泰康人寿员工激励研究(1)

学号:201224270128

华北理工大学轻工学院

本科毕业论文

泰康人寿员工激励研究(1)

论文题目:泰康人寿的员工激励研究学部:商学与人文部

专业:工商管理

班级:工商1

姓名:徐堃

指导教师:苑建斌

2016年4月30日

华北理工大学轻工学院毕业论文

【中文标题】泰康人寿的员工激励研究【英文标题】Study on the incentive of

Taikang Insurance Employees

学部:商学与人文部

专业:工商管理

班级:工商1

姓名:徐堃

指导教师:苑建斌

2016 年 4 月30 日

摘要

在现代企业管理中,企业越来越重视如何调动员工的积极性,激励越来越成为管理过程中一项重要的手段和方法。本文从激励的目的着手,论述激励在企业管理中的重要作用,同时引入一种员工激励理论——马斯洛需求层次论,结合工作实际,介绍了泰康人寿以人为本的激励原则和激励方法,要达到激励的目的,一定要注意避免激励的误区。最后指出激励的最高境界是自我激励,企业应该创造更好的氛围和环境,实现员工的自我进步与成长。

【关键词】激励、激励理论、泰康人寿、激励措施

Abstract

In the modern enterprise management, enterprise pay more and more attention to how to arouse the enthusiasm of employees, incentive management process has become an important means and methods. This paper start from the purpose of incentives, incentives to the important role in enterprise management, at the same time introducing a staff incentive theory, maslow's hierarchy, in combination with working practice, this paper introduces the principle of taikang life people-oriented incentive and incentive methods, to achieve the purpose of incentive, must pay attention to avoid erroneous zone incentives. Finally it is pointed out that incentive is the highest realm of self-motivation, enterprises should create a better atmosphere and environment, self improvement and growth of employees.

【key words 】incentive, incentive theory, taikang life, incentives

目录

第一章前言 (6)

1.1研究背景及意义 (6)

1.1.1研究背景 (6)

1.1.2研究意义 (7)

1.2国内外研究现状 (7)

1.2.1国外研究现状 (7)

1.2.2国内研究现状 (7)

1.3研究内容与方法 (8)

1.3.1研究内容 (8)

1.3.2研究方法 (9)

第二章员工激励的相关理论简释 (10)

2.1激励的基本概念和类型 (10)

2.2 ERG需求理论与员工激励 (10)

2.3期望理论与员工激励 (11)

第三章泰康人寿公司员工激励现状 (11)

3.1泰康人寿公司简介 (11)

3.2员工的激励方式 (12)

3.2.1物质激励 (12)

3.2.2精神激励 (16)

3.2.3晋升及培训激励 (17)

第四章泰康人寿公司员工激励存在的问题 (18)

4.1新代理人物质激励少,流失率高 (19)

4.2佣金提取制度不合理,代理人行为短期化 (19)

4.3缺少对代理人的道德激励和约束机制 (20)

4.4晋升考核不充分,晋升条件单一 (20)

4.5培训内容缺乏针对性且更新缓慢 (21)

第五章泰康人寿公司员工激励对策 (21)

5.1提高新代理人训练津贴,增加展业补贴 (21)

5.2实行相对均衡的佣金制度和长期激励措施 (21)

5.3加强代理人的道德激励,强化企业文化熏陶 (22)

5.4丰富晋升考核内容,健全晋升考核体系 (22)

5.5根据需求分析完善代理人培训体系 (23)

第六章结论 (24)

参考文献 (25)

泰康人寿员工激励研究

1绪论

“人是企业最宝贵的财富”、“人是企业的第一资源”,这样的观点已经被绝大多数企业所认同。在现代企业中,人的因素越来越重要,所以在现代企业的人力资源管理中也越来越重视员工激励问题。如果说管理是一种艺术的话,那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工,在“以人为本”的经营时代,只有不断探索新的激励方法,才能够保证企业在经营中不断创新,并把这种创新转化成新的竞争力,在残酷的竞争中后来居上,从优秀走向卓越。

第一章前言

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

在知识经济时代,每个企业核心竞争力构成的关键自然是“员工”这一极富有创造力的群体。留住各种人才上具有优势的成功企业,能聚集大量的优秀人才的秘诀便是他们拥有一套合理完善的激励机制。因此,完备的激励机制的作用就像IBM总裁所说的那样,厂房、机器或者资金,抢走任何一样我都不怕,只要我的员工留下来,新的公司不久后又会出现,激励机制研究的重要性可见一斑。自1980年恢复保险业的发展以来,我国以最初的企业财产保险、货物运输保险,家庭财产保险为开端,逐步扩展到人身保险机动、车辆保险等多个领域的险种。保险市场的发展也从人保公司独家经营至多家经营。保险服务的对象和领域也逐步越来越广泛,将国有企业、事业单位、政府机关、私营企业、个体工商户和城乡居民个人等全囊括其中。市场完全开放以后,外资公司的进入,在一定程度上加剧了保险公司的竞争,导致政府维系的这种垄断状况有了极大的改善,引入这种放开以及竞争会对各种消费群带来许多好处,保险业在竞争下前提下会转为买方市场,消费者的需求真正成为保险公司的始发地。纵观各个保险公司来说,在积极拓展市场占有率的过程中,保险公司的所有销售人员要对客户要进行深层次认知细分,并加强公司销售人员的管理都能为之提供强有力的竞争。作为人才密集型产业,未来保险业竞争力提升的深度和广度,是否拥有一流的人才、一流的管理者和一流的团队将会在很大程度上取决于他是否占据首要的地位。保险业作为在金融业中开放时间最早、步伐最快、力度最大的行业,面临的人才竞争也最为激烈,人力资源已经成为推动保险业发展的第一资源。但纵观当前我国保险业的人力资源状况,人员激励机制,人才结构,与金融其他行业相比还是比较薄弱的。因此,保险企业要依靠自己的力量,提升保险公司人才的质量和

水平,建立好对销售人员的激励与约束有机的协调机制。

1.1.2研究意义

企业管理者关心的问题是如何让企业获得最大的利益,而要想获得最大的利益,就要求每个员工为企业创造最大的效益,而如何激励企业员工不断创造效益成为解决的首要问题。面对市场中持续的竞争,建立一套科学合理有效的员工激励机制能够为企业招揽更好的人才,留住更好的人才、发挥好人才的作用提供制度保障,建立起激励机制成为企业所有者和管理的亟待解决的问题。

现代企业不断提高适应市场环境的能力、増强竞争力。人力资源作为企业战略发展的重要资源,越来越受到关注和重视,在人力资源管理中,如何发挥员工的最大能力成为企业成败的关键因素。在《行为管理学》书中,美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯指出:在合理有效的激励机制下,员工的能力可以发挥到80%-90%,与简单的计件激励相比,员工的工作效率提高了3-4倍,员工能力充分发挥的企业中,企业的竞争力得到提升,效益提高明显。另外,科学的激励设置有利于企业形成积极的企业文化,形成良好的互动循环,对企业整体管理十分有益。

1.2国内外研究现状

由于国外市场经济发展完善,保险市场也比较成熟,国外的学者很少研究保险代理人的营销体制是否合理,更多的是从委托代理理论出发研究委托人与代理人之间的信息不对称问题[1]。与国外研究不同,国内学者对代理人的研究集中在对代理人体制改革问题上,对代理人激励机制的研究不是很多。以2000年为界,之前的研究主要以定性分析为主,大多介绍国外经验和体制。2000年之后我国学者开始运用委托代理理论研究保险行业委托代理关系。

1.2.1国外研究现状

德姆塞茨(Demsetz,1972)将对代理人的研究从个人发展到团队,提出了解决团队中“搭便车”问题的方式是赋予监督者剩余索取权。拉齐尔(Lazear,1981)的报酬后置模型认为,对报酬进行延期支付能够激励处在职业生涯晚期的代理人。霍姆斯特姆(Holmstrom,1987)等在委托代理理论的基础上证明当委托人无法直接观测到代理人的行为时,应该根据可以观测到的行为对代理人进行奖励或惩罚,来获得期望中代理人的行为模式。霍姆斯特姆(Holmstrom,1991)和迪瓦垂邦特(Dwwatripont,2000)认为对代理人进行工作激励的过程中必要要考虑到工作内容的可观测性,否则会出现激励扭曲现象。

1.2.2国内研究现状

我国在人员激励机制方面进行系统的研究,起步比较晚。近几十年来,随着经济

的发展、公司规模的扩大,人才的管理以及激励也显得越来越重要。我国也有很多专家学者在激励理论和方法上进行研究。并结合我国的国情,提出了不少有关激励理论和方法的学说。就我国而言,有关激励问题的学说产生于20世纪晚期,虽然比国外晚了些年,但其研究集国外学说之大成,就客观上来说,我国关于激励问题的研究其出发点还是集中于探讨目前在国有企业中无法提高职工劳动积极性的原因。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

本文研究主要研究泰康人寿公司员工的激励机制问题,全文共分六个部分。

第一部分:前言。阐释了本文研究的时代背景及研究的现实意义,对国内外的研究现状进行了介绍和评述,明确了文章的研究内容及方法。

第二部分:员工激励的相关理论阐释。对代理人及其激励机制进行了界定,以明确本文的研究对象。论述了ERG需求理论及期望理论,为全文建设理论框架,也为后文的研究奠定理论基础。

第三部分:泰康人寿公司员工激励现状。对泰康人寿公司进行简单介绍,之后根据调查访谈结果对公司代理人的特点进行了总结,并从物质激励、精神激励、晋升及培训激励方面深入研究泰康人寿公司的激励现状。

第四部分:泰康人寿公司员工激励存在的问题。根据第三部分公司激励现状进行剖析找出现存的激励问题,对问题产生的原因和可能带来的后果进行了挖掘和分析。

第五部分:泰康人寿公司员工激励对策。针对第四部分提出的泰康人寿公司激励的现实问题,对应提出改进激励机制、提高对代理人有效激励的对策。

第六部分:结论。

本文内容框架如图1.1所示。

泰康人寿员工激励研究(1)

图1.1 论文框架图

1.3.2研究方法

(一)文献研究法。通过图书馆借阅书籍,学术网站上查找有关员工激励机制的文献资料了解该研究领域相关学者的研究成果,加以学习和借鉴,以丰富论文相关知识内容。

(二)定性分析法。对搜集到的公司员工激励机制的学术研究成果进行总结归纳,对本文研究对象泰康人寿公司员工激励现状及存在的问题进行了定性分析。

(三)观察法。在泰康人寿公司实习过程中,观察公司现行激励机制下员工工作中的状态和现象,借助理论知识分析现象背后的原因。

(四)访谈法。通过与泰康人寿公司员工的交谈,增加对公司激励机制的了解,得到公司员工对公司激励措施的态度反馈。

第二章员工激励的相关理论简释

2.1激励的基本概念和类型

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动?。

激励的类型主要包括四种:薪酬激励、长期激励、晋升激励和培训激励。这些激励类型可能同时存在,它们只有相互结合才能发挥最大的效能?。薪酬激励是最简单的激励方式,也是保险业中使用最广泛的激励,按照企业员工的能力表现和做出的业绩给予不同的报酬奖励;长期激励和薪酬奖励有些共同点,都是物资奖励,不同在于长期奖励的主要是非现金形式,例如:给予员工持股计划,这种奖励将企业的未来发展和员工未来发展相结合;晋升激励是赋予表现优秀并且具有一定领导组织能力的员工相应的地位和权力,企业的员工终是希望能在职位上得到升迁,并且获得更多的劳动报酬,但在一个企业内相应的领导职位有限,所以在使用过程中要充分发挥其效能;培训激励是一种重要的激励手段,作为企业对员工的激励和奖励,通过对合适的员工进行技能和管理上的培训,将其能力最大化,以满足企业的需求,同时通过合理的培训与员工的职业生涯结合起来,使其工作积极性和主动性更强。

保证激励能够发挥最好效果的基础是科学的评价考核机制,只有通过科学的考核对每一个员工的工作进行合理的评价,依据考核评价结果给予不同的激励,才能使激励发挥引导作用;其次,激励机制的落实也是保证激励机制运行的重要保障。评价机制和激励落实是激励机制的前后两个重要环节,切实做好这两个前后基础才能使激励机制不成为空中楼阁,因此在设计激励机制是应该统筹考评机制、激励机制和落实这三方面。

2.2 ERG需求理论与员工激励

需求理论认为个人的行为与其动机密不可分,概括来说,人的需求激发动机,动机产生行为,行为满足需求,同时激发新的需求和动机,周而复始地循环,使得心理需要得到满足。而激励则是推动人行为的助推器,使人向着更好的结果去努力。

ERG需求理论是由克雷顿·奥尔德弗(Clayton. Alderfer)在马斯洛的需要层次理论的基础上,经过更接近实际经验的研究而提出的,该需求理论认为,人们存在三种核

心的需要,即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。不同于马斯洛的需要层次理论,ERG理论的三种需要没有顺序排列之分,一种需求得到满足之后不一定会减弱,也可能会增强。当较高层次的需求得到满足后人们也可能再去追求低层次需求的满足。ERG理论更适合解释人们在不同环境,职位,文化背景下不同需求的差异[2]。

员工的需求包括物质需求,精神需求及其他需求。由于性别、年龄、教育背景、从业时间长短等因素的不同,不同员工的需求不尽相同,同一员工在从业的不同阶段的需求也是不同的。这就需要保险公司根据不同代理人各自需求的特点,对其进行有针对性的激励,这样才能更好地激发代理人的行动斗志,调动员工工作的积极性,更好地为客户服务,维护公司的形象和利益。

2.3期望理论与员工激励

期望理论是由美国心理学家弗隆提出的,揭示了外在目标对人产生激励的过程规律。弗隆认为,个人的行动都基于某种预期,即努力就能够产生相应的结果,而这个结果对人来说又具有吸引力。因此组织可以针对个人需要设置个人目标,来引发人的行为动机,但是这种激励受到两个因素的影响。一是目标效价,指人们对目标价值的一种判断。即如果该目标对人们很有价值,那么人的积极性就越高,反之就低。二是期望值,指的是人对目标实际能完成概率大小的估计。即如果人们觉得实现这个目标的成功概率很大,那么就会努力争取,激励程度就高;反之就低,以至于完全没有。

对于公司员工而言,激励机制能否满足其目标效价和期望值,是影响到能否提高激励效率的重要因素设计员工激励机制的时候不能一概而论对员工泛泛实行一般的激励措施,而必须以员工的目标效价和期望为依据,而且充分考虑到奖励和惩罚措施,组织分工,管理水平,目标导向,领导作风,考核公正性以及员工工作满意度和绩效之间的多种综合性因素。

第三章泰康人寿公司员工激励现状

3.1泰康人寿公司简介

泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司,公司总部设在北京。2000年11月,泰康人寿全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作。目前,泰康人寿共有20家股东,其中中资

股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中国交通建设股份有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业,外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司和日本软库银行集团等著名国际金融企业。

3.2员工的激励方式

泰康人寿公司作为一家保险公司,业绩主要来源于保险营销员销售的保单,因此泰康人寿公司非常注重对员工的激励,也采取了多种激励手段,在此将泰康人寿公司的激励方式归纳为物质激励、精神激励、晋升及培训激励。

3.2.1物质激励

物质激励是指运用提供物质的手段使员工得到物质上的满足,从而调动其积极性、主动性来完成组织任务 [3]。工资、津贴、奖金、福利等都属于物质激励范畴。

泰康人寿公司与国内其他多数保险公司一样,在员工的报酬体系中没有设置底薪,他们的收入主要来源于佣金、津贴、奖金等。泰康人寿公司的职级分为组织路线和行销路线,总体上将代理人的职级分为试用业务员、正式业务员、业务主任、业务经理、业务总监五种,通常职级越高,相应的收入项目越多。

员工的职级大体分为业务人员与管理人员两类。业务人员的收入主要来源于佣金,津贴及奖金。管理人员则根据职级的递增,相应地增加各类津贴和奖金。不同职级的员工业务能力不同,相应的收入待遇不同,这种薪资待遇比较公开透明,有利于激励代理人增加业绩,努力晋升。

(一)佣金激励

佣金激励是泰康人寿公司代理人物质激励的核心,员工的佣金分为首期佣金和续期佣金,佣金的多少与其业绩直接挂钩。首期佣金(First Year Commision,下文简称FYC)是指员工在保单销售的第一年,根据公司为不同险种确定的佣金比例,以保单的保费为基数所提取的佣金。平安人寿《基本法》规定,除试用营业员的首期佣金按标准佣金的80%提取,其他职级代理人享受100%首期佣金。续期佣金是指,员工所销售的保单在第一年后的若干年内,投保人未退保而持续缴纳保费,保险公司按相应比例为员工支付的佣金。泰康人寿公司目前采取以首期佣金支付为主,续期佣金支付为辅的高首期佣金提取制度。一般佣金提取年限为五年,第一年提取佣金比例最高,一般超过其他年份比例之和。之后保单提取佣金率逐年递减,到第六年就没有佣金提成了。高首期佣金的意义在与鼓励员工开发新的保单,续期佣金的意义在于鼓励员工持续为客户服务,多承揽高品质保单。通常不同保险产品的佣金提取比例不同,但都呈现一定规律,下表3.2为“世纪天使”少儿保险产品的佣金提取结构分布图。

表3.1 世纪天使产品佣金比率结构分布

缴费方

第一年第二年第三年第四年第五年第六年式

1年2% - - - - - 2年8% 1% - - - - 3-5年10% 2% 2% - - - 6-9年20% 3% 3% 1% 1% - 32% 5% 5% 4% 4% - 10-14

15-19

35% 10% 10% 8% 8% - 年

20年40% 12% 12% 10% 10% - 资料来源:泰康人寿内部行销支持管理系统

由表3.1可以看出,在此款产品中,投保人交费年限越长,每年所交的保费越少,员工的首期佣金提取比例就越高;续期佣金提取比例要比首期佣金少很多,一般只持续五年。这种佣金提取制度在实践中确实能够刺激员工开单的积极性,但续期佣金偏低,对保单的后期服务激励不明显。

(二)津贴激励

泰康人寿公司员工的津贴项目一共有八种,本文选取比较有代表性的训练津贴和管理津贴做简单介绍。

(1)训练津贴

泰康人寿公司对员工实行佣金制度,不设固定底薪,但考虑到新试用业务员刚入职,业务经验及技巧不足,佣金收入较低,于是在前三个月提供训练津贴,根据当月承保FYC,享有相应数额的训练津贴,泰康人寿公司训练津贴具体情况如下表3.2所示。

表3.2 泰康人寿公司训练津贴

当月承保FYC 训练津贴

0—179元 0元

180—419元 240元

420—659元 360元

660以上 480元

资料来源:由公司内部资料整理而得

由表3.2可以看出,训练津贴的数额跟代理人当月承保FYC挂钩,FYC越高,训练津贴越多。虽然公司为试用业务员提供三个月训练津贴,但都是建立在开单的基础上,泰康人寿公司代理人也反应训练津贴的数额较少,对新人的激励作用不明显。

(2)管理津贴

各级业务主任及以上职级的员工除了销售保单外,还要负责团队中员工的管理,享受管理津贴。管理津贴的核发与三个指标相关,即本月本组达成首期佣金数(FYC),职级系数(C1)及当月保费继续率系数(C2),管理津贴=FYC*C1*C2。以下以各级主任的管理津贴发放标准为例,具体情况见表3.3及表3.4。

由表3.3和表3.4可知,管理津贴与本组FYC、职级、保费继续率成正比关系。假设一位高级主任的本组FYC为10000元,保费继续率为80%,则该高级主任本月可得管理津贴为1100元(10000元*11%*100%)。管理津贴有利于客户关系的维护和保单继续率维持,提高整个团队的工作能力和服务水平。

表3.3 各级主任管理津贴比例

业务主任(C1)高级主任(C1) 资深主任(C1)当月本组达成

FYC

4199元以下2% 2% 2%

4200—8999元7% 8% 9%

9000—17999元10% 11% 12%

12% 13% 14% 18000—29999

30000元以上15% 16% 17% 资料来源:由公司内部资料整理而得

表3.4 各级主任保费继续率系数

保费继续率C2

0—64.9% 50%

65—74.9% 80%

75—84.9% 100%

85—89.9% 110%

90%以上120%

资料来源:由公司内部资料整理而得

(三)奖金激励

泰康人寿公司代理人奖金项目主要有九项,本文选择有代表性的增员奖和新人卓越奖进行简单介绍。

(1)增员奖

若正式业务员及以上职级代理人推荐和培养的试用业务员能够被公司正式聘用,那么代理人可在试用业务员转正后12个月内以个人FYC的8%作为增员奖金,该奖金每月可发一次,以被推荐的业务员在职为准。增员奖励作为发放给业务员的额外奖金,对鼓励公司现有员工进行公司理念及产品宣传,实现增员计划具有重要作用。有利于公司引进新鲜血液,实现团队的壮大。

(2)新人卓越奖

泰康人寿公司的正式业务员,自聘用之日至第六个月内,若实发FYC达到3200元,则公司在第七个月返还在前三个月的试用期内打折部分的首期佣金。新人卓越奖有利于鼓励新人转正后继续保持高涨的工作热情,拜访客户,销售保单,完成工作任务,也有利于员工留存率的提高。

(四)福利激励

福利是公司提供给员工的间接报酬,泰康人寿公司提供的福利主要体现在保险福利。各级业务员都可享受的保险福利主要有三种,具体保险金额入表3.5所示。

表3.5 团体保险保障金额

级别团体人身意外伤害保

险团体一年定期寿

团体住院医疗保

试用业务员30000 ————

正式业务员30000 30000 4400

行销系列100000 100000 9800

主任100000 100000 9800

经理200000 200000 15000 资料来源:由公司内部资料整理而得

由表3.5可知,泰康人寿公司保险保障金额随着职级的提高而增加。福利中没有五险一金,只提供商业保险。除了三项基本福利外,泰康人寿公司还为主任及以上职级业务员提供养老公积金、基本养老补贴等福利。

3.2.2精神激励

精神激励是指企业通过内在的无形激励, 促使员工精神欲求得到满足,并表现出符合企业组织需要的行为[4]。

(一)目标激励

目标激励就是确定适当的目标,来激发认得内在动力,提高被积极激励者的积极性。目标是一种心理引力,能够引导人、激励人沿着正确的方向,使用正确的方法向着既定的目的地前进。目标激励是泰康人寿公司最重要的精神激励手段,分为团队目标和个人目标,每年年初,季度初期,月初,公司都会要求各职级的代理人团队及个人根据公司和组织的长期或近期目标设定自己的目标,并且每天跟进监督,在每天的早会和夕会上予以通报。这些目标包括业绩数额,拜访客户人数,保单销售件数等等。目标设置不仅起到对公司个人代理人及团队的激励作用,同时对其形成一定的心理压力,通过对目标完成者的奖励又将压力转化为动力,使得代理人及团队自觉完成既定目标。

(二)荣誉激励

荣誉是对个人或者团队行为的高度评价,每个人都有自我肯定和被肯定的需要,荣誉激励能很好地满足员工的这种心理。代理人每天都承受较大的工作压力,激烈的市场竞争环境,需要保险公司给予经常性的激励来鼓舞士气,保持工作积极性。随着员工职级的升高,他们对精神激励的需求越发强烈,渴望获得公司荣誉,在公司中形成自己的声誉和影响力。泰康人寿公司为在业绩上有突出表现得个人及团队颁发各种荣誉证书,表彰许多荣誉称号,并发表在公司内部期刊上。获得荣誉者还可成为公司荣誉会员,参加宴会,免费出国旅游等。此外公司经常组织业绩竞赛,“手拉手”,“一帮一”等活动,嘉奖竞赛和活动优胜者,将荣誉激励常态化。

(三)榜样激励

团队行为可以影响个人,个人行为也可以反作于于团队。人的行为受情感支配,情感反过来也受到行为的影响。榜样可以激励人的情感,起到调动人积极性的作用。泰康人寿公司非常注重对榜样人员的选拔和保护。从试用期业务员到高级经理,榜样无处不在。作为榜样的个人代理人会在早会期间到各个部门分享成功经验,出现在公司醒目的荣誉榜上,甚至可以将先进事迹推送到平安全国性的期刊和报纸上,我实习时所在的第十营业部中就有孙术芬、张千涵等人的优秀事迹和成长经历被刊载,其他代理人在榜样的激励下能够激发工作的动力,形成积极的工作氛围,促进个人及团队的发展。

(四)情感激励

情感激励作为一种软激励方式在调节公司及代理人间的关系上起到重要的作用。泰康人寿公司的部门经理定期要与代理人约谈,就工作及生活中遇到的问题进行沟通,在沟通中提升感情。公司会对工作和生活中有困难的代理人予以物质及精神上的帮助和支

持,帮助代理人度过难关。在细节方面,每逢代理人生日部门都会在早会上给予祝福,在代理人子女入学等事情上予以帮助和关怀。每逢节假日,泰康人寿公司会组织代理人进行情感交流,户外活动或者发放福利,增强公司与代理人之间的交流互动,提升员工对公司的情感依赖和忠诚度。

(五)职业生涯规划

职业生涯规划就是对今后的职业甚至人生进行系统性的设计和安排。清晰的职业生涯规划能够激励人有计划有步骤地进行自己的职场生涯。泰康人寿公司从新代理人入职起就为代理人灌输“平安创业人”的理念,即平安人寿为代理人提供发展业务的资源和平台,而代理人自己其实是利用平安提供的资源进行创业的人员,在与平安合中规划自己的职业生涯。公司为员工提供强大的行销支持,巨大的晋升空间,帮助代理人进行职业生涯规划,实现与代理人的共同进步。

3.2.3晋升及培训激励

(一)晋升激励

泰康人寿公司为员工提供双晋升平台支持,即组织路线和行销路线。组织路线针对具有较强组织和管理能力的代理人设计,主要是通过增员扩大自己的组织团队,实现个人的晋升并进行团队的管理,保持团队业绩,收入主要来自团队管理利益。行销路线更适合具有较强销售能力代理人,属于个人营销路线,收入直接与业绩挂钩,职级的维持难度大,公司中的绝大多数员工选择组织路线晋升的方式。泰康人寿公司的晋升机制与考核紧密相关,各级代理人晋升和维持都需要满足相应的考核条件。但实际操作中的考核条件比较单一,只包括业绩和增员人数。泰康人寿代理人晋升路线如图3.1所示。

由图3.1可以看出泰康人寿公司为员工提供的晋升空间比较大,且晋升途径规划清晰,能够考虑到不同类型代理人的晋升方式。代理人晋升到相应职级后要满足相应的条件才得以维持,条件不符时将会自动降回原级,这有利于激励员工及团队之间公平有序竞争及优胜劣汰。

泰康人寿员工激励研究(1)

图3.1 泰康人寿公司代理人晋升路线图

(二)培训激励

泰康人寿非常注重员工的培训激励,目前已经拥有比较完善的培训体系。为了提高员工的个人和专业素质,,与国内外知名大学合作建立战略联盟,建设师资队伍,增强了国际化管理水平。泰康人寿公司的培训覆盖到所有职级的员工,从新人的职前班,岗前班,转正培训,到主任和经理的养成培训,晋升培训,研修培训,培训几乎每天都在进行,但是对培训内容的考试和反馈比较少。从培训的类型看,不仅有常规培训,还提供不同类型的专项业务培训,但只有达到一定业绩标准的代理人才能参加。泰康人寿公司也非常注重代理人的个人成长,许多优秀的讲师都是通过内部选拔,在培训中锻炼出来的,例如泰康人寿公司的林青老师,几年前只是一名普通的家庭妇女,但公司的培训让她从内在气质到展业水平都发生巨大变化,现在已经成为泰康人寿公司内首屈一指的优秀讲师,并且凭借讲师资格取得了另一份可观的收入。通过公司培训,员工不仅提高了业务技能,掌握专业的保险知识,也更容易找准自己的位置,增强展业自信心。

第四章泰康人寿公司员工激励存在的问题

泰康人寿公司自成立以来,一直遵照平安《个人寿险业务人员基本管理办法》对员工进行管理和激励,在过程中不断总结经验,努力改进,为员工提供优质的工作环境,激励过程中取得了不错的成绩,同时也存在着一些问题。根据上文中ERG需求理论,激

励措施应该建立在对员工自身需求和特点的分析上,而不能一概而论。在此提出泰康人寿公司在员工激励上存在的五点问题。

4.1新员工人物质激励少,流失率高

新人是企业的新鲜血液,与其他类型公司不同,新人对保险公司意义重大,保险公司对新代理人更加渴求,因为新员工通过缘故推销为公司带来大量保单。在泰康人寿公司,新员工的人数众多,占员工总数比例非常大,他们的存在对于公司开发新资源和客户具有重要意义,但是新员工专业知识相对薄弱,缺乏实践经验,往往会在开发完身边市场后进入到展业困难期。由于公司实行纯佣金制,没有底薪发放,甚至没有业务开展过程中必要的经费补贴,对新员工的物质激励措施较少,使得新员工在这段困难期收入下滑严重。加上多数员工都是女性,更加追求工作的稳定和安全感,即便公司会为新人提供新人训练津贴和初佣,但都是建立在开单的基础上,且训练津贴较少,依旧使员工感觉是杯水车薪。这时新员工生存的需要无法被满足,很容易出现离职的想法,并且在三个月内未开单的新人就会被公司辞退,因此新人的工作忠诚度较低,流失率高。这就造成新人市场开发不全面,浪费了许多潜在客户和资源,在不断补充新人过程中也增加了培训成本。

4.2佣金提取制度不合理,代理人行为短期化

保险代理人行为短期化曾一度使竞争激烈的国内寿险行业发生展业混乱现象,保险公司和客户也深受其害。泰康人寿公司所采用的激励制度,尤其是高首期佣金提取制度很容易导致个人代理人的短期化行为。由于对高首期佣金的渴望,代理人往往不择手段开发保单,往往只注重保单销售的数量,而忽略质量。还有一些代理人只注重销售高首期佣金的产品,不根据客户的需要向其制定合适的保险产品,一味推销高首期佣金的产品,给顾客的利益造成很大损害。由于保单续期佣金的比例很低,而且一般只能发放到第五年,很多代理人往往忽视保单续期对客户的服务和帮助,造成许多劣质保单,更有甚者拿到高首期佣金后马上选择跳槽或离职,这种短期化行为会造成很多“孤儿单”,这些孤儿单的客户得不到原来销售给其保单代理人的帮助,若发生理赔事件则无人服务,只能由公司重新指定其他代理人代为服务。这不仅损害了客户的利益,也有损于于公司声誉,更给公司的人员管理和安排造成了极大的麻烦。

泰康人寿公司所采取的这种无底薪且以首期佣金提取为主,续期佣金提取为辅的佣金激励机制本身就有“短期化”的诱导倾向,并且缺少长期激措施。由于续期佣金提取时间较短,佣金提取比例太低,使得员工对后期的收入缺乏安全感,只能选择不择手段开发新保单。低后续佣金制度也不利于代理人长期服务意识的提升,高离职率和怠慢客

相关推荐
相关主题
热门推荐