重视的程度,可以静下来用心工作和学习,用心去发现问题并且能够提供好的改善意见,毕竟第一现场提供的问题才是最直接,最真实的,小的改善往往工厂无论是在效率上还是成本上都会有较大的收获。)

第一点:进一步建立人与人之间的相互尊重。我们应该尊重每一个人的个性,尊重每个人的发展程度,尊重每个人的喜好,很多时候都不要以我们个人的喜好和阅历来批评指责我们的员工,因为我们的员工是来自我们国家的各地区,各民族,有不一样的成长经历,学习背景和生活习惯,现在要达到我们统一的要求和标准很多时候还应该从细节着手,因为细节最能让人感动。最能改变一个人的思想。

第二点:世事无常,状态在不断发生变化。我们的工作,学习,生活状态永远是变化的。总不能永远一成不变,停留在原地,进取和改善是我们的脚步,一旦停下来也许就被别人或同行超越了。

第三点:共生存,同发展,共命运。不仅仅是公司部门之间,员工之间。还有是我们的材料供应商,他们为我们提供的材料质量越有保证,我们的品质就会越稳定。我们的客户越满意我们的生产量才会稳定增长。

第四点:现地,现物。在同行业我们要去学习他们做得成功的地方,弥补自己少走弯路。其它各行业在管理上面的优点也值得我们借鉴。我们还应改随时随地保持去善于发现问题的能力,甚至我们可以想一想是我们知己的公司出现这种问题,我们该如何来处理。只有不断的充实才会有进步。而且随时都应该保持危机感

如何将TPS导入生产我总结从五方面着手

人,往往是被环境所左右的,在沿海和国外企业差距很大。环境,是领导者创造的。我们如果能创造智慧的环境,我们一定都会用智慧去解决问题,相反,只有用金钱去解决。将TPS导入生产我们还应该从5个方面着手:

1考虑我们是否应该改变企业文化毕竟学习才能进步,在现实中工作,在工作中学习,在理想中生活。不仅仅让公司每一个成员有物资财富,精神财富也是我们更应

该去追寻的。员工素质的提升一样会给公司降低成本。创造良好的工作氛围。

2不要领导强制灌输,上司必须以身作则,引导,循序渐进,不断改善。

3领导必须每天视察现场,了解情况。

4不要只拿TPS让员工做,要共同学习,共同参与,相互发现问题,相互帮组,共同

进步,列出目标,用心去改善。

5全体成员要齐心协力的去做,目标明确,有完善的管理考核体系和激励措施以及奖惩制度。

丰田生产方式(TPS)的根本是这样的:

公司的课题也就是公司存在意义?

为了给职员及职员的家庭提供保障

公司可持续发展

利润持续增长

为了利润持续增长需要什么?

那就是公司的全员都保有「正确的思维方式」并持续努力

所以我们要告诉公司所有成员我们在公司工作的意义,不仅仅是稳定的收入,而且成长,学习,转折点,进取是更重要的。。。。。我们是一个整体,是一个互助友爱的团队。爱厂,爱家是同样的重要。

我们还会问这么多企业为什么丰田却成为了日本第一?

因为丰田强大的秘密在于塑造人他们深信“财”是由“才”得来的回报

他们至上而下的管理人员包括首席执行官,董事长,总经理,部门主管,办公室主管,一般职员,合同工,钟点工等全体员工,都坚持?每天、KAIZEN(=改善)改善

世界公认的丰田语言?KAIZEN」

「KAIZEN(=改善)」这个词已经成为世界通用的经营学用语。

世界公认的丰田语言?KAIZEN」

「KAIZEN」=将「人类的智慧」最大化利用,精益求精

TPS在工厂活用的4大条件

1.贯彻2S

库存的可视化

2S的贯彻→实施「可视化管理」

2. 企业文化和强点在于吸引客户关注

从「客户角度」去设计工厂

工厂的效率,品质,企业文化等一定能吸引客户

根据客户的使用要求主动帮客户分析,配备电池容量的大小,使用环境和具体要求,重要的是帮客户节约是最关键的

3. 减少工作时间

员工「自动自发」工作,绩效考核是很重要的,所以任何浪费现象一定要杜绝。

在库(库存)要一目了然

材料的补充要务必及时(库存管理方法要不断完善和改进)

销售量增加(不要错过机会)

4.员工的成长

为了提高效率和质量因而要「培育员工」

不做没有意义的工作

像走路,寻找,重新摆放→这些现象必须根除

像补充货品,搬运,整理→这些现象必须减少,合理协调。

真正的有意义的工作

接待客户、计划、开发、订货→应增加「但是工作时间是有限制的」

每周、改善会议(列出本周发现的未解决的问题,每个问题拟定三种以上的解决方案由上级领导指导解决,并明确具体的完成时间,责任人,监督人。测定改善效果)

每周五的下午各个部门的改善团队发言

对改善及时的部门和有突出贡献的个人进行一年一次表彰,并作为晋级和加薪的依据。

5S管理应彻底

5S是什么?

?整理,整顿,清扫,清洁,素养

整理

区别需要的东西,不需要的东西,对于不需要的东西、扔掉,或者搬出办公区。

整顿

需要的东西,好好整理,保证无论是谁都可以马上找到!

清扫

经常,好好清扫,保持职场的清洁。然后,放在适当的地方,保证他人可以马上使用。

清洁

也就是维持《整理整顿清扫》这三个S

素养

已经决定的事情、每时每刻都要坚守!

不能坚守小事情的组织,也不能坚守大事情。

5S的目的是什么?

1 是找出不需要的东西(库存,制品,材料)或者不需要花的时间

2 让职场有条不紊

3不让机会溜走?节省经费?回馈员工

4 把时间利用在其他的重要的工作上

5 公司生存的基础

例如:

5S在店铺的活用(顾客用)

陈列产品时考虑如何让客人更容易找到

(站在客人角度考虑)

在卖场上、让商品一目了然

节省寻找商品的麻烦

让客人可以心情愉悦的购物

让客人更容易的购买产品

这直接关联着增加销售额

结果,职场中的「浪费」被发现

销售额?收益增长

工作的定义是指

工作=提高附加价值, 相反不能提高附加价值的都不是工作。

非工作的定义包括

「寻找」???物品?个人「选择」「思考」「判断」「重作」「调整」「无成果的努力」

什么是浪费

不能创造附加价值的全部事情都是浪费

成功实施5S公司的4大条件

1.总经理全心全意投入

2.目的是明确的

3.目标是明确的

4.方法是明确的

5S的导入方法

①~⑧阶段

①统一员工的意识。工资、是来自谁呢?=「客户」

②让大家理解5S的目的(为什么采用?)

③让大家理解5S的目标(什么时候,做到什么程度)保证维持三个月动力

④向大家传达5S的方针(什么样的方法)红符战术

⑤使大家认识5S的定义

⑥总经理要高举大旗「让总经理的行为带动全员的行动」如果、员工不行动?

员工不行动的三个理由

1.没有干劲儿

没有理解「目的(为了什么)、目标(怎样的程度)」

2.没有技巧

有干劲儿、但不知道从何下手

3.没有环境

学到的东西,没有发挥的场所

⑦明确5S的范围

「明确责任所在」

「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等

⑧描述对5S的理解

现状→未来的样子

有很多不便→有效率

有浪费→机能性

5S的7大效果

1.对应千变万化的客户需求

缩短对应客户需求的时间

2.寻找出企业的问题(课题)

确认客户的感受,库存金额,库存循环率

3.满足客户的价格要求

减少成本(少人化?省人化)

4.提高品质和服务

考虑品质和服务不良时的损失

5.必要时刻的及时处理

利用率,可利用率

6.不让客户等待,减少等待时间

7.安全第一

优先于其他所有行为

整理

红符战术

给不要的东西贴上红符

使得无论谁看到都知道是不要的东西

1.项目团队(加入财务管理人员→资产、偿还)

2.确认红符对象品

公司由5项构成

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」

(红符对应品)

内勤?间接部门

资料、机器、办公用品、设备、其他

销售?制造?物流部门库存、设备、空间

3.下达红符战术实施的通知实施的目的对象实施期间4.制作红符(写好分类、品名、数量等)

5.贴红符的基准「谁都可以判断的时间轴」基本是1个月6.红符1人最低5张以上还委任机械性张贴的人

7.贴了红符后全部集放在「红符收集处」

8.计算红符物品在全部集中后进行金额换算

可视化彻底验证

为什么、出现了不用品?「建立系统」和「思考方法」.红符战术的目的处理不要的「物品」

「物品」的整理

「心」的整理???不让之再次出现

整顿

无论是谁?立刻马上

整顿的3个重点

①找得到(在哪里/场所)

②可以使用(什么/个数)

③能归还原处(几个/数量)

整顿的方法

(放置地?放置方法?表示方法)

①决定放置地

②按使用频率,顺次放在离自己近的地方

③收纳在箱子,活页夹等里边,并在外边标明分门别类

④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序

整顿还应该

①试着改变布局

②物品放置的高低(膝~手)

③地板的放置线等

清扫

日常清扫的5个步骤

①区分工作区,决定责任者,执行者

②确定清扫对象桌、地板→每天器械→每周1次天花板→每月1次

③确定清扫方法湿擦、干擦等在固定时间内完成

④准备清扫用具,用途适合的工具制作每周清扫确认清单

⑤按规定实施,按已经确定的人员?场所?时间?方法

清洁

也就是维持整理整顿清扫这三个S为了维持3S必须预防

素养1

已经决定的事情、每时每刻都要坚守!

素养2

素养训练

素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」可视化=无论是谁都可以马上知道

素养3

生气了么?

愤怒=感情上的、怒吼等

素养4

在训斥么?

训斥=要带有关爱的心?把握现状?基准以「使对方进步」为目的

素养5

有表扬么?

表扬=关爱?把握现状?基准进行进一步激励。

素养6

让素养训练得以成功

3个规范?15种方法

让素养训练得以成功

3个规范

1.道德事项(打招呼?礼节)

2.遵守事项(为了生存的规范、烦劳他人)

3.禁止事项(不能做?业界的规范)

贯彻是养成素养的基本

让素养训练得以成功15种方法

1.打招呼

「早上好?你好」「谢谢」「欢迎」「我先走了」「对不起」等礼貌问候语,养成良好习惯。

2.服装

「固定服装、外在形象(头发?清洁感?熨烫)」上班员工的工作服是否勤洗,勤换。

3.安全

安全第一,客户的安全固然重要,质量安全,员工的安全(工资人身环境等)尤为重要

4.保全

「工作前测试,确认」提前10分钟到岗位,做好开始工作前的准备。

5.品质

「品质第一」「信赖第一」

6.工作方法

「贯彻基本操作」提出时间要求和明确要达到的效果。

7.5S

「无浪费工作场所建设的基本」

8.卫生

贯彻实施漱口?洗手,健康第一。

9.会议

「确定会议的目的和结论」

10.休息

「细致工作、快乐休息」

11.防灾

「落实紧急联络方式」防范于未然

12.上下班

「注意交通安全」

13.健康

「暴饮暴食?睡眠?体检?心里压力」

14.管理者

「以身作则」

15.行动

「3现3即3彻」

3现现场现实现物

3即即时当场及时对应彼时彼地及时处理

3彻彻头彻尾彻底

TPS的8大浪费

①过量工作(过量制造)的浪费

过多的做工作?过快的做过量的工作

库存,管理,空间都会增加

②空手等待的浪费

等待准备工作(回答?资料?信息等)监视机器等

等待时间=没有生成附加价值

③移动?搬运的浪费

走动?摆放东西?搬运?重新堆积

只做最小限度的必要的事

④寻找(动作)浪费

寻找物品?人,不必要的动作

工作的流程停止了

⑤停滞(在库)的浪费

物品?信息的停滞

领导时间延长

⑥工作本身的浪费

没有明确目的的劳动、

做这项工作之前多问一下自己真的有必要吗?

⑦工作的过失的浪费

(造成不良后果)

不要责怪人、要反思方式方法

设定规定、制作系统

⑧没有发挥员工潜力的浪费

对员工的意见建议充耳不闻

丧失了节省时间?好主义?能力的机会

「可视化」

丰田每年持续成长的秘密是什么?

丰田汽车每年、每年销售量?利润都在持续向上为什么呢?因为社长的想法被全体社员共享

怎么做到呢?↓

丰田每年持续成长的秘密是什么?

那就是,彻底落实「可视化」政策

丰田彻底全体实现

「可视化」

支撑丰田的「可视化」是什么?

确保无论谁看,都能马上明白

丰田的「可视化」就是

?工作的方式,顺序,公司及个人的分工等全部由表格管理

丰田的「可视化」就是

例如运用「看板」「星型表」「人才培训表」

「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式,使全体实现

支撑丰田的「可视化」是什么?

看=只是看(SEE)

视=不断观察(WATCH)

TPS的5个秘密工具

benchmarking

与作为目标公司比较销售额、利益率、公司职员数、销售数、质量(服务)、销售额利益率、进货价格等

TPS的5个秘密工具

1.星形表

「benchmarking 」的工具

为了自我改进,将「自己(自己公司)的能力」,「知识」及「技术」的不足之处,一目了然的表示成「什么时候之前会达成」为什么需要具体的目标?

目标不具体的情况成长变得「怎么都行」

目标具体的情况(能力和立场等被客观展示)

使自己公司(自己本身)更加成长

星形表???让工作的完成率「可视化」

「benchmarking 」、就是和竞争目标公司相比较的数据。

「benchmarking 」不仅应用于公司,还应用于个人。

根据客观表明能力、立场等,使自己公司(自身)更多的进步

用「星形表」将能力?目标「可视化」

星形表的应用实例

用星形表来确定进步程度

所谓星形表、不仅仅是和处在「横轴」的对手(同事)相比较。从「纵轴」考虑,对和公司的过去(自身的过去)对比也有相当的作用

活用「星形表」的3大步骤

①将工作详细分类。例如、文件的制作、新客户的开发、估价单的制作、演示文稿等详尽分类。

②将分门别类后的工作,征询周围的意见,客观把握其所处程度

③对于能力不足的部分,将「何时之前将能力提高到什么程度」写入表格,有意识的工作

2.人才培训表

人才培训表是被要求发挥的作用确认工作的工具是星形表的延伸形态。

星形表是作为个人的能力人才培训表是更加具体的,作为公司需要员工发挥怎样的作用,为达成此目标缺少的是什么,将其可视化。

人才培训表的活用方法

公司进行个人培养的时候

就任新岗位的人需要具备何种能力。

对于个人来说,应该进行怎么样的努力

根据具体呈现的内容,提高工作热情

人才培训表的阅读方式

越接近六角形的外侧(顶点)能力就越高

将各自的能力点结合,六角形的面积越大,被需要发挥的作用就更完美的达成。确认目标方向

根据职称和岗位,将公司所需要的能力分为6个种类,用六角形诠释能力范围。例如

为了增加我们公司的销售额我们可以采取

1.增加客户

●确保现有客户

●提高客户满意度

●充实服务内容

●促进新客户的开发及转介绍

●新潜在客户的开发

●体制强化

2.对下属的教育

●强化研修计划

●分角色演练

●强化制作企划书的能力

●强化制作提案书的能力

●自我分析的能力

●强化商品知识

3.销售能力的强化

●强化销售团队凝聚力

●销售人员的确保

●强化和代理店关系

●强化和中间商的关系

●开拓新代理店,中间商

●开拓新的销售渠道

4.促销的强化

●企划产品

●确立销路

●制作宣传册

●宣传的强化

●定期开展促销活动

●公众媒体曝光度

5.商品的开发?改良

●市场调查

●与其它公司的差别化(独创性)

●试销售

●提高附加价值

●降低成本

●尽量减少中间环节(节省和批发商等交易的中间成本)

6.体制强化

●报告?联络?商量的实施和落实

●绩效评价制度的确立

●提高积极性

●奖励制度的充实(表彰?晋升?现金奖励)

●表决心大会的定期开展

●按部门划分权责

3.培训计划

4.职业生涯计划

5.标准工作表

总结:

一检讨和管理

我们的企业是否进一步发展壮大。需要从以下方面来着手检讨和管理.

1.是否有明确的未来(企业的发展规划,10年50年100年~~~~~ 甚至更长远)为共同实

现目标各个部门是否有实现规划的具体方法。

2.是否有明确的目标(短期,中期,长期。目标应实际,明确,通过努力可以实现)

3.是否有一个达成目标的明确计划(一定要有计划支持)

4.老板是否和员工有一样的感情。

5.5S办公场所的课题和问题是否能把握(QC TQM管理)

6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否统一(标准化守顺序)

8.是否全员都有危机感(交流报告联络商量)

9.员工是否会及时报告坏消息

10.全体成员是否每天坚持改善

二建立强有力的团队

1. 统计各方面的数据,时时提醒,让大家明确目标

2. 鼓舞士气

3. 让大家有凝聚力,向心力,我们是一个整体

4. 要让员工觉得自己在公司的重要性

5. 从细节进行管理,从心灵去沟通

6. 善于对员工的肯定和表扬

7. 记住员工的名字,生日,结婚纪念日等重大节日并亲自付上自己美好的祝福。

愿在一电公司共同进步,学习。为公司的每一步发展作出应有的努力。

总结:伍正中

丰田管理模式

丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车,创造富裕社会”为基本指导方针,在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准,在性能和价格两方面,生产富有竞争力的汽车,并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中,丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广,除了日本之外,在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心,以便随时指导自己的工作。 第一,所谓管理,就是为下属提供管理上的建议,调整总体的工作,并且借用沟通,协助下属解决工作上所面临的困难,以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外,管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此,管理者必须提供给下属恰当的建议,并发挥其领导能力,致力于培养下属,并成为最佳建议者。简单地讲,任何事都是一种给与取的关系,不付出就不会获得回报,“尽量地给,否则无理由取!”一语道出了管理者的职责。 第二,所谓管理,就是为了能够更经济地推动管理目标施行,建立不浪费资源的作业体系,同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面,管理者以人、物、设备为对象,建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力;另一方面,管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般,才能提高整体组织的工作效率,并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种: (1)制定一套以人、物、设备为对象,不浪费人力资源的生产流程,并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 (2)运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三,所谓管理,就是为了要达到所设定的目标值,选择应当优先处理的重点项目,根据实际的分析数据,并且清楚地了解项目的背景,以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域,总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率,不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析,根据结果,依据质量、成本、交货期的种类,选定优先的重点项目。而且,最重要的是重点施行选定的项目,以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四,所谓管理,并不是一种简单的表面现象管理,例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正,而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法,缺乏效率,它导致成本长期持续的损失,但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决,将其转变为注重原因的管理方法,那么只需投入一次,便可以一劳永逸。以长期的眼光看来,这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念,发挥其领导能力,督促下属实践该理念。

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

丰田模式+当地环境+目标=成功 一、我们的目标是什么? 作为一个企业,丰田也希望赚钱,但这不是公司所追求的终极目标。丰田存在的目标是满足消费者的需求,为社会做贡献,并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益,但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展,希望能够不断学习、培养新的能力,在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起,其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。

二、塑造优秀员工,造就优质产品 一个优秀的员工应该是可塑的,能够在一个小组中工作,遵循并改进标准,受企业文化和目标的鼓舞,对家庭和社区做出积极的贡献。 丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工,他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设:投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念:以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S(安全:safety)Q(质量:quality)C(成本:cost)D(交期:delivery)M(士气:morale)的目标是丰田文化的中心,也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工,如果紧密合作他们就能实现这些目标,为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初,就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业,而且还要检查每个产品以避免出现影

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初,就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业,而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。不仅要通过管理者的言行来强调质量第一,而且要到问题现场,训练小组和团队领导解决问题的方法,强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。 2.3暂停生产线是每个人的责任 生产线的暂停警示着工厂里的每个人,所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线,尽管这样做会导致整个工厂都停下来,因为事实上如果他们不拉安灯线,存在的问题持续出现,最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。 2.4按部就班 只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后,才开始期望其他关键性指标的成长,如提高生产效率和降低成本等问题。 成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标(在成熟流程中需要再用一年)之后,面临的新挑战就是减少需要的流程数,以减少制造产品所需要的团队

成员数,从而降低生产成本。改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中,其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作,去发现并杜绝浪费,另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。” 三、对组织的投入 丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素:丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。 3.1理念和价值观 相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础,而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观,当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要,例如,从长期的角度对待供应商和员工关系,每一名员工都是检查员,每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务,等等,这些理念或价值观共同构成了丰田文化。丰田文化起源于它的领导者,他们信守并传播自己的理念。丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。然后这些管理者成为其下属的导师和教练,其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。 3.2生产系统原则 新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导,还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。

JIT-丰田管理模式

JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企 业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车,1992 年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS (Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。

TPS管理模式

TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”,取得了一定成效。 但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到神似。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、 JIT生产方式 JIT(Just In Time,简称JIT)生产方式的基本思想是"只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品",也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据"看板"向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标: 1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2.库存量最低(零库存),JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。 张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程,把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。

丰田公司TPS管理模式

丰田公司的TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,1992年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS (Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、JIT生产方式 透视丰田生产方式,会发现三位杰出的人物:丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了’即时到位’的生产思想和方法,即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具,并统一它们的规格,与此同时,对零部件进行提前喷漆和辅助安装,然后供给组装工厂的流水作业形式,这就是后来成为’丰田生产方式’另一大支柱的’准时化生产’体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时,他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是,在装配生产线的各工序,只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的时候,才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上,同时协调进行,在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了’just in time’(零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片)的基础。

丰田模式(TPS)学习心得

丰田模式(TPS)心得体会通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步,并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分:1)长远的理念,2)正确的步骤会产生正确的结果,3)通过提升你的员工增加企业的价值。4)不断解决根本问题会促进整体学习。 通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能,找出问题点的所在,激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主,同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励,更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误,得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励,能够体会到成功的喜悦,从而更加投入工作。相反,如果认为他发现流程错误是他的本质工作,理所当然的事,没有及时给予鼓励及恳定,不加以赞许,就得不到十足的员工士气。 我认为只有具备发现问题的能力,才会更好地去解决问题,同样丰田对每一位新员工也很重视,由专职人员来教导,并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然,首先要学会独立,不能依靠他人来完成自己的事,若是这样永远不会成长。 丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上,他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如:丰田帮助供应商找到流程的上错

误,来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本,也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情,认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊?而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。 丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作,你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示,并发挥创意,在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则,从基层员工到高层主管,所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在,而且会对此给予公开表扬。 丰田的执行力强,员工的思维模式自由奔放,以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了,我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性,鼓励员工要超越工作职掌,并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持,对每位组员提出的问题认真的对待与解决,并寻找问题根源,落实执行,不能怕失败。 当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。个人认为,部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则,其结果可能是绩效指标在短期跃升,但无法持久。相反,若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则,将会自然而然地遵循丰田生产方式,那

TPS丰田式生产管理新简介

TPS豐田式生產管理簡介 講師﹕劉協理 2006年6月12日 一、前言 『自需要出發』,如何在低成長中生存下去,且企業能賺錢是當前迫切課題 二、背景分析 1〃自行車供過於求,市場呈飽和狀態,客戶普徧庫存多 2〃原材料﹐有色金屬。汽油大幅度上漲﹐產品單价無法做有效的反應 3〃商業型量販店興起,形成低價競爭﹐微利的時代 4〃商品成熟化,產業差異化縮小,大陸組車、零件廠興起,形成低價要性競爭 5〃同業新的專業強勁對手掘起,有SR、RST、MOZO、ROCKSHOK 6〃商品研發力、品牌力、技術力弱,品級、市場無法突破國際化行銷

~1~ 三、TPS和HPS定義

~2~ 四〃TPS豐田式生產管理架構 4-1架構圖 TPS目的

~3~ 4-2 T PS生產方式與品質管理 ⊙及時化四大實施戰術

~4~ 五、TPS生產方式意義 將豐田生產方式加予分解﹐則首先是[豐田式流線化生產]﹐就是將生產現場變成一個流佈置,過去的車床﹑銑床都是分別集中在一處。現在則改為依照製造過程先車床﹑次銑床﹑後鑽床一台一臺地照順序排列的方式來佈置﹐生產物件則照制程順序在流動。由於這樣作法將原來一人負責操作一台﹐移轉到了一人負責多台機器﹐正確地說是一人負責多項制程過程﹐藉以提高了生產力。 第二項是[超市化生產]之應用﹐這是為了實行[豐田式生產管理]中之[及時化]生產的一個手段﹐其精神就是達到必要的時候,能適時供給必要的產品﹐必要數量的目標。不提早生產或是過量生產,重點是在降低原材料、在製品及成品的庫存。 當超市料架上的物品被取走後,在架子上的數量,當然也跟著下降了,當降到某一數量(訂購點)時,店員就會定時的拿取一張補貨單傳票,登記料架欠缺商品數量,由倉庫補貨進來,這時大倉庫內貨源也會跟著減少,但減到某一個訂購點的數量時,倉 庫管理員會自動向供應商發出訂購單,補貨進來.這就是超級市場的運作方式.由後制 程的消費者開始,向前制程取貨,所以也稱為[後補充生產方式]或簡稱為[後拉式生產] [看板]扮演了傳達物料流動之[領用情報]或[搬運指示情報]或作為生產過程內之[作業指示情報]而有效發揮了生產指示情報回饋功能。 第三項重點是『安定化生產』,當流線化生產後,生產線會陸續暴露更多的潛在問題,機械故障多、不良品發生、人員流動、產品更換時間長等等管理的問題相繼產生。因此,如何使生產線安定下來,就有下列五大課題要做改善。 (1) 人員的安定:取決於『標準作業』 (2) 機器的安定: 取決於『可動率的提升』 (3) 品質的安定: 取決於『零不良的追求與保證』 (4) 物量的安定(經濟生產) : 取決於『一個接著一個流、快速切換』 (5) 管理的安定: 取決於『公司標準、目標,計劃確立及人的管理』 ~5~

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍(TPS) 丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production Sys tem)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为:从更高的意义上说,丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神,丰田生产方式是一场意识革命。那么,中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述,相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期,世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大

野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、TPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是准时化(JIT)与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: (1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(Continuous Improvement)。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主

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