基于动态能力的动态战略集团研究

2011年12月（第25卷第12期

）

East China Economic Management

Dec.，2011（Vol.25，No.12）

［收稿日期］2011—02—15［作者简介］张宏荣（1962—），男，台湾云林人，助理教授，博士，研究方向：战略管理，创业管理;

侯嘉政（1964—），男，台湾嘉义人，博士，教授兼研发长，博士生导师，研究方向：战略管理，市场管理，企业动态能力理论。

●集团企业

【DOI 】10.3969/j.issn.1007-5097.2011.12.025

基于动态能力的动态战略集团研究

张宏荣1，侯嘉政2

（1.环球科技大学

营销系，台湾

云林

640；2.嘉义大学

企业管理学系，台湾嘉义

640）

［摘要］本章主要研究目的是探讨了战略集团存在性问题与移动壁垒的意涵，同时对动态能力背景文献进行了探讨，

进一步基于动态能力观点对动态战略集团进行综述。［关键词］动态战略集团；动态能力［中国分类号］F271［文献标志码］A ［文章编号］1007—5097（2011）12—0106—04

The Study on Dynamic Strategic Group Based on Dynamic Capabilities

ZHANG Hong-rong 1，HOU Jia-zheng 2

（1．Department of Marketing Management ，Transworld University ，Yunlin 640，China ；

2．Department of Business Administration ，National Chiayi University ，Jiayi 640，China ）

Abstract:The purpose of this study is to explore the question of the existence of strategic groups and the mobility barriers ．Meanwhile ，the paper discusses the background literature of dynamic capability ，and then it reviews the dynamic strategic group based on the dynamic capabilities perspective ．Keywords:dynamic strategic group ；dynamic capability

一、引言回顾过去30余年来的相关文献，战略集团的发展划分为四个阶段：第一阶段（1972-1977）是战略集团概念发展与理论建构期，研究重点在于战略集团提出，战略集团对SCP 的解释能力与移动壁垒（mobility barriers ）概念说明；第二阶段（1978-1986）是战略集团研究中实证研究全盛期，探讨的重点主要是战略集团与绩效之关系，与移动壁垒来源之论述；第三阶段（1987-1996）是战略集团研究与新兴观点之推展期，探讨的重点主要是战略集团与资源基础观点（RBV ）之关系、战略集团之认知观点（cognitive strategic groups ，CSG ）、与战略稳定时期（stable strategic time peri ?od ，SSTP ）和动态战略集团（strategic group dynamics ，SGD ）概念提出；第四阶段（1997-2009）是战略集团研究整合期，整合的重点主要是战略集团认知观点与高阶管理团队（TMT ）的结合，持续动态战略集团研究与动态能力（dy ?namic capability ，DC ）等议题。

从战略集团文献发现，动态战略集团变动来源，是以战略为核心，当集团的战略改变时，集团成员与集团数量也随之改变；此战略集团改变之作用的驱动要素需要进一步的探讨［8］。同时，近年来在战略管理领域研究发现“动态能力”是促进战略集团变动之重要因素之一［1-2］，实证结果认为动态能力也是造成战略集团之绩效差异的来源［3-4］。据此，本研究之主要目的，一是探讨战略集团之存在性问题与移动壁垒之意涵，二是基于动态能力与动态战略集团来进行探讨。

二、战略集团

战略集团的理论发展以来，受到了许多关注，战略集团虽介于厂商与产业间之有用的中介分析层次，但也是受到相当多的批评。一是战略集团之存在性问题，二是移动壁垒之意涵，以下进行说明：

（一）战略集团之存在性问题

20世纪从80年代末期到90年代初期，有几篇文章对于战略集团是否存在提出了质疑。例如，产业中战略集团的区别不过是方法论上的人造品（methodological artifact ），而战略分群结果主要看研究者之分群规则；战略集团概念或只是为了方便而创造出来的分析便利品，进而怀疑战略集团存在性之探讨。反之，学者则肯定战略集团之存在性，因为“战略集团”是意指同一产业当中，运用类似资源与能力之组织；或采取相同战略行为之企业；或具有相似共同认知集团之厂商等等［5］。

上述“具有相似的共同认知集团”的定义中，研究学者们则扩大战略集团之视野，并提供战略决策者思维之参考架构。此一战略集团之认知观点，是基于战略决策者在决策程序过程中的竞争环境的心智模式，所视为的参考集团、或具有身份认同等认知看法。此战略集团认知观点可能未包含某些重要战略构面，也模糊战略集团与绩效之间的关系，但确可以做为战略决策思维之参考架构［6-8］。基此，本文认为战略集团认知观点强化战略集团之存在性，而不是为了方便而创造出来的分析便利品。

—

—106

（二）移动壁垒之意涵

从文献中移动壁垒之来源区分为“市场相关战略”、“产业供给特性”与“个别厂商特性”等三大类。其中，“市场相关战略”包含产品线、使用者科技、市场区隔、配销通路、品牌名称、地理涵盖范围与销售系统。当厂商欲从原有集团移动到新的集团时，需考虑交易成本，可对产业或集团的潜在进入者产生遏阻效果。为建立交易优势的集团，其战略同构型则可利用“交易成本理论”加以解释；在“产业供给特性”方面包含规模经济（生产、营销、管理）、制造流程、研究与发展能力与营销与配销系统。当厂商受到政府补助或是产业政策保护，自成一战略集团时，而同群厂商所具备的相似资源则可利用制度理论观点加以解释；在“厂商特征”方面包含所有权、组织、控制系统、管理技巧、厂商疆界（多角化与垂直整合）、厂商规模、与影响团体的关系等因素，可由“资源基础理论”之观点出发，并以组织资源及能力建立厂商之核心能耐。

虽然，移动壁垒系确保产业内厂商免于被竞争者侵入之因素，可使集团外成员难以移动入集团内。但是，移动壁垒概念是战略集团层次之属性，亦为产业内存在集团绩效差异来源之重要要因。同时，基于产业特性的差异，不同产业会有不同的集团移动壁垒，此移动壁垒也会防阻其它厂商的模仿，或阻碍集团间自由移动。然而有关移动壁垒与战略集团厂商绩效之间的关系，在文献上呈现两极评价：部份学者认为移动壁垒会导致集团之间的绩效差异［2，9］；另一部份学者研究发现战略集团与绩效则无显著差异［6］；同时，也有部分学者将移动壁垒只用来解释厂商绩效差异的原因之一，认为战略集团与绩效存在是间接关系、厂商获利的可能原因有很多种，移动壁垒只是其中的一个来源。

三、动态能力背景文献

“动态能力”为公司整合、建立及重新配置内部与外部能力来因应快速变动环境的能力［10］。其中“动态”一词是指组织为了因为外部环境变动，而拥有的更新的能力；而“能力”一词则强调修正、整合及重新配置组织内部与外部的技能、资源来配合环境变动需求的能力。因此，动态能力为企业使用资源的过程－特别是整合、重组、取得及释放资源的过程，创造与发展新的能力以符合创造市场的机会［11］；动态能力为在追求效能改善下，透过组织系统地产生与修正它营运例规等共同活动的一种学习方式；为修正营运例规组成厂商的系统化方法，或是一组引导资源配置的例规或过程。

在动态能力构成要素方面，本文引用侯嘉政（2008）之研究，并从动态能力文献上，整理出感应能力、网络能力、吸收能力和整合能力等四种观点。其中感应能力与网络能力是由外而内进行探讨，吸收能力和整合能力则由内而外来进行思维，以一全面式观点构成动态能力之核心［12］。

进一步而言，感应能力为企业感觉环境变化、了解顾客需要之市场响应能力；网络能力是一种使用资源机会，以获取资源、知识与技术来实现企业目标的一种关系能力；吸收能力为知识取得、知识消化、知识转型与知识利用等能力，以产生竞争优势；整合能力为企业因应高速环境变动下，借着各种不同输入条件以展现个体之调适、个体知识之转化与重新组合、贡献出全面性之绩效与价值之整合能力［10］。

四、动态战略集团与动态能力

（一）动态战略集团之说明

本文采用Fiegenbaum和Thomas（1990）之战略稳定时期观念、Mascarenhas（1989）之集团变动来源想法，Reger

和Huff（1993）之集团移动现象，与锺宪瑞、陈俊忠（2006）战略集团之演化等观点，提出动态战略集团之整合概念，见下页图1［8，13，14］。

动态战略集团系受总体层级（Macro-level）的压力，包含歷史、经济和制度的力量所影响，进而促使战略集团分裂之可能。换言之，战略集团变动来源是集团战略的变动、集团成员身分的变动与集团数目的变动。策略集团内厂商移动现象，是由核心（具有紧密关联性和定义策略集团）、次要（相较于核心厂商其实行策略集团的方法较不一致）和暂时（因为策略上的改变，导致由原有的策略位置移动到其它位置，依循和其它厂商一样的策略构面）厂商所组成的集团，集团内的暂时型厂商比例过高，则集团内之相异性会过高，进而影响集团之变化。

动态战略集团结构演化过程系来自梯队（echelon）的概念。所谓梯队是由在某个演化期间中、一群高度相似的组织所组成；而同一梯队内厂商具有相似性，但可能是不稳定的构面。当产业内的战略集团处于稳定状态时，集团结构及梯队结构是一致的；当集团分裂时，会出现新的梯队构面将原先属于同一集团的厂商切割为相异的两群；当集团合并时，则会出现让原先属于不同集团的厂商呈现高度相似的梯队构面。因此，战略集团结构演化过程可视为“异化、同化、融合、分殖”等四个基本阶段来进行。其中“异化”阶段是指同一个集团内会出现多个梯队，不同梯队之间的厂商是异质的；“分殖”阶段中新出现的梯队也将成为独立的集团；“同化”阶段则会产生一个梯队包括多个集团的情形；“融合”阶段则是让暂时属于同一梯队的两集团成为一个集团［8］。

（二）基于动态能力与动态战略集团论述

1.以动态能力做为动态战略集团之驱动要素

市场感应能力驱动动态战略集团之变动：动态能力强调有能力响应环境变化，了解顾客需要之市场感应能力。市场感应需要藉扫瞄、寻找与探索方式，感应变动中市场之机会与威胁［15］、并藉战略弹性来探索与运用响应市场［16］。进一步而言，战略集团之厂商，藉以顾客中心为战略，专注于顾客价值创造；分享相关市场情报讯息，期望各部门依此情报讯息作出反应；并藉部门之跨功能合作协调之机能，对市场情报讯息加以扩散；执行战略与实际行动；并藉由组织学习在知识创造上取得优势；最后，建立、发展与维持顾客关系。因此，市场感应之具体战略思维变动，进而驱动战略集团之变动。

网络关系能力驱动动态战略集团之变动：动态能力强调使用资源的机会，运用网络与伙伴之关系能力［17］。企业网络关系是企业获得资源，能力，知识与技术之中重要来源［16］。企业良好的网络关系，后续的整合与组织学习才有意义。尤其企业面对快速变动的环境，需要重组或转换目前的资产或资源，才能有效对抗竞争对手时；战略集团之企业，当需要取得竞争优势的来源（能力取得）、发现机会调整组织资源（能力配置）、藉由学习创造组织新优势（能力更新）时［11］，借着网络关系之战略改变系一有效途径。此网络关系是具有共同属性厂商成员所组成，藉由连结讯息流动之套系，支持成员行为的共同规则与责任之规范，使得成员共同趋向“目标与愿景”之信念，进而达成成员互惠与信赖之信任机制。因此，在长期演化下，网络关系之下的厂商，进而驱动战略集团成员与集团数量之改变，亦为战略集团之变动来源之一。

组织学习能力驱动动态战略集团之变动：动态能力认为

—

—107

学习是一种组织知识累积与流动的过程，以加强现存资源重整之能力［11］。知识累积与流动的过程包括对知识之鉴别、转换、探索以产生新知识之过程。多数学者认为学习对动态能力之重要性，研究也指出具有较高吸收能力之厂商，则有较佳之动态能力与绩效［15-16］。因此，战略集团之厂商，藉学习以取得、消化、转型）与利用）知识等能力，进而形成厂商资源重新配置之决策过程，进而趋驱动战略集团之变动。

整合能力驱动动态战略集团之变动：依据Teece 等（1997）的观点，所谓动态能力其实就是一种适应性机制，一种对组织现有资源和能力进行重新配置和整合的机制。Schreyogg 和Kliesch-Eherl （2007）则认为，Teece 的模型既包含了静态的战略要素也涉及动态的过程特征，因此可以视为是一种整合能力的表现［18］。战略集团之企业，其整合能力是三种能力的综合。一是经由符号、计划与程序等形式化将既有的知识整合成新的知识之系统化能力，二是经由互动、沟通、教育训练等管理手段将既有的知识整合成新的知识之协调能力，三是经由价值信念、非明文规范的准则或默契，成员彼此适应协调而将复杂内隐知识整合成新知识之社会化能力。此整合能力是影响动态能力的关键因素［17］，亦是企业绩效差异之来源，更是企业之重新配置资源，内嵌于组织流程，与战略弹性之作为。据此，整合能力进而驱动战略集团之战略改变，亦可视为动态战略集团之变动来源。

2.以动态能力能克服动态战略集团之移动壁垒

动态能力驱动集团之战略变动，战略变动则促使集团移动。近年来研究发现“动态能力”系促进战略集团变动之重要因素之一［1，2，5］，实证研结果认为动态能力也是造成战略集团之绩效差异的来源［3-4］。移动壁垒虽是战略集团重要核心观念，但移动促进（mobility aids 、MA ）系促进厂商任意改变其竞争位置的力量，也是促进战略集团之绩效差异来源［19］

。移动促进的类型不同与程度高低，则决定了绩效差异的

大小与稳定性。移动促进也是战略集团存在的必然结果。移动促进会促使厂商从某一战略定位移至另一个，更广泛地说，是使得某集团之厂商扩张至另一集团的定位。不同的战略集团有不同层次的移动促进，使得某些公司比其它公司更具优势。移动促进程度高而难以突破，让集团内的厂商受到保护；相反地，其它集团却可能因为移动促进程度较低而容易遭受攻击，让集团外的厂商试图趁机发动攻击，使得其该集团的竞争态势呈现剧烈变动。同时，检视目前有关战略集团的文献中，用来区分战略集团的战略变数往往与移动壁垒的来源相同［9］。

动态能力的四个构成要素能克服动态战略集团之移动壁垒来源：在感应能力方面可以克服“市场相关战略”之销售系统、产品线、市场区隔、地理覆盖、使用者技术、配销通路、品牌名称等因素之移动壁垒，同时也可以克服“产业供给特性”之研究与发展能力之移动壁垒；在关系能力方面可以克服“产业供给特性”之营销与配销系统之移动壁垒，同时也可以克服“厂商特性”之影响集团的关系之移动壁垒；在吸收能力方面可以克服对知识之取得、消化、转型与利用以产生新的知识能力之移动壁垒；在整合能力方面可以克服“产业供给特性”（经济规模：生产、营销、管理、制造过程）与“厂商特性”（控制系统、管理技能、厂商规模、所有权、组织架构、多角化、垂直整合）之移动壁垒。因此，不同的动态能力构面，将协助厂商克服不同种类的移动壁垒。

（三）基于动态能力与动态战略集团论述案例说明

基此上述，动态能力之构成要素系产业内的动态战略集团之驱动要素；可以克服动态战略集团之移动壁垒，本文进一步以简图案例进行说明，如图1

。

图1动态能力与动态战略集团整合概念

图1共有SSTP1-SSTP5战略稳定时期，在SSTP1期间，存在有SG1t1与SG1t1战略集团，SG1t1集团包括P1、P2、P3、P4与P5厂商，SG2t1集团包括P6与P7厂商，此时期受到厂商之动态能力的变动：例如，厂商能够替顾客创造价值

之感应能力；厂商获得资源机会来源的网络关系；厂商能够藉学习以取得、消化、转型与利用知识等能力；厂商能够透过组织流程、资源位置和发展路径进行重新配置和整合的机制。进而形成厂商资源重新配置之决策过程，驱动战略集团

—

—108

之变动，形成战略集团之“异化”阶段发生，也促成SSTP2期间集团成员之E1与E2的梯队结构的变动。在SSTP2期间，因为梯队内组织数目增加或减少、梯队强势组织出现、或集团之特质程度产生变化等条件发生而产生“分殖”阶段，原先E1与E2的梯队成为独立的集团，此时集团结构等于梯队结构。存在有SG1t2与SG2t2战略集团，SG1t2集团异化成E1（P1与P2厂商）与E2（P3、P4、P5厂商）等梯队，

SG2t2集团则包括P6与P7厂商，则SSTP2期间之集团与绩效有显著差异。

在SSTP3期间，因为环境复杂度与不确定性等条件发生而产生“同化”阶段。存在有SG1t3、SG2t3与SG3t3战略集团。SG3t3集团（P3、P4与P5厂商）与SG2t3（P6与P7厂商）集团同化成为E3梯队，则SSTP3期间之集团与绩效有显著差异。在SSTP4期间，因为结构对等程度提高与高连结程度提高而产生“融合”阶段。存在有SG1t4、SG2t4与SG3t4等战略集团。SG3t4集团与SG2t4则在SSTP5期间融合成为SG4t5集团，此时集团结构等于梯队结构。则SSTP4与SSTP5期间之集团与绩效有显著差异。

五、结论与未来研究方向

（一）结论与贡献

本研究进行广泛的文献回顾，探讨战略集团相关议题，并以动态能力观点之构成要素进行探讨。本文共提出三点结论与贡献：第一是连结“类似资源与能力”、“采取相同战略行为”与“具有相似的共同认知集团”等三种看法来定义战略集团，肯定与说明战略集团之存在性。第二是本文以动态能力构成要素观点来探讨动态战略集团相关议题：动态能力之构成要素系产业内的动态战略集团之驱动要素；动态能力构成要素可以克服动态战略集团之移动壁垒。第三是本文以动态能力构成要素与动态战略集团整合概念，绘制图表说明以利理解其意涵。总结本文主要贡献，是以动态能力构成要素来探讨动态战略集团相关议题，以呼应诸多学者对战略集团之动态性呼吁。

（二）未来研究方向

战略集团研究系介于厂商与产业间之有用的中介分析层次。在产业分析方面，厂商可藉战略集团分析以了解其在产业中的竞争位置，但厂商关注的是如何发展出适配的动态经营战略，以提升其竞争优势又是另一重要的课题。SPACE分析法（The Strategic Position and Action Evaluation）（Cross& Henderson,2003）与战略矩阵分析法（Strategic Matrix Analy?sis）（司徒达贤，2001），两者都是有用的工具。据此，依战略集团之分群特性、SPACE分析法之战略形态分类与战略矩阵分析法之战略构想思维，对实务界运用而言是一值得探讨之课题与方向。

［参考文献］

［1］Athanassopoulos AD.Strategic Groups,Frontier Benchmark?ing and Performance Differences:Evidence from the UK Re?tail Grocery Industry［J］.Journal of Management Studies, 2003,40（4）:921–954.

［2］Zuniga-Vicente JA,Fuente-Sabate JM,Suarez-Gonzalez IS. Dynamics of the strategic group membership–performance linkage in rapidly changing environment［J］.Journal of Busi?ness Research,2004,57:1378–1390.

［3］Pandian J R，Thomas H，Furrer O，William Bogner C.Perfor?mance differences across strategic groups:an examination of

financial market-based performance measures［J］.Strategic Change,2006,15:373–383.

［4］Rondán Catalu?a,F J García,A N，Díez de Castro E C.Pro?posing new variables for the identification of strategic groups in franchising［J］.International Entrepreneurship and Man?agement Journal,2007,3（4）:355-377.

［5］Osborne J D，Stubbart C I.Ramaprasad A.Strategic Groups and Competitive Enactment:A Study of Dynamic Relation?ships between Mental Models and Performance［J］.Strategic Management Journal,2001,22:435-454.

［6］McNamara G M，Deephouse D L，Luce R https://www.wendangku.net/doc/e81912079.html,petitive Posi?tioning within and across A Strategic Group Structure:The Performance of Core,Secondary，Solitary Firm［J］.Strategic Management Journal,2003,24:161-181.

［7］Panagiotou G.Managerial cognition of competitive environ?ments:a strategic group analysis［J］.Management Research News，2006，29（7）:439-456.

［8］锺宪瑞，陈俊忠.策略群组之演化［J］.中山管理评论，2006，14（4）:915-938.

［9］Leask G，Parker D.An Application of Strategic Group Theory to the UK Pharmaceuticals Industry［J］.European Business Journal，2004，16（1）:1-9.

［10］Teece D J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management［J］.Strategic Management Journal,

1997,18:509-533.

［11］Luo Y.Dynamic capabilities in international expansion［J］.

Journal of World Business，2000，35（4）:355-378.

［12］侯嘉政.企业动态能力与创业管理之研究［J］.创业管理研究，2008，3（2）:1-28.

［13］Fiegenbaum A，Thomas H.Strategic Groups and Perfor?mance:The U.S.Insurance Industry,1970-84［J］.Strategic

Management Journal，1990，11（3）:197-215.

［14］Reger R K，Huff A S.Strategic Groups：A Cognitive Perspec?tive［J］.Strategic Management Journal，1993，14:103-124.［15］Teece D J.Explicating dynamic capabilities:The nature and microfoundations of（sustainable）enterprise performance ［J］.Strategic Management Journal，2007，28:1319-1350.［16］Wang C L，Ahmed P K.Dynamic capabilities:A review and research agenda［J］.International Journal of Management

Reviews，2007，9（1）:31-51.

［17］Wu L Y.Resource,social capital,path dependence and dy?namic capability［J］.Management Review，2006，25（1）:

121-140.

［18］Schgreyoogg,Georg，Klisch-Eberl,Martina.How dynamic can organizatioal capabilities be?Towards a dual-process

model of capability dynamization［J］.Strategic Management

Journal，2007，28（4）:913-933.

［19］Carroll C，J R M.Pandian，H Thomas.Assessing the Height of Mobility Barrieres:A Methodology and Empirical Test in

the UK Retail Grocery Industry［J］.British Journal of Man?

agement，1994，51:1-18.

［责任编辑：程靖］

—

—109

海尔案例分析(基于动态能力理论分析)

海尔案例分析 ——动态能力理论对企业国际化的影响一、案例研究的目的 ①、检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用； ②、总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训； ③、分析中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何更新自身的资源、能力组合，保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求，成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程。 二、案例分析 ①、能力拥有 2013 年，海尔品牌价值高达 992 亿元，（信息来源中国广播网）自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。 1984 年~1991 年，海尔用了 7 年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。 1992年~1998 年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整

体实力。 1999 年 3 月，海尔集团投资 3 000 万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园———美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。以此为标志，海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了 11 年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。 海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM 等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资，海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。 ②、能力配置 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。 海尔长期与台湾声宝集团有竞合关系，实现采购成本和制造规

战略管理动态能力战略观

动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是

企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武

集团发展战略研究分析报告

福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)

二○○四年九月1 / 2

第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:

其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2

第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带

公司发展战略研究论文

精心整理题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：王宝江学员签名： 导师姓名：导师签名： 摘要 20 EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威胁，内部优势和劣势，对公司面临的机会和威胁、优势和劣势进行匹配，找出河南高速房地产开发有限公司可采取的战略方案和战略定位。运用定量规划评价矩阵对公司发展战略进行了选择分析，找到河南高速房地产开发有限公司应采用的下一步发展战略,明确河南高速房地产开发有限公司紧紧依托自身政治优势和资源优势的条件下未来的发展战略。同时，为保证战略目标的完成，提出来河南高速房地产开发有

限公司发展战略的实施措施，从优化企业组织结构、加强运营管理、完善人力资源、加强品牌建设等方面论述了战略实施和支撑体系。 本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中提供一些建议和帮助。 【关键词】河南高速房地产开发有限公司房地产开发发展战略环境分析 【论文类型】应用研究 1绪论 20 1.1论文研究的背景 上世纪九十年代中期，国家取消了福利分房政策，取而代之的是住房商品化、市场化，客观上需要建设大量房屋来满足人们的居住需要。另一方面，我国已经加入了WTO，世界贸易一体化和全球经济一体化也随之到来，国民经济发展日新月异，人民生活水平逐步提高。在这种形势下，房地产行业作为新兴行业在我国处于迅猛发展阶段，房地产行业成了全国炙手可热的行业之一。但同时，房地产行业也存在

从动态能力到超动态能力_理论研究述评及前瞻

从动态能力到超动态能力—理论研究述评及前瞻 企业动态能力理论研究述评 （一）国外学者的观点 在Ｔｅｅｃｅ与Ｐｉｓａｎｏ（１９９４）之后，Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ和Ｍａｒｔｉｎ（２０００）认为动态能力是可以确认的明确流程或常规惯例，是一系列能力的动态集合，包括整合资源的能力、重新配置资源的能力及获取和让渡资源的能力，他们是从组织管理视角（Ｐｒｏｃｅｓｓ）开展了对动态能力的研究；Ｇｒｉｆｆｉｔｈ和Ｈａｒｖｅｙ（２００１）认为企业的全球动态能力就是创造别的企业难以模仿的资源组合的能力；Ｚｏｌｌｏ和Ｗｉｎｔｅｒ（２００２）认为动态能力是一种稳定的集体学习（活动）模式，企业通过它能够系统地产生和修改其经营性惯例，Ｚｏｌｌｏ和Ｗｉｎｔｅｒ从学习视角对动态能力进行了研究；而Ｓｃｈｒｅｙｏｇｇ和Ｋｌｉｅ－ｓｃｈ－Ｅｂｅｒｌ（２００７）则从能力的动态性角度提出了包括能力递进 过程和柔性监控过程的双重过程模型；Ｉａｎｓｉｔｉ和Ｃｌａｒｋ也从技术能力视角对动态能力进行了研究。 以上国外学者对于动态能力理论所进行的研究，首先是基于Ｔｅｅｃｅ等战略视角，然后衍生发展出了组织管理视角、学习视角、过程视角，他们从不同方面开展了对企业动态能力的分析研究。 （二）国内学者的观点 国内学者黄江圳、谭力文（２００２）提出动态能力在特征上与核心能力有相似之处，它具有价值性、独特性等特征，只有在创新的开拓性动力上，才能克服能力中的惯性；董俊武等（２００４）从动态能力的运作过程推出其影响因素，在动态能力的建立和发展过程中，企业的经营性惯例、学习性惯例、知识的说明以及知识的编码具有重要的影响，企业动态能力的创建与演变是这四种因素共同作用的结果；张建东（２００５）提出了动态能力的４个维度，即一期知识基底、战略学习、战略干预和二阶常规，认为动态能力一方面直接对跨期绩效产生影响，另一方面可以通过促进形成企业的二期能力，间接地影响企业跨期绩效；孟晓斌（２００７）认为企业动态能力的理论模型可以概括为阶层分类模型、战略整合模型、双重过程模型和组织学习模型四种；焦豪（２００８）总结分析了企业动态能力的四种研究视角，　分别为整合视角、演变视角、技术轨道视角、学习视角。 国内学者对于动态能力理论所进行的研究，主要是在国外动态能力理论研究的基础上，不同程度地开展了对企业动态能力内涵、特征、维度、结构模型等 ■张春明1、2副教授张英华2（1、天津广播电视大学经管学院天津300191 2、天津财经大学商学院天津 300222） ▲基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（VE3009）资助；天津市2011年度哲学社会科学规划课题（TJYY11-2-803）阶段成果◆中图分类号：F272 文献标识码：A 的研究，从而构建了企业动态能力整合理论分析框架。 （三）国内外研究综述 综上所述，对于动态能力的研究出现了百家齐放、百家争鸣的局面，在Ｔｅｅｃｅ等（１９９７）之后的国内外学者在Ｔｅｅｃｅ等对于动态能力的概念的基础上开展了较为深入的研究，他们从不同的角度对动态能力的概念进行了释义。总体来看，以Ｔｅｅｃｅ、Ｐｉｓａｎｏ和ｓｈｕｅｎ为代表的战略管理专家是动态能力研究的发起者，之后出现了组织管理视角、学习视角、过程视角等多个视角的研究，Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ和Ｍａｒｔｉｎ是组织管理视角（Ｐｒｏｃｅｓｓ）研究的代表学者；Ｚｏｌｌｏ和Ｗｉｎｔｅｒ是学习视角研究的代表学者；Ｓｃｈｒｅｙｏｇｇ和Ｋｌｉｅ－ｓｃｈ－Ｅｂｅｒｌ是过程视角的代表学者（见表１）。 动态能力研究面临的问题 （一）对企业动态能力的研究缺乏统一的分析工具 企业动态能力的研究主要停留在一些抽象的概念和理论框架的讨论上，事实上，企业动态能力理论如能更好地指导实践需要建立对企业具有操作性的基本统一的分析工具。经典战略管理理论的研究者安德鲁斯、安索夫将战略理论为企业所接受，最主要的是通过为大家所认同的ＳＷＯＴ分析工具，对于动态能力理论要进一步发展，最主要也是要建立一个较为统一的分析工具。 （二）动态能力与企业绩效的非同步效应使得动态能力的实证研究较为困难动态能力的研究应该更紧密地贴近企业，但是动态能力是长期的、时间依赖的，往往不能立即产生绩效，它与企业绩效的产生是非同步的过程。对于企业而言，企业从不同的资源位置出发，沿着不同的发展路径，都有可能获得成功。所以很难判断企业绩效的产生是具体的哪种能力作用的结果，这就使得企业动态能力的实证研究也变得较为困难了。 （三）对企业动态能力的定量研究存在困难 定量分析是经典战略管理理论研究的难点议题之一，那么对于动态能力理论的定量更是存在较大的困难。从已有的文献看，对动态能力的研究偏重于对其本身的定性研究，对企业动态能力的定量研究文献还比较少见。而国内也是仅有几位学者 内容摘要：相对于强调企业能力内部积累的传统能力观，动态能力通过其开发性和灵活性减少了能力本身的刚性。对于动态能力理论研究，学者们基于T e e c e等战略视角，衍生发展出了组织管理视角、学习视角、过程视角，并从不同的角度对动态能力的概念及应用进行了分析。但经过十几年来的发展，动态能力理论研究仍面临下列问题：缺乏统一的分析工具；实证研究进展缓慢；定量研究存在困难；缺乏与其他学科的交叉性研究等。针对上述问题，本文对动态能力的发展进行了前瞻，提出了超动态能力观。 关键词：动态能力超动态能力述评前瞻

基于知识的动态能力演化模型研究

2004年2月 第2期(总191期) 中国工业经济 China Industrial Economy Feb ,2004 No 2 企业改革 基于知识的动态能力演化模型研究 董俊武1,黄江圳2,陈震红2 (1 武汉理工大学管理学院,湖北 武汉 430070; 2 武汉大学商学院,湖北 武汉 430072) [摘要] 本文提出了一个基于组织知识的动态能力演化模型。在分析了能力的知识构成,并提出企业能力改变的18种维度的基础上,本文认为动态能力的演化主要是围绕变异、内部选择、传播和保持四个阶段循环进行。在循环过程中,交织着认知性努力与行为性努力,并且不断进行新的经营惯例的产生与运用,整个过程是一个学习性惯例过程。 [关键词] 动态能力; 组织知识; 惯例; 组织学习 [中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2004)02-0077-09 自普拉哈拉德和哈默的 企业核心能力 (1990)一文发表以来,能力理论的分支 核心能力(C ore Competence)理论得到了重视和快速的发展。但随着研究的深入,核心能力的局限性浮现了出来。巴顿(Leonard Barton)于1992年提出了核心能力存在核心刚性的问题。核心刚性的存在使得核心能力无法适应环境的变化,在快速变化的环境中,企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。核心能力的局限性使得能力理论的另一个重要分支 动态能力(Dynamic Capabilities)理论得到了发展和重视。提斯等人(Teece&Pisano,1994)提出了动态能力的概念,认为动态能力是 企业整合(Integrate)、建立(B uild)以及重构(Reconfigure)企业内外能力(Competence)以便适应快速变化的环境的能力(Ability) ,并在1997年提出了著名的动态能力框架。温特(Winter, 2002)提出的基本能力的定义则为动态能力的存在提供了理论基础。 动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使其适应环境的变化,从而获得持久的竞争优势。动态能力战略框架强调了以前的战略观所忽略的两个关键方面: 动态 是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身能力的能力; 能力 是指战略管理在更新企业自身能力(整合,重构内、外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。目前,对动态能力的研究仍处于探索阶段,该理论的一个弱点就在于对企业动态能力的创建、发展以及重构过程的研究不足。因此,本文将试图建立一个基于组织知识的动态能力的建立与演化过程模型。 一、能力的知识构成与改变维度 能力可以被看做为企业知识的集合。动态能力理论认为企业为适应不断变换的环境必须更新自己的能力,而提高和更新能力的方法主要是通过技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习。动态 [收稿日期] 2004-01-02 [作者简介] 董俊武(1977 ),男,湖北荆州人,武汉理工大学管理学院博士研究生;黄江圳(1974 ),男,四川成都人,武汉大学商学院博士研究生;陈震红(1976 ),女,广东茂名人,武汉理工大学管理学院博士研究生。

阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 (二)阿里巴巴战略发展过程：

企业发展战略研究

企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部

动态能力(环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力、快速反应能力和整合重构能力)测量量表

动态能力理论的基本框架 动态能力是指组织为了成功推出新产品、持续建立、构建、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力(Teece，1997)。企业拥有动态能力意味着拥有新的有关资源使用、组合的方式，也就是说，企业不仅可以利用企业潜在的原有资源，而且可以从外部获取知识和资源，从而形成新的资源组合和配置方式。拥有了这种动态观，企业就可以持续改进、重构、整合并提升企业的核心能力，最终实现可持续创新，进而在动态的竞争中保持可持续的优势地位。Teece(1997)提出了著名的动态能力框架，如图2一1所示。动态能力框架主要强调两个方面:首先是“能力”，是指企业具备的能够应对环境变化需求的内部和外部的各种知识和资源。其次，是“动态”，是指为了适应不断变化的市场环境，企业必须具备持续创新的能力。动态能力主要包括三个方面的内容:l)组织和管理流程，即企业在组织、技术和流程方面的管理惯例;2)资产特点，即企业在技术和市场方面拥有的资源察赋;3)发展路径，即企业的战略选择和未来机会。在此之后，越来越多的学者参与到动态能力理论的研究中来，使其成为了当代战略管理研究中的一个重要理论。动态能力理论的核心是企业通过持续地学习、重构和更新自己的核心能力能够创造可持续竞争优势。因此组织学习在此过程中发挥着关键性作用。首先，组织学习本身是一种通过重复和试验来发现新的机会的过程。其次，由于路径的依赖性，通过组织学习可以发现并积累包含企业能力的组织和管理流程。动态能力理论认为，企业所处的外在环境是不断变化的，企业必须通过持续的组织学习来维持自己独特的竞争优势(Bogneretal.，19%)。通过组织学习，不仅能够实现显性知识的转移，而且能够实现隐性知识的传递。在快速变化的环境中，通过组织学习可以培养组织所必需的重构和转变的能力，从而可以帮助组织更好地发现有价值的内部和外部资源，重建并更新自己的核心能力，寻找到更多的发展机会。 企业动态能力的内涵与特征 自Teece 和Pisano 在1994 年正式提出动态能力的概念以来，国内外学者们就没有停止过对于动态能力的研究，关于动态能力的内涵，不同学者的解释也存在一定差异。 1. 动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力；这是以Teece为首的学者们的观点，Teece 认为“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。Dosi(2000)认

某公司发展战略研究(DOC 64页)

某公司发展战略研究(DOC 64页)

第一章绪论 1.1 研究背景 企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT 公司的发展战略进行必要的分析和研究。 近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT 公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题： 1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT是否要进入海绵钛生产？、 2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？

企业战略管理重点内容

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：

公司发展战略研究

公司发展战略研究 需要回答的关键咨询题 ?了解公司目前战略及治理定位、组织技能、关键治理流程 ??分析现有咨询题、并提出可选择改善方案 要紧任务 ?了解公司目前战略定位 ??分析公司现有组织结构 ?规划公司以后三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?按照公司进展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于治理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台 报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司治理体系战略改善建议

报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司治理战略分析 ?公司治理现状及咨询题?集团化治理改善方案?集团化治理改善实施建议 战略进展研究报告总体结构 正文：北京高校创业股份有限公司进展战略研究报告 第一章公司进展战略研究规划 北京高校创业股份有限公司进展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 北京高校创业股份有限公司的战略改革进展时期目标

表现特点：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式： 表现特点：? 通过公司业务初步重组，实现业务互动 ? 主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：? 加大并扩大钕铁硼的出口业务单元 ? 对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进行资源整合 多元 化投资

动态能力

动态能力和战略管理 TEECE 动态能力架构分析了私人企业在技术高速变化的环境中财富创造和获取的来源以及方法。企业的竞争优势被认为依据特有的过程（协调和联合），并由企业的资产状况（例如企业难以交易的知识资产和互补资产的组合）以及企业继承和采用的发展途径所塑造。在现有回报持续增加状况下的途径依赖的重要性被放大了。企业竞争优势是否以及怎样被消磨掉依赖于市场需求的稳定性、复制的简单化（内部扩张）和模仿力（被竞争对手复制）。如果正确，这个框架暗示在技术高速变化中个人财富的创造很大程度上依赖于磨合企业内部技术的、组织的和管理的过程。简单地说，如果通过制定战略人们想要致力于破坏竞争对手平衡的企业活动、增加对手的成本以及排除新的进入者，那么识别新机会和有效地组织以把握这些机会对于个人财富的创造而言一般比制定战略更为基础。 简介 战略管理领域的一个基本问题是企业怎样获取和保持竞争优势。我们通过利用一个动态能力理论在这里解决这个问题，动态能力理论试图分析企业财富创造和获取的来源。这个框架的发展来自许多学者的一个共识，即战略管理理论中充满了为了维持和保护现有的竞争优势而进行的企业层次战略的分析；但是涉及到辅助理解特定企业怎样以及为什么在飞速变化的情况下构建竞争优势时，战略理论的作用并不大。我们的理论主要是与熊彼得的创新为基础的竞争、价格和绩效竞争、持续增长的回报和现存竞争的“创造性毁灭”有关。这个理论试图解释企业层次的成功和失败。我们对于建立一个好的企业绩效理论和指导管理行为的理论都感兴趣。 从某种意义上为了定位我们关于揭示现有理论共同点和不同点的分析，我们从简要地回顾战略管理理论中所认同的框架开始。我们试图努力揭示隐含的假设并识别竞争环境，在这种竞争环境中每一个范例可能将一些相对的优势作为一种有用的描述性和标准化的竞争战略理论。在过去二十年中当大量关于竞争优势的理论被发展时，许多理论围绕着几种松散结构式的框架和范例并且层出不穷。在本文中我们试图识别三种现有的范例，并描述一个新浮现出来的并被我们定义为动态能力的范例的各个方面。 在20世纪80年代战略管理领域中居于主要地位的范例是波特提出的竞争力量理论。这个理论沿循着工业组织中结构—经营—绩效的模式(Mason,1949;Bain,1959)，强调了企业所采取的、能够对抗竞争对手并建立防御性体系的行动。第二个被认为是一种战略冲突的理论（例如：Shapiro,1989）同第一种理论在其重心——产品市场的不完整性、阻绝和战略互动方面有很大的关联。战略冲突理论使用博弈论作为理论工具，这样将竞争的结果看作是效用的函数，借助这种效用企业通过战略性投资、定价战略、警告信号和信息的控制使竞争对手无法平衡。竞争力量和战略冲突理论都承认这样一种观点：管理租金流来自特权产品的市场位置。 另一个不同的理论学派强调通过获取创业企业租金而建立竞争优势，这种租金来源于企业层次的基本效率。这些理论的根基来自更早的关于优势和劣势的讨论；因为事实表明企业只有通过效率和效果才能建立竞争优势，同时由于组织经济学的发展以及技术和组织变化的研究应用于战略问题，这些理论呈现出新的面貌。这种学说中的一个通常被看作是资源观点的学派强调企业特殊能力和资产，还强调作为决定企业绩效的基本因素的现行分离出来的制度(Penrose,1959;Rumelt,1984;Teece,1984;Wernerfelt,1984)。这种观点认识到但却没有试图解释分离出来的制度的本质，这种制度能够保持企业租金和竞争优势。 效率理论的另一个构成部分在本文中被利用。根本的努力是为了识别作为优势源泉的企业特殊能力的范围，解释竞争和资源的结合是怎样被利用、发展和保护的。我们将其看作

公司发展战略研究

下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构

正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特 征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：

表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源

对企业发展战略的设计研究

对企业发展战略的研究 作者：z h a n g y y88 ——民营企业的发展战略分析 【摘要】：我国民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分和经济的重要支撑，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点。我国成千上万的民营企业当前正面临着严峻的挑战，大多民营企业在一些单一的市场或者有限的几个市场上运作，创建者的经验、个人的价值观影响企业战略的定位和发展，企业战略是企业发展的根本目标、策略，对于企业的发展至关重要。我国民营企业发展战略存在着缺陷，严重制约着企业的进一步发展，因此，民营企业必须重视企业发展战略，以提高决策和管理水平。 【关键词】：民营企业、发展战略、现状分析 【正文】： 民营企业经过近20年的发展，具备了一定的规模，积累了一定的经验，同时民营企业也初步形成了自身的专业点和特长点。我国法律规定个体经济、民营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对私营企业的政策性歧视正在逐步消除。民营企业虽然具有自身的机制灵活等优势，但是还存在许多问题。在国市场的激烈竞争中，如何制定科学合理的发展战略，从而加强民营企业的市场竞争力，使企业立于不败之地，是关系到每个民营企业生存和发展的大问题，目前，民营企业 正处在一个发展的大好时机。国家针对政府、企事业单位、民营企业等在节能减排中都有相关的规定。 一、企业发展战略概述 （一）发展战略涵 企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，

但求做精”,做大不一定就等于做强。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。1.企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 （二）民营企业制定发展战略的意义 1.有利于引导民营企业往正规方向发展 民营企业发展战略研究是适应社会主义市场经济体制，是民营企业加快现代化企业制度改造的需要。作为市场主体，必须要有企业发展的根本目标和实现该目标的切实可行的策略。只有这样才能找准市场位置，把握企业发展的方向。民营企业必须有自己清晰的、科学的发展战略，才能最终完成由“家族式”产权制度向现代企业法人实体的转变，实现企业的可持续发展。 2.有利于明确民营企业在当今形式下发展中的任务 民营企业发展战略研究也是适应全球性产业结构调整，加快培育我国民营企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入一个重要的调整期，发达国家加大对高新技术产业的投入，同时也加快了对传统产业的改造和向发展中国家转移夕阳产业的步伐。我国经济调整要想在未来的国际分工体系中争的比较有利的地位，我国民营企业能否主动适应这种分工趋势是非常关键的。因此，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中发展我国已具有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势，是民营企业发展的任务之一。 3.有利于增强民营企业发展应变能力 民营企业发展战略研究是适应入世、加快提高民营企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快。我国入世，标志着我国民营企业在更大围、更宽领域和更高层次参与国际经济合作与竞争。因此，民营企业更应加强战略意识，加强发展

战略执行能力战略

战略执行能力战略小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行 的不足， 企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出

努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精 、 种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。 4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加