市场竞争分析

第六章市场竞争分析

掌握程度：

第一节竞争与市场营销

在买方市场的条件下，企业为了能在激烈竞争的市场环境中能有效的生存与发展，就必须通过有效的市场营销活动，即通过市场营销策略的制定和运用，来满足顾客的需要，提高企业的市场竞争能力。因此，要有效的开展市场营销活动，首先对市场竞争要有正确的认识和理解。正确认识市场竞争的关键是不能只看到与企业生产相同产品服务于相同顾客的竞争对手。竞争的本质从企业的角度看是对有限资源的争夺，从消费者的角度看则是对生产具有替代性产品的企业间的选择。本节首先阐述了竞争与营销之间的关系，然后分析了企业、竞争与顾客三者之间的关系，强调企业开展营销活动的过程，实际上是企业与竞争对手、顾客三者之间的动态平衡过程。对四种不同营销导向的发展过程及相互间区别的认识，对企业目标、顾客需求和市场竞争三者关系的理解是本节学习与掌握的重点。

概念：◇市场导向(market orientation) 企业既重视顾客的需求，也重视竞争者，力求在

顾客需求与竞争者之间求得一种平衡的营销观念，称为"市场导向"。◇竞争三角形企业营销活动的最终结果主要取决于三项因素企业（Company）、顾客（Customer）与竞争者（Competitor），这三者之间的关系被日本学者大前研一归纳为"竞争三角形"，也有人称之为"3C关系"。◇产品导向(product orientation) 企业既不重视顾客也不重视竞争，只重视自己的生产的营销观念，称为"产品导向"。◇顾客导向(customer orientation) 企业在制订营销策略时把如何满足顾客的需求摆在第一位，认为"哪里有顾客的需要，哪里就有市场"，企业应该"按需生产"，这种营销观念称为"顾客导向"。◇竞争者导向(competitior orientation) 企业主要根据竞争者的行动和反应来进行营销活动的营销观念称为"竞争者导向"。◇市场营销（Marketing）市场营销是企业通过市场交换，以刺激、诱发和满足消费者需求，促进企业的生存与发展的一系列活动的总称

(一)、竞争与营销之间的关系

现代营销在强调满足顾客需求的同时，也没有忽视与对手之间的竞争。竞争与市场

营销的关系可以归纳为以下几个方面：

1．市场竞争调节社会资源的分配

企业的营销活动是在与市场的相互作用中进行的，而市场中存在着许多生产相同或相似产品的企业，这些企业彼此之间就是一种竞争关系。

根据经济学的原理，当市场中的产品供不应求时，产品的价格会高于产品的价值，企业能够获取超额利润，而市场中的超额利润又会吸引更多企业的进入，导致供给市场的产品增加，新进入企业与原有企业之间展开了对市场的争夺，一旦市场产品的供给远远超过顾客需求时，企业之间的竞争就会加剧。所以，企业在进行营销活动的过程中，必须充分考虑到市场中竞争情况，了解竞争对手所采取的策略，通过与对手的竞争来逐渐壮大自己的实力，以更好地满足顾客的需要。

2．竞争影响着顾客的需求

从表面上来看，企业之间的竞争与顾客的需求是无关的。企业本身也不希望顾客的要求越来越高，然而，竞争对顾客需求的影响日益深远，导致企业在为顾客提供产品或服务的时候考虑更多的是对手的反应。

事实上，在消费者与企业的商品交易活动过程中存在着一种信息不对称的现象，即顾客不可能掌握市场上各种产品的完全信息。企业为了在竞争中获利，往往会不断地为顾客提出各种各样的新概念，为产品增加新功能，并通过各种渠道向顾客传递这些信息，以创造新需求。为了争夺市场的主动权，作为对手的企业，也会采取同样的方式使消费者的期望越来越高，更令消费者的需求日益膨胀。

3．竞争决定了营销活动的成败

没有市场竞争的压力，企业就不用考虑应该占领哪些细分市场，如何确定产品的定位，更不用考虑降低价格或进行促销活动。在意识到竞争的情况下，企业才密切关注对手的行动，努力争取使自己处于有利的地位。

无论是采用价格竞争还是非价格竞争的形式，竞争成功的关键在于如何充分发挥自身的优势，竞争的结果就决定了企业营销活动的成败。

4．不断的竞争使企业发展壮大

竞争是企业发展之母，通过相互竞争，企业可以提高生产率和对市场的适应能力。特别是在强大的竞争对手的压力下，企业只有以最强大的竞争对手为目标，超越对手，才能赢得顾客的需求。实践证明，企业持续成长的动力，并不是来源于顾客需求，而是源于市场竞争的压力。在竞争压力传递机制的作用下，企业不再满足于现有的技术水平与产品质量，惟恐被对手超越而失去了原来的市场。于是，有意识地提高满足顾客需要的能力，这些能力的提高客观上促进了企业的不断发展壮大。

理解要点：第一，可以说，正确地理解竞争是正确地理解市场营销的关键。如果没有市场竞争，或者说在卖方市场的条件下，就没有开展营销活动的必要。

第二，市场竞争通过发挥价值规律的作用对社会资源进行优化配置。具有竞争力的企业能在竞争的环境中获得生存与发展，没有竞争力的企业就会被市场所淘汰。

第三，市场竞争对企业形成一种压力和推动力，要求企业要不断地开发新产品，提高产品质量和服务质量，使消费者的需求得到更好的满足。更重要的是，竞争要求企业不但要满足消费者已经产生的需求，还要通过自身的活动去刺激和引导消费者的需求。

第四，因此，企业必须要分析市场，研究竞争对手，根据消费者的需求和竞争对手的策略来制定和运用企业的营销策略。

（二）、竞争三角形

1．企业、竞争与顾客之间的关系

企业营销活动的最终结果主要取决于三项因素：企业（Company ）、顾客（Customer ）与竞争者（Competitor ），这三者之间的关系被日本学者大前研一归纳为“竞争三角形”，也有人

称之为“3C 关系”，如图6-6所示：

图中的企业、顾客与对手分别位于竞争三角形的三个顶点上，企业的营销活动就是在不断地与另外两个顶点（顾客与对手）的要素相互作用的过程中完成的。一方面，企业要不断地为顾客提供有价值的产品和服务，而这些价值能否实现完全是由顾客来决定的；另一方面，任何行业都存在着众多的企业为同样的顾客服务，为了自己的生存和发展，企业不得不与对手争夺顾客，竞争的结果最终决定了每个企业的命运。 2．顾客需求与竞争的有效结合

营销学中把忽略顾客需求的各种作法称为"营销近视症"，事实上，片面强调顾客需求而忽略了竞争的作法也是一种严重的"营销近视症"，只不过，这种近视症到目前为止远未引起人们应有的重视。现在的企业越来越重视在顾客需求与市场竞争之间的平衡。(请参阅"营销近视症"的有关内容) 根据企业在开展营销活动过程中对顾客需求和市场竞争的重视程度不同，有四种不同的企业营销导向。这四种不同的营销导向的形成遵循着产品导向、顾客导向、竞争导向和市场导向这样一个

认识不断深化的过程。（如图6-7所示）(提示：复习"营销观念的演变")

第一阶段，既不重视顾客也不重视竞争，只重视企业的生产，被称为"产品导向"。产品导向是早期的企业广泛持有的一种观念，这种观念适应了市场上物资严重短缺，产品供给远远少于顾客需求的状况，因此不断提高生产效率，扩大生产规模，提高产量。

第二阶段，企业开始注重顾客的需求，而进入顾客导向阶段。以顾客为导向的企业在制订营销策略时把如何满足顾客的需求摆在第一位，认为"哪里有顾客的需要，哪里就有市场"，企业应该"按需生产"。显然，这种作法有利于企业深入了解顾客的需要，并利用现有的资源，在满足顾客需要的同时实现企业自身的目标。

第三阶段，企业转向注重竞争者的情况，变成竞争者导向。以竞争者为导向的企业，主要根

据竞争者的行动和反应来进行营销活动，其最大的缺陷在于受竞争者的影响过多，企业的行动完全是被动的反应，容易忽略了顾客的需求。其正面效应体现在：时刻保持警惕性，以找出对手的弱点和自己的不足之处。

如今，企业已进入了第四阶段，既重视顾客的需求，也重视竞争者，即所谓的市场导向。这个阶段的企业力求在顾客需求与竞争者之间求得一种平衡。

◇营销近视症忽视顾客需求和竞争的各种做法称为"营销近视症"。（分析两种"营销近视症"对企业的后果）

理解要点：正确理解竞争对企业开展营销活动具有十分重要的意义。但企业对竞争的认识和反应不能脱离企业自身的目标和条件、顾客的需求。必须在市场竞争、顾客需求和企业自身三者之间的互动关系中来理解竞争。产品导向、顾客导向、竞争导向和市场导向反映了企业在开展营销活动过程中所重视的不同方面。这四种不同的营销导向的形成也符合人类认识不断深化的逻辑过程。在生产力水平比较低下的卖方市场条件下，营销导向必然是产品导向，即只考虑企业能生产什么产品，而不去考虑顾客的需要和市场的竞争状况。当市场由卖方市场变成买方市场时，企业就必须按照消费者的需求来组织生产，这就是顾客需求导向。

在激烈竞争的市场环境中，只考虑消费者的需求来开展企业的营销活动并不能保证企业有效的生存与发展，它会使企业丧失竞争力而被竞争对手所淘汰。这是一种营销近视症。因此，要求企业必须对竞争对手的行动作出及时的反应，根据竞争对手的策略来开展企业的营销活动。这就是竞争导向。但遗憾的是，这种竞争导向的营销观念同样是一种营销近视症，它只考虑如何对对手的行动作出反应，却忽略了顾客的需要，其结果必然是两败俱伤。因此，正确的营销导向应该是市场导向，即企业在开展营销活动时，充分考虑到企业、竞争者与顾客三者之间的平衡。

第二节行业竞争结构分析

从企业的角度看，竞争是不同企业之间对有限资源的争夺。生产相同产品的企业之间为了获取更大的市场份额，努力开发新产品、提高产品质量和服务质量、不断降低产品价格等。

这些都是企业经常使用的竞争手段。但是，企业所面临的竞争威胁并不只是来自于生产相同产品的企业之间。在社会经济活动中，与企业的生产经营活动有关的其它利益主体也会与企业争夺有限的资源，从而对企业造成竞争的威胁。这些其它利益主体包括供应商、市场的潜在新进入者、生产其它替代品的厂商、卖方和买方等。（如图6-12所示）

学习重点：第一，对各种竞争力量是如何对企业形成竞争压力要有正确的理解。各种竞争力量是从不同的角度与企业争夺有限的资源。生产相同产品的企业之间争夺市场（顾客）资源；生产替代品的企业及新进入者也是与企业争夺市场资源；而供应商希望降低原材料的质量和提高供应品的价格，消费者要求提高产品的质量和服务水平，降低产品的销售价格与企业争夺财务资源。

第二，各种竞争力量对企业形成竞争的压力并不是单方面的，换言之，每种竞争力量都会从几个不同的方面对企业形成竞争的压力。因此，在学习过程中，应注意各种竞争力量是如何影响市场竞争状态的。

第三，生产相同产品的企业是最直接的竞争对手。其它竞争力量最后都是通过这些直接竞争对手对企业产生影响作用的。因此，在五力模型中，同业间的竞争分析是处于核心的位置。

重要术语：◇进入障碍（entrance barrier）新企业在进入某个行业的时候所遇到的各种不利因素都可以归纳为进入障碍。这些障碍既有经济性的，又有策略性的，在有些行业甚至还存在制度性障碍。◇退出障碍(withdraw barrier) 潜在进入者除了考虑进入的障碍以外，还需要考虑在竞争不利时，如何退出所在的行业。一般说来，由战略因素、资产专用性以及其它的各种转换成本的存在，使得企业退出现有行业不是十分顺利，这样又形成了一种障碍--退出障碍。◇替代品(substitute) 替代品是指在满足顾客的需要方面，能够与该行业产品提供具有同样价值的产品。

（一）、同行业之间的竞争

行业内最明显的竞争就是现有企业之间的竞争，即生产相同或类似产品卖给同一个市场的消费者的企业之间发生的竞争。正是这种同行业间的激烈的竞争才导致整个行业的利润水平下降，并迫使一些企业从该行业中退出。决定一个行业内竞争程度的因素主要有：1．行业内竞争者的数量当行业内竞争对手较多时，往往很难有某一个或几个厂商占有主导地位，则市场价格和供求状况都将由竞争来决定，竞争会变得非常激烈。但并不是说，在只存在一个或少数几个竞争者居于领导地位时，行业的竞争一定会减弱，更多的情况是，因为此时的竞争是由一定的协定或规则来决定，一旦规则被打破，其竞争结果将不堪设想。竞争者数量的衡量也可以采用市场集中度的方法。

2．行业增长情况在增长迅速的行业里，企业只要保持同步的增长，就会有收益。在增长缓慢的行业里，由于各个竞争者都在争夺一个有限的市场，其竞争必然变得非常激烈。

3．产品差异化程度在产品差异化程度比较高的行业内，企业的竞争往往通过产品的功能、质量、服务和品牌来实现。当产品差异化程度比较低的时候，造成顾客经常从一个品牌换到另一个品牌以寻求较低的价格，于是，企业之间的竞争只能依赖于价格手段，这样势必一场价格战，最终导致整个行业的利润水平下降，使竞争白热化

理解要点：第一，同业间的竞争是最直接的竞争。竞争的程度及所造成的竞

争压力主要取决于对手的数量、规模、生产效率、所生产的产品的差异化程度。如果一个行业存在大量的势均力敌的对手，则会表现为强大的抗风险能力和明显的价格优势而对企业形成竞争威胁；如果一个行业内各企业所生产的产品差异化程度低，则各企业就只能在相同的有限市场空间中进行针锋相对的竞争。

第二，同业间的竞争威胁还表现在竞争对手是否是好的竞争对手。好的竞争对手要能遵守游戏规则，能对自己所在的行业和自己在行业中的相对地位有现实的假定和认识。不会过分地估计产业的增长潜力而盲目地扩大生产能力，也不会作出错误的相反估计而对新来者敞开大门；不会过分地估计自己的能力而挑起恶性的竞争，也不会过分低估自己的力量而回避对新进入者的报复。如果竞争对手是坏的竞争对手，就会在行业中挑起恶性竞争，特别是价格战，从而造成两败俱伤的恶果。

☆关于波特行业竞争分析模型的不同观点

在波特的行业竞争模型中，行业竞争要素包括：潜在进入者的威胁、现有竞争者的抗衡、替代品的竞争压力、购买者和供应者的讨价还价能力。而弗雷曼则认为，波特的竞争分析模

型应该加进其他利害相关者这一要素，这时的波特竞争分析模型变为图6-8：

其中其他利害相关者是指政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益

集团。它们各自对各个企业的影响大小不同。

（二）、潜在进入者的威胁

概念：◇学习经验曲线在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。即在一种产品的生产

过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降，这种现象称之为学习经验曲线。◇结构性障

碍企业进入新的行业遇到最多的经济性障碍有规模经济障碍、必要资本量障碍、资源占有障碍以及信息

障碍等，这些障碍往往是由行业的结构造成的，所以，也称之为结构性障碍。◇策略性障碍策略性障

碍是在位企业为了阻止潜在进入者的加入而采取的各种措施形成的障碍，策略性障碍可以分为价格策略与

非价格策略两类。◇制度性障碍由于政府的行政干预而造成的障碍，如进入配额、税收补贴和政府的不对

称性管制等，称为制度性障碍。

只要某个行业具有足够的利润，就会有新的企业加入到该行业之中，并加剧了该行业的竞争。新加入者的直接影响就是使行业内产品的价格下降，进而导致行业的平均利润水平降低。但是新加入者往往会受到各种因素，如经济规模、学习经验曲线、品牌忠诚度和资本要求等条件的限制。

1．进入障碍新企业在进入某个行业的时候所遇到的各种不利因素都可以归纳为进入障碍。这些障碍既有经济性的，又有策略性的，在有些行业甚至还存在制度性障碍。

企业进入新的行业遇到最多的经济性障碍有：规模经济障碍、必要资本量障碍、资源占有障碍以及信息障碍等，这些障碍往往是由行业的结构造成的，所以，也称之为结构性障碍。

而策略性障碍是在位企业为了阻止潜在进入者的加入而采取的各种措施形成的障碍，策略性障碍可以分为价格策略与非价格策略两类，其中价格策略主要包括掠夺定价、阻止进入（限制）定价、提高对手成本、报复性定价等；而非价格策略包括专利竞赛、R&D（研究与开发）、创新、品牌战等，这些障碍也被称为行为障碍。

此外，还有一种类型的障碍存在，就是由于政府的行政干预而造成的制度性障碍，如特许经营权、进入配额、税收补贴和政府的不对称性管制等。

2．退出障碍潜在进入者除了考虑进入的障碍以外，还需要考虑在竞争不利时，如何退出所在的行业。一般说来，由战略因素、资产专用性以及其它的各种转换成本的存在，使得企业退出现有行业不是十分顺利，这样又形成了一种障碍--退出障碍。正是因为退出障碍的存在，不少经营不善，理应退出的企业还不得不继续在行业内垂死挣扎，使原已激烈的竞争进一步恶化。

除了战略上的考虑以及社会性因素之外，退出障碍主要与资产的专用性有关，专用资产主要有三种形式：专用物质资本、专用人力资本和特定地点资本。

总而言之，进入障碍与退出障碍都影响着企业进入新行业的决策，因为进入障碍决定着在位企业的盈利水平，进入障碍越高，在位企业的盈利水平就越高；而退出障碍决定着在位企业经营的风险水平，退出障碍越高，在位企业的经营风险越大。二者之间的组合情况如图6-10所示：

理解要点：第一，潜在新进入者对企业所造成的竞争影响是会增加行业的供应量，加剧对限市场容量的争夺，从而降低行业的平均利润水平。

第二，潜在新进入者对企业所造成的竞争程度主要取决于两个方面，一方面是行业进入的障碍。行业进入障碍低，新进入者容易进入，就会提高行业的竞争程度。行业的进入障碍主要有两个方面，一方面是经济性障碍。即要进入一个新行业所需要投入的资本数额、规模经济的要求、资本的专用性特征等。这些是由各个行业的性质与特点所决定的。一个对投入资本的数额和规模经济的要求低，资本的专用性程度低的行业，新进入者就容易进入这个行业，就会加剧该行业的竞争程度。另一方面是策略性障碍。所谓策略性障碍是人为的因素所形成的。主要是行业内的企业为了阻止新进入者的进入，而通过制定行业规则、限制性定价、提高进入成本等形成进入障碍。应该说，政府的制度性障碍也是一种策略性障碍，但政府设置制度性障碍的目的不是为了保护行业内某些企业的利益，而是基于整个行业或社会利益的考虑。

第三，潜在新进入者对企业所造成的竞争程度还取决于该行业的退出障碍。退出障碍低，当发生市场风险或市场不景气时，企业能很容易地退出市场，就能有效地降低行业的竞争程度。退出障碍主要与退出企业的转换成本和资本的专用性有关。如果转换成本低，资本的专用性低，则企业就容易从行业中退出。退出障碍还与整个社会的经济景气状况有关。如果企业能找到好的市场机会，也会促使企业把资源用于开发更好的市场机会。

（三）、来自替代品的竞争

替代品是指在满足顾客的需要方面，能够与该行业产品提供具有同样价值的产品。随着科技的发展，满足人们需要的手段和方式日益增多，这种替代品之间自然会发生相互竞争。来自替代品竞争的力量的大小主要取决于以下两个因素：

1．替代品的相对价值高低如果与现有企业的产品相比，替代品在满足顾客的需要方面或者是产品的价格水平方面存在一定的优势，就意味着该替代品的相对价值较高，顾客的转换欲望就比较强，替代品的对现有产品进行替代的可能性就比较大。

2．顾客的转换成本大小当顾客产生了由现有产品转向使用替代品时，还必须

考虑进行转换的成本，这些成本主要有：获得有关信息的成本、再培训或学习成本、遭抵制

的风险和失败的风险等。转换成本的大小也直接影响着替代品替代成功的可能性。

概念：◇转换成本（switch cost）

买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。

：第一，所谓替代品是指与企业目前生产的产品具有相同或相近的价

值，能在一定程度上替代使用的产品。如汽车能替代摩托车；电视能替代电影；电子邮件替

代邮政通信等。由于这些产品能在一定程度上相互替代，因此，生产这些产品的企业之间就

会形成竞争关系。

第二，替代品所造成的竞争威胁主要取决于两个方面，一是替代品所提供的性能/价格

比的吸引力的大小，这种吸引力越大，替代品所形成的竞争威胁就越大；另一个方面是使用

者使用替代品的转换成本，如果转换成本越小，则替代品所形成的竞争威胁就越大。

（四）、供应商和消费者的讨价还价

供应商与消费者同样能够影响着行业的竞争形式，它们的作用主要表现在与企业之间进行的讨

价还价上，如果供应商或消费者的讨价还价能力强，那么，企业在行业中就处于不利的地位。

供应商与消费者的讨价还价能力主要取决于供应商或消费者的数量及购买量、产品标准化

程度、产品性质等。如果行业内只有唯一的供应商或唯一的消费者、供应商供应的产品或消费

者需要的产品是非标准化的，那么，企业在交易中的讨价还价能力自然较弱。反之，供应商或

消费者的讨价还价能力就较强。

以下五种力量决定了一个行业的竞争状况：行业的高利润吸引了大量的新加入者，他们在

竞争中放弃价值，但以低价把产品卖给买主，或者说挥霍了那些为增加竞争性而创造的价值；强有力的买方能够保持为他们自己创造的最大的产值；替代品设置了产品的最高价格；强有力

的供应商从为买主创造的价值中抽利；同行业竞争者对利润的争夺。图6-12 决定行业竞争

程度的五种力量

理解要点：第一，本知识点学习的内容包括了影响行业竞争态势的两个因素，即供应商和购买者。供应商通过提高供应产品的价格和降低提供产品的质量来对企业形成竞争的压力。购买者通过要求提高商品的质量和降低产品的销售价格来对企业形成竞争的压力。

第二，在以下情况下，供应商讨价还价的能力比较高：①供应商的集中化程度比买方高，就能在价格、质量和交货期等方面对买方形成竞争压力；②供应方的产品是买方的主要投入品，会提高购买方对卖方的依赖程度；③供应方产品的差异化程度如果比较高，则买方选择其它供

应商的可能性就比较小；④供应方如果存在前向整合的威胁，在讨价还价中就能处于有利地位。

第三，在以下情况下，购买者讨价还价的能力比较高：①相对于卖方的销售量，如果买方的购买是大批量或集中购买，则买方就会形成强大的竞争优势；②买方所购买商品的费用占其总成本的比重越大，买方对所购买商品的价格就会越敏感；③买方所购买的商品如果是标准化的产品，买方就可以从多个供应商中进行选择购买；④买方改变供应商所产生的转换成本越低，买方对改变供应商就越无所顾忌；⑤买方如果有能力自己组织产品的供应，则在讨价还价中就能处于有利地位。

第三节竞争对手分析

从上一节五力模型分析可以看出，在企业的经营活动过程中，有许多利益主体从各个方面

与企业争夺有限的资源，从而给企业增加了竞争的压力。企业要能在激烈竞争的市场环境中

有效的生存与发展，就必然要采取主动的竞争行为或对竞争对手的竞争行为给予反应。因此，就必须对企业的竞争对手有正确的认识。

本节首先从消费者选择生产具有替代性产品的企业的角度分析了四个不同层次的竞争对手。然后讨论了如何对竞争对手进行分析。最后分析企业如何选择合适的竞争对手等问题。

理解重点：

第一，对竞争和竞争对手要有正确的认识。不能把竞争对手只局限于生产相同产品以相同的顾客为目标市场的企业。企业间的竞争实际上是企业所生产的产品的相互替代性，它使消费者在购买时可以在不同企业间进行选择，因此就形成了竞争关系。这是第一个知识点的学习内容。

第二，企业明确了自己的竞争对手后，必须对竞争对手进行分析，做到知已知彼，才能制定和运用正确的市场营销策略。这是第二个知识点的学习内容。

第三，竞争对手的存在并不都是坏事。也不是要把所有的竞争对手都消灭掉，企业也不可能对所有的竞争对手都采取竞争行动，因此，必须选择竞争对手以确定企业的相应策略。

这是第三个知识点的学习内容。

术语：◇欲望竞争当企业与竞争对手是用不同的产品来满足相同顾客的不同

的需要时，这种竞争就表现为欲望竞争。◇类别竞争当企业与竞争对手是用不同的产品

来满足不同顾客的不同需求时，这种竞争就表现为类别竞争。◇形式竞争当企业与竞争

对手是以相同的产品来满足不同顾客的相同需求时，这种竞争就表现为(产品)形式竞争。◇

品牌竞争当企业与竞争对手是用相同的产品满足相同顾客的相同需要时，这种竞争就表现为

品牌竞争。

（一）、识别企业的竞争对手

当企业与竞争对手是用不同的产品来满足相同顾客的不同的需要时，就表现为欲望竞争。如汽车厂商与房地产开发商之间的竞争：汽车降价了，消费者把钱用来买汽车，就会减少对住房产品的需求；当企业与竞争对手是用不同的产品来满足不同顾客的不同需求时，就表现为类别竞争。如汽车厂商与摩托车厂商之间的竞争：汽车的大幅度降低，会吸引原来购买摩托车产品的消费者购买汽车产品；当企业与竞争对手是以相同的产品来满足不同顾客的相同需求时，就表现为(产品)形式竞争。如汽车厂商之间，一汽奥迪、上海大众与天津夏利分别以不同的顾客作为自己的目标市场。但是，当上海大众汽车的价格降到一定幅度时，就会吸引部分购买天津夏利汽车的顾客；当企业与竞争对手是用相同的产品满足相同顾客的相同需要时，就表现为品牌竞争。如上海大众汽车、神农富康汽车、一汽捷达汽车之间的竞争。

概念：◇行业竞争公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争对手，

这时表现的就是行业竞争。◇一般竞争公司把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者，这是表现的就是一般竞争。

理解要点：第一，企业的竞争对手是谁？从生产产品的替代性看，生产可替代产品的企业是竞争对手，因为相同产品使得消费者可以在不同企业间进行选择，使企业间形成了竞争关系，这种替代性越高，竞争就越激烈。从企业目标市场的选择看，即使是生产完全不同产品的企业，只要是以相同有顾客作为自己的目标市场，就形成竞争关系。如同样以中等收入的顾客为目标市场的房地产开发商与汽车制造商，当汽车价格下降时，消费者把钱用去买汽车，就减少了对房地产的费用支出。图6-23 竞争类别分析图

第二，图6-23是从两个角度描述企业的竞争对手。横轴是描述企业对顾客群的争夺。当企业争夺相同的顾客群时，它们之间形成了竞争关系，如富康汽车、上海大众、一汽捷达都是以中等收入的消费者作为自己的目标市场，这些汽车厂商就在同一目标市场形成了竞争关系；而以中等收入作为目标市场的房地产开发商又与这些汽车厂商形成了竞争关系，因为对相同的消费者来说，把钱用去买房子就可能没有钱去买汽车；当企业不是以相同的顾客群作为自己的目标市场时，也可能会形成竞争关系。如中档汽车厂商与低档汽车厂商面对的是不同收入的消费者群，但当中档汽车厂商把价格降低到一定程度时，就可能会吸引一部分低收入者的购买。

第三，图6-23的纵轴是描述企业满足消费者需要的差异化程度。当企业的产品都是用来满足顾客的相同需求时，它们之间就形成了竞争关系。如富康汽车与上海大众汽车都不满足顾客的相同需求，并且都是以相同的顾客作为自己的目标市场。而汽车厂商和摩托车厂商也形成了竞争关系。虽然他们的目标市场不同，但他们都是满足消费者"行"的需求。当汽车的价格下降时，就会吸引部分想购买摩托车的消费者去购买汽车；即使是生产满足不同需求的产品的企业，也会形成相互竞争的关系。如上分析，以相同的顾客作为自己的目标市场房地产开发商与汽车制造商就形成了竞争关系；以不同的顾客作为自己的目标市场的汽车厂商与摩托车厂商之间也形成了竞争关系。

第四，对图6-23的理解可结合对图6-24的学习与理解。如果把图6-23各象限按Ⅳ、

Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ展开，就形成了生产的产品替代程度不同，由低到高排序的四个不同层次的竞争

对手，如图6-24所示。

不同观点：但预测潜在对手并非是一件容易的事，一般可以参考其它信息从下述各类企

业中辨识出来:

·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的企业; ·进入本产业可产生明显协同效应

的企业: ·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的企业；·可能前向整合或后向整合的客户或

供应商·可能发生兼并或收购行为的企业。

（二）、对竞争对手进行分析

以上各种不同层次的竞争中，品牌竞争与产品竞争最为直接，也是最需要企业充分注意的竞争力量。对它们的分析可以按照以下几个步骤来进行：(请看：案例"苹果公司的市场竞争战略")

1．分析竞争对手的目标对竞争对手的经营目标进行分析，可以了解竞争对手是否满足于现状及其可能采取的行动。盈利可以归纳为企业追求的最终目标，但是，每个企业在不同的时期所追求的具体目标却是不同的，这些目标主要有：短期利润最大化；扩大市场占有率水平；人员的稳定等等。

企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大的因素有：企业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济状况。

2．了解对手的基本假设竞争对手的战略和各种行动都是建立在一定的基本假设的基础之上的，这种假设有时是对的，有时却不一定正确。竞争对手对自己和行业情况的假设正确，对企业而言是一种威胁，而错误的假设对企业来说是一种良好的机会。这些假设包括对自己和对整个行业或其它企业的假设，具体来说有：

企业经理怎样看待公司的位置、长处和弱点的？

有关未来需求和行业走向有什么样的信念？

有关竞争对手目标和能力的估计怎样？

他们的经营理念是什么？如相信常规的"竞争规则"、敢于冒险吗？

这些基本假设可以从竞争对手过去所运用的战略类型、高层管理人员的背景以及企业的参谋顾问人员的背景知识中获得。

3．竞争对手的能力竞争对手的基本假设和所追求的目标必须与其能力相一致，否则，竞争

者就无法实现其目标。因此，企业必须对竞争对手的资源与能力进行分析，以确认每一竞争者的优势与劣势。

分析对手的能力可以从一般能力、核心能力、成长能力和快速反应能力着手，并评价这些能力的持久性。

4．竞争对手可能的反应在分析的最后，我们要估计竞争对手可能做出的反应，并针对对手弱点作出反击。

对对手可能的反击措施的分析可以从其反击强度和反击范围两个维度来进行，于是，对手的反击策略可以分为五种类型：消极防御、全面防御、死守阵地、凶暴型以及选择性反击。每个企业都会在对潜在竞争者的实力、追求目标，以及自身资源等的评价的基础上，选择一种合适的方式对对手的行为作出反应。(提示：复习"基本战略类型")

◇选择性反击竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击

则无动于衷，这种反击类型称为选择性反击。◇凶暴型竞争者这类公司对向其所拥有的领

域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

理解要点:第一，企业要制定正确的市场营销策略，必须对竞争对手有充分的

认识和了解。即所谓的知已知彼。

第二，了解竞争对手首先要了解对手追求的目标。因为目标决定了一个企业的发展方

向，决策了一个企业的战略选择。通过了解对手的目标，就可以从一个比较长远和广泛的角

度来制定企业的市场营销策略。

第三，对手在制定具体的竞争策略和采取竞争活动，总是基于对未来环境和条件的某

种假设，因此，企业对对手的行动进行反应时，就应该了解对手的一些基本假设，使企业的

营销策略更有针对性。

第四，对对手能力的了解和估计主要是为了进行优势与劣势的比较。企业开展营销活

动，采取竞争行动要发挥企业的优势，避开企业的劣势。

第五，当企业对对手采取竞争行为时，必须对对手可能做出的反应予以估计。不同的

对手对企业的行动会做出不同的反应，通过对对手的反应的估计，使企业的竞争行动有更有

成效。

(三)、正确选择目标竞争对手

所谓的竞争对手必然会与本企业进行一定的较量，为了实现自己的经营目标，对不同的竞争对手企业的策略也应不同，至少，企业应该在强竞争者与弱竞争者、远竞争者与近竞争者、好竞争者与坏竞争者之间进行一定的选择。

1．强竞争者与弱竞争者为了迅速提高自己的市场份额，大多数企业会选择弱小的竞争对

手作为攻击的目标。很显然，对弱小对手攻击的成功率很高，但是，长期在自己明显处于优势的市场进行竞争，对企业不一定十分不利。从长远来看，提高企业的战斗能力比市场份额的提高更为重要，因此，企业不能回避强大的对手，而应该采取适当的策略，攻击强竞争者的弱点，以在提高市场份额的同时提高自身能力。

2．远竞争者与近竞争者根据前面对竞争对手进行的四个不同层次的分析可以知道，有的对手不仅与本企业生产的产品相同而且供给相同的顾客，而有的对手只是与本企业争夺顾客的有限资金而已，可见，企业之间的竞争有的比较直接，有的竞争关系就不明显。

面对这些竞争者，不同企业采取的态度也不一样。大多数企业会把眼光集中于同类产品的不同品牌之间的竞争，即与自己生产的产品极其相似的企业进行有限市场的争夺。然而，与近竞争者争夺，特别是彻底"摧毁"了邻近对手的结果并不总是令人满意的，因为远竞争者可以藉此机会变为强大的近竞争者，使企业更难对付。

3．好竞争者与坏竞争者通常人们都希望自己所处的行业竞争者越少越好，最好是没有其它竞争对手的完全垄断形式，但是，这种理想情况在现实中是不存在的，因此，人们对竞争应该有一个准确的、客观公正的认识。

按照波特的观点，每个行业中都存在着一定的好竞争者与坏竞争者，支持好竞争者而攻击坏竞争者是企业的明智选择。一个好竞争者通常表现出如下一些特点：遵守行业规则；对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；依照与成本的合理关系来定价；喜爱健全的行业；把自己限制于行业的某一部分或细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。可见，好竞争者对企业是有利无弊的。而一个坏竞争者却完全与之相反，它们往往会打破行业的平衡。

理解要点：第一，企业在考虑对竞争对手采取竞争行动时，必须选择合适的竞

争对手，而不是不加考虑地对所有竞争对手都采取竞争行动。

第二，强竞争对手当然是指实力比较强的竞争对手。从短期利益看，选择弱的

竞争对手采取竞争行动胜算的把握比较大，但却不利于提高企业自身的竞争能力。当然，如

果选择强的竞争对手采取行动，则会给企业带来大的竞争风险。这要结合企业的战略目标和

竞争策略进行考虑。

第三，所谓远的竞争者是指与企业所生产的产品替代性比较小的竞争对手，包

括目标市场顾客不一样或满足顾客的需求不一样的竞争对手。如欲望竞争对手或形式竞争对

手等。这些竞争对手给企业带来的竞争压力不太直接或强烈，所以企业可能会把重点放在对

付生产相同产品满足相同需要的近的竞争对手。但是，从长远的观点看，企业不能不考虑到

远的竞争对手，换句话说，企业应从长远的角度考虑企业的发展战略和竞争策略。

第四，所谓好的竞争对手是指守信用、遵守游戏规则、有自知之明、有自我节

制的战略概念的竞争对手。好的竞争对手的存在也会给企业带来战略利益。如吸收需求波动、

树立比较标准、为不具吸引力的市场竞争提供服务、改善产业结构、分担开发风险、阻止新

进入者的进入等。因此，企业一定要选择坏的竞争对手采取竞争行动，而不能打了好的竞争

对手而留了坏的竞争对手。

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

和路雪在中国市场竞争分析报告

中国冰淇淋市场:根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”（CＭ MS ）对全国３０个城市７0000个样本进行的跨年度连续调查的结果显示:2001 一2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度,连续三年超过73 %，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已相当高,平均每１00 个城市居民中就会有7３个人在过去一年中食用过冰激凌产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了7３。1％,7３.5%和７3。4%。中国冰激凌庞大的市场容量,吸引了众多的“淘金者".其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛"、“伊利"、“光明”等国内奶业领袖.于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿,各占天下”的局面。 同行竞争者分析： 一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看,２003年市场占有率排 在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为１7 %、16 ％、10％、8 %和6 % ,合计占有市场总量的57 ％，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。 二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看,伊利、和路雪、蒙牛、 雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势.其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30个城市中有超过40 %的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58．5％，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35。5％。 三、品牌忠诚度:在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中,单一的品牌渗透率 还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CＭMS200４（春）的数据显示，对于２003年食用过冰激凌的消费者而言,最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”,上述三个品牌的消费忠诚度分别为5７。7 ％、5１. 2 ％和 47 ．1 ％。此处,某些品牌，如:“五羊”(雀巢１999年收购)、“五丰"， 反映出了一些特殊性,即:市场占有率和渗透率均比较低,但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场 主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地； 而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省,如:广州、深圳、佛山等。 细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高,而“渗透率"却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。 领导品牌：特征—-品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛 细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”.这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势,如

市场与竞争分析 (1)

三、市场与竞争分析(Analysis of market and competition) 根据口腔医疗卫生行业特点，我们分别从宏观环境、竞争环境和产品综合情况三方面对产品的市场现状、目标市场、市场竞争以及市场前景进行分析： 宏观环境分析(PEST分析)：包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素四个方面的总体环境描述。 竞争环境分析(波特五力分析)：企业的竞争环境分析包括五个方面：1、潜在进入者的威胁；2、买房讨价还价能力；3、卖方讨价还价能力；4、替代品威胁；5、行业现有企业竞争。

市场竞争分析图 产品综合评价(swot分析)：从四个方面进行总体评估：1、企业的优势；2、企业的劣势；3、机会；4、现存和潜在的威胁。 （一）宏观环境(The macro environment analysis) 政治因素(Political):2017年1月22日，国务院办公厅印发的中国防治慢病中长期规划（2017至2025年）（以下简称“慢病规划”）是落实《纲要》的又一个文件。在“慢病规划”中明确指出“本规划所称慢性病主要包括心脑血管疾病、癌症、慢性呼吸系统疾病、糖尿病和口腔疾病”。在策略与措施中提出：全面加强幼儿园、中小学口腔保健等健康知识和行为方式教育，实现预防工作的关口前移；在开展健康口腔专项行动中，开发推广健康适宜技术和支持工具，增强群众维护和促进自身健康的能力；通过社区卫生服务中心和乡镇卫生院逐步提供口腔预防保健等服务，促进慢病早期发现，并将口腔健康检查纳入常规体检内容；开展针对儿童和老年人的个性化干预，加大牙周病、龋病等口腔常见病的干预力度，实施儿童局部用氟、窝沟封闭等口腔保健措施，将12岁儿童患龋率控制在30%以内（到2025年），重视老年人口腔疾病防治的指导与干预。

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的 产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场

模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以

《市场营销学》-竞争分析及竞争策略

竞争者分类 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务 竞争者分析 1收集信息（产品/服务、价格渠道、广告促销） 2分析结论（产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点） 3未知信息（对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案） 竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略 企业核心竞争力 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 竞争战 认清自己的竞争地位： 四种不同的竞争地位: 市场领导者：扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率（防御，侧击） 市场挑战者：为挑战而生（攻击，侧击） 市场追随者：平平淡淡才是真（侧击） 市场利基者：不以利小而不为（游击） 四种竞争战类型 防御战 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：

2016年高端大米行业总体市场竞争状况分析

2016 年高端大米行业总体市场竞争状况分析【图】 2016年11 月23 日13:29 人浏览字号: T| T 一、高端大米行业竞争结构分析 1 、现有企业间竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 目前来看，高端大米的同业竞争者为日本大米、泰国香米等一些国外的品牌, 这些品牌实力强劲，标准化高。随着高端大米市场的 企业数量的急剧增减，现有企业间竞争十分激烈。 2 、潜在进入者分析 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

大米行业介于入门门滥低, 又是个重复购买率很高的产品, 竞争无序。现在各个粮食企业都注重大米品牌的包装和宣传, 新进入者将持续存在。 3 、替代品威胁分析 大米作为老百姓的主要食物已经有几千年的历史了, 是人类的主食, 人一天所消耗的总能量50-60%来自碳水化合物, 大米的主要成分就是碳水化合物, 它可以直接转化成热量供人体所需, 我国有60%的人口是以大米为主食, 由于一直没有替代大米这类的产品出现, 所以 大米是比较稳定的一种食品。 4 、供应商议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 目前，各大牌品高端大米都是公司自己承包土地, 自己种植, 自己包装, 自己销售, 所以供应商就是公司本身，稻米的成本价格控制 的比较稳定。 5 、客户议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。大米的购买者就是消费者,

市场竞争分析报告

剥“壳”夺食昆仑润滑油终端市场竞争分析报告 1.假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。 优势：①昆仑石油丰富 ②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站 ④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会： ①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色 ④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群 ⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 2.结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一

关于市场竞争分析

3.3.市场竞争分析 3.3.1.市场竞争者分析 据公司调查，目前在中国市场，手绘流行于小众中很久了。手绘家居流派众多，但形成气候的并不多，它们多出现于零散的家居用品店，或酒吧、餐厅等娱乐场所，以手绘家具和墙绘为主。目前，广州、深圳等沿海城市手绘壁画装修市场发展很快。墙绘可以说是一种从民间成长起来的草根艺术，逐渐登上了大雅之堂，并为越来越多追求独特品位的时尚人士所喜爱。一些手绘设计师表示，随着家居定制化潮流的发展，手绘家居的前景将会越来越广阔，路子将会越走越宽。 手绘墙在中国家庭装饰中,以其独特的绘画形式表现在客厅、卧室、书房等墙体上,即使是落笔在最平凡、简陋的墙面上，由于创造者的心境和灵感不同，也会在笔下呈现出迥异的风情，用手绘出的家居世界，比想象中更美。同时墙绘在各类展览馆，

商店和办公写字楼都有很大的市场前景。 一、现有主要竞争者 1、墙贴 墙贴是个新东西，图案也比较多，局部装饰性较强，不要了随意撕去，通常不需要专业的人员施工，业主可以自己贴自己撕，非常符合现在的DIY精神，用于开关面板等小面积的装饰非常好。而且可以经常更换，不足的地方是因为是工业产品图案不能满足个性化，因为强调可以随意撕去，所以贴墙上的牢固度要求比较高，一般要求可以擦拭。而且对贴放位置的平整度要求较高，如果是玻璃移门或者是乳胶漆墙面建议采用，但是不易于平时打理。材质为普通的及时贴，观赏性及低，不容易操作(往墙上粘贴时会出现褶皱)，有很廉价的感觉。有些墙贴撕去后会残留很多胶在墙上，不好处理，普通墙贴使用久后也可能会出现翘边等情况。墙贴价格便宜，质量参差不齐，墙贴是比较脆弱的，要尽量避免磕碰、划伤。 2、墙纸 墙纸，国外习惯称之为壁纸，英文为Wallcoverings或Wallpaper，它是一种应用相当广泛的室内装饰材料。作为是最早的墙面装饰材料，墙纸占领了国内外主要市场份额。墙纸有多种材质的和多种工艺的品种，有成熟的使用思路和广泛的使用客户基础。图案的整体化容易和装修环境融合，但也缺乏个性特征。适合大众性的装修风格。墙纸施工方便，把墙纸裁剪好以后，背

市场与竞争分析

市场与竞争分析

第六章市场与竞争分析 学习目标 学完本章后，你应该能够： ?准确界定并评价完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种市场结构的概念和特点。 ?清楚地描述完全竞争、垄断竞争和完全垄断市场条件下的厂商均衡，及实现均衡的原则。 ?解释垄断厂商的差别定价。 ?知道古诺模型和对策论中寡头厂商的困境。 ?解释勾结性寡头的定价策略。 ?正确评价竞争与垄断。 阅读材料 引导案例：市场营销的理论基础——市场结构 不同行业的企业在市场营销中的做法是不同的。农产品市场上很少有广告，化妆品市场上要使自己的产品不同于其他同类产品，石油市场上存在各大企业之间的勾结，自来水、电力之类市场上往往是一家说了算。这不同的营销方式取决于企业所在行业的市场结构特点。市场结构是市场营销的理论基础。 经济学上把一个行业作为一个市场，彩电行业构成彩电市场，汽车行业就是汽车市场。当然，市场还包括消费者，但在这里起决定作用的是生产者企业。市场结构就是不同市场上竞争与垄断的程度。 资料来源：梁小民.《微观经济学纵横谈》.生活·读书·新知三联书店出版2000年8月.135页

1、请认真思考文中提到的几类市场之间的差别是什么，这种差别由哪些因素决定？ 2、经济学家把市场结构分为哪四种？ 第一节完全竞争市场 一、完全竞争市场的涵义和特点 完全竞争（perfect competition），又称纯粹竞争（pure competition），它是指不受任何阻碍和干扰，不存在丝毫垄断因素的市场结构。完全竞争市场具有下述特点： 第一，市场上有许多买者和卖者，他们是互相独立的。 第二，产品不存在差别，是同质的。 第三，生产者可以自由出入这个行业。 第四，市场参与者具有完备的信息。 缺少上述四个条件中的任何一个，就不是完全竞争。 二、完全竞争市场上厂商的需求和收益 完全竞争市场中，一个行业的需求曲线与单个厂商面对的需求曲线是不同的，当然，这两者之间又有着一定的联系。图6-1（a）、（b）分别表示完全竞争市场上一个行业的产品供求情况以及该行业的单个厂商所面对的需求曲线的形态。 P E P P D=AR=MR D S

企业竞争对手的状况分析

1.4企业竞争对手的状况分析 清爽是保洁公司1963年推出的全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。1991年进入中国大陆，以“去头皮屑”为特点，具备优良的全球技术支持，不断优化的配方，同时，在中国有十二年的发展历史，市场基础牢固，功效显著。 现阶段，国内洗发水市场的销售总额已近300亿，其中，去屑产品的构成占比已经超过了一半。 在中国市场中，联合利华、保洁、丝宝一直占据着国内大部分洗发水市场。而在去屑市场上，据数据统计，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁的清爽品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%的市场存量。 现有市场竞争格局是清爽稳居榜首，清扬紧随其后，这两个品牌占据了市场份额的大部分。去屑市场和去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，清爽的"头屑去无踪，秀发更出众"早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是清爽。而07年初，联合利华推出10年来第一款去屑洗发水"清扬"。清扬的高调上市，动摇了清爽长久以来在去屑洗发水市场的老大地位。清爽的竞争对手清扬首先，从两者的特点来看，它们都属于去屑产品，并且分别来自两家实力超强的对手——联合利华和保洁。除了去屑这一共同特点之外，清爽侧重宣传的关键是头皮修复和其最近的研发成果“活力锌”，而清扬打出的则是男女区分、富含矿物群的标签。 其次，从品牌定位来看，“清扬”品牌定位为“专业去屑”。亮点在“维他矿物群”，推出首款男士去屑洗发露，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，表示去屑功能是针对头皮护理，通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”去屑的根本作用，与其它去屑品牌形成品牌区隔。“清爽”品牌定位为“专业去屑”。它品牌林立的中国去屑洗发水市场还是有蛮大的份额的，在出之前找出去屑市场定位空白点。从消费者角度入手，“清爽”将旗下产品分了一系列的品种，作为首个推出去屑洗发水的品牌，“清爽”通过加锌这一概念的宣扬，其对头皮屑关注，极大限度的满足消费者的要求。 最后，看下它们的设计定位。针对产品品质高同质化竞争的环境，通过悉心的市场分析和数据调研，清扬果然出手不凡――首次推出了分别针对男女需求的两种系列产品，并跻身成为国内首款专为男士设计的洗发水品牌。一直以来，洗发水产品并无男女性别之分，顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重，清扬这次将消费对象一分为二，不能不说是一次有高度的突破和有意义的挑战。“清爽从上市初就定位于成人消费者，广告中的人物形象通常也是一些成熟的职场人物。这个定位自1963年以来就从未改变过，即使是在1988年进入中国这样的发展中国家，清爽的广告也一直在宣称“头屑去无踪，秀发更出众”，这也在暗示，购买清爽可以让自己显得更出色、更成功。 就目前而言，选择去屑洗发水的大多是18-30岁之间的年轻一族，这可能是年轻人的发质与去屑洗发水的功能性有很大的连系。这一年龄阶段的人大多比较喜欢时尚潮流的东西，对品牌的忠诚度不是很高，选择也比较随性。为此，各大品牌也在极力改善原有产品的同时也在研发新的产品，以取得更多的消费者。 1.5企业竞争对手的广告分析 对于洗发水这样的快速消费品，广告是品牌建设和产品推广中的基础手段。清扬品牌诞生之日，也就是与清爽广告战的开战之时。两个品牌的广告传播之争主要围绕广告诉求、代言人等层面展开。目前市场上，清爽与清扬的战争正打的如火如荼。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的清爽相抗衡。 2007年4月27日，联合利华旗下的清扬洗发水品牌正式开始在全国上市，清扬作为联合利华十年来首次推出的新品牌，旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足和短板。 清扬虽然来势凶猛，咄咄逼人，但是要想真正在三年时间内占领中国去屑洗发水市场的领导地

市场竞争分析报告

市场竞争分析报告 市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。为此XX 为大家整理了关于市场竞争分析报告，欢迎参阅。 市场竞争分析报告篇一优势：①昆仑石油丰富②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白机会：①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色④有些司机反映产品产生油泥较多，有积

碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一 壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起 壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围 主要弱点：壳牌积碳多壳牌价格高 壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短

中国眼镜市场竞争分析

市场竞争状况分析计划书（模板） 一.市场背景分析 市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。 1.营销环境分析 1）人口统计 人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。 2）经济环境 市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。 ①收入分配： 一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。 ②储蓄、债务、信贷的适用性： 营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。 3）法律法规环境 企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。 4）社会/文化环境

社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。 2.消费者状况分析 1）确定影响购买者购买行为的主要因素 ①文化因素： 文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文化的层次分析: a．文化：如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。 b．亚文化：亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如可以将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。 ②社会因素： 影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。 ③个人因素： 包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。 ④心理因素： 包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。 2)五种类型的消费心理和模式 a．发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户。 b．先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已

如何进行行业与行业竞争分析报告

如何进行行业及行业竞争分析 导言 如果怕热，就别进厨房。 ——哈里·S·杜鲁 没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。 ——威勒·嘉洛维 营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。 ——艾伯特·W·埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行

业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本课程将重点讨论以下内容： 1．行业主要的经济特性是什么？ 2．行业中的变革驱动因素有哪些？ 3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 6．行业的市场总体需求情况如何？ 7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？ 行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 ●市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公 司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ●竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？

市场环境分析

市场环境与消费者分析 一、营销环境分析 1、企业市场营销环境中宏观的制约因素。 1）企业目标市场所处区域的宏观经济形势； 总体的经济形势 总体的消费态势 产业的发展政策 （2）市场的政治、法律背景： 是否有有利或者不利的政治因素可能影响产品的市场？ 是否有有利或者不利的法律因素可能影响产品的销售和广告？（3）市场的文化背景 企业的产品与目标市场的文化背景有无冲突之处？ 这一市场的消费者是否会因为产品不符合其文化而拒绝产品？ 2、市场营销环境中的微观制约因素。 企业的供应商与企业的关系 产品的营销中间商与企业的关系 3、市场概况。 （1）市场的规模： 整个市场的销售额 市场可能容纳的最大销售额 消费者总量 消费者总的购买量 以上几个要素在过去一个时期中的变化 未来市场规模的趋势 （2）市场的构成： 构成这一市场的主要产品的品牌 各品牌所占据的市场份额 市场上居于主要地位的品牌 与本品牌构成竞争的品牌是什么？ 未来市场构成的变化趋势如何？ （3）市场构成的特性： 市场有无季节性？ 有无暂时性？ 有无其他突出的特点？ 4、营销环境分析总结。 （1）机会与威胁 （2）优势与劣势 （3）重点问题 二、消费者分析 1、消费者的总体消费态势。 现有的消费时尚 各种消费者消费本类产品的特性 2、现有消费者分析。 （1）现有消费群体的构成：

现有消费者的总量 现有消费者的年龄 现有消费者的职业 现有消费者的收入 现有消费者的受教育程度 现有消费者的分布 2）现有消费者的消费行为： 购买的动机 购买的时间 购买的频率 购买的数量 购买的地点 （3）现有消费者的态度： 对产品的喜爱程度 对本品牌的偏好程度 对本品牌的认知程度 对本品牌的指名购买程度 使用后的满足程度 未满足的需求 3、潜在消费者。 （1）潜在消费者的特性： 总量 年龄 职业 收入 受教育程度 （2）潜在消费者现在购买行为： 现在购买哪些品牌的产品？ 对这些产品的态度如何？ 有无新的购买计划？ 有无可能改变计划购买的品牌？ （3）潜在消费者被本品牌吸引的可能性：潜在消费者对本品牌的态度如何？ 潜在消费者需求的满足程度如何？ 4、消费者问题调查 （1）潜在消费者： 机会与威胁 优势与劣势

(竞争策略)竞争者分析最全版

（竞争策略）竞争者分析

竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：

（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作

市场竞争分析报告范文

市场竞争分析报告范文 Market competition analysis report model 汇报人：JinTai College

市场竞争分析报告范文 前言：报告是按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。本文档根据申请报告内容要求展开说明，具有实践指 导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 公司取名“七岸缤纷”，意寓我们公司讲沟通带向各个 领域，让我的生活变得五彩缤纷，这是公司最终使命。我们公司总部在华中地区，在华中地区开发了销售市场区域。 一、运营状态简介 在经营的第1年，我主要在华中地区进行了低档和中档 产品的开发，投入研发、购买技术、市场开拓，品牌的知名度投入，知名度值为15.7，市场开拓度为8.7，但由于资金投入广告费用过高而引发市场订单量较少，第一年的发展很不乐观。 在经营的第二年，由于华中地区的竞争较大，在华中地 区没有抢下单的情况下，我进入了自由交易市场，并拿到了大多数的订单，补充了前期大量投资的漏洞。从而在市场的订单量也不断增多，市场占有率在华中地区排在前五。 二、STP战略分析 （一）市场细分

该实验的市场不同于实际市场，实验中市场的竞争度取决于同学们投入该市场的人数，同学们在该市场的投入人数越多市场竞争与激烈。细分过程是通过市场调研，依据手机市场调查报告进行分割，如消费者的年龄、性别、所在地域、教育文化水平、可支配收入、职业、消费观念、个人偏好等。 其作用在于： 1、有利于选择目标市场场和制定市场营销策略。 2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。 3、有利于集中人力、物力投入目标市场。 4、有利于企业提高经济效益。 （二）选择目标市场 我公司通过对华中市场的调研结果分析，选择了差异化策略把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。 （三）市场定位和产品定价 我公司将市场定位于中高档产品的销售，中档产品的手机定价于1058元，高档产品的手机定价于1108元，产品价格

竞争分析和市场分析

第三章. 市场分析 一．该项目市场状况及成长 随着全球经济一体化的不断发展，酒店业面临的竞争环境日趋激烈，传统酒店一方面难以摆脱行业普遍存在的房价低、入住率低和利润低的“三低”怪圈;另一方面，面对庞大的国际化需求却束手无策。当今是信息化的时代，专业的、网络化的管理系统的非结构化平台，有助于缩短酒店企业与世界的距离、提高客户响应速度，从而帮助酒店降低管理成本、改进服务质量、提高客户满意度，最终让酒店保持竞争优势，增强酒店的核心竞争力。 酒店管理系统是专门为酒店、宾馆、服务式公寓设计的一体化非结构化平台，支持支持中小型酒店或旅店的集团式管理，严格遵循行业规范，具备一切酒店管理的信息化应用需求，包括房间预订管理、门禁，点菜管理，摄像头管理等，实行非结构化平台。让更多的房间资源带来更多的客户积累，从而为酒店企业带来更为广阔的商机。 二．目标市场的设定 本酒店管理系统是为中小型酒店服务的，特别是针对那些已经开始运行，但是运维系统还不完善的酒店，比如房间预订管理、门禁，点菜管理，摄像头管理等。我们可以专门为酒店定制一套适合酒店运行的管理系统，可以降低成本的同时，还可以使管理系统设备更加的齐全。为用户提高迅速，高效的服务，减少手工处理的繁琐与误差，及时，准确的反应酒店的工作情况，经营情况，从而提高酒店的服务质量，并配合现代化的酒店管理。获得更高的经济效益。等到有一定的基础我们便开展国际化业务，扩大平台影响范围，向国外扩展我们的市场。 三．传统行业市场状况 酒店管理者希望能够更加简便有效的管理酒店，以便能够达到高效的速率，但是在传统的酒店管理运维系统中往往不能体现出这一特点，比如在房间预订管理、门禁，点菜管理，摄像头管理等方面，往往都是各自独立的，从而会造成管理起来特不方便。不仅费时而且效率不高,这种传统模式已经十分落后，满足不了现代人的需要，以上问题可通过本酒店管理系统来解决，酒店管理的信息化不仅是体现酒店现代化的一个重要标志，而且对于提高员工工作效率，降低各项成本及改善服务质量都有十分积极的作用。 而且面对酒店业竞争的日益激烈，传统的管理方式以满足不了用户对服务的需求。酒店业要发展就需要尽力扩大经营规模，适应当今网络时代的步伐。

对于市场竞争状况主要从以下俩个方面进行分析

对于市场竞争状况主要从以下俩个方面进行分析： 1 关于婚前培训 1.1 认识概括 婚前培训是为了帮助预备结婚者而设立的课程，它将帮助人们透过开放、分享、探讨、自我认识、家庭网络、婚后期待、性爱生活、儿女教育、夫妻成长等相关议题，使准新娘与准新郎能以建立一个知己知彼，更贴心关爱，兼彼此守望的关系，进而踏入幸福美满婚姻。研究表明，婚前教育和技能培训，能明显改善夫妻双方的满意度。在离婚率较高的美国，许多夫妻不再采用冒险尝试的心态结婚，而决定参加婚前培训来提高自己的婚姻质量，许多已婚夫妇表示，婚前培训往往是一个良好婚姻的开端。 1.2 竞争现状： 优势：婚前培训是西方日渐兴起的对未婚伴侣进行的一项咨询服务，目前在国内虽然也存在个别这样的机构，但寥寥可数，而且大多均为婚庆的附属业务，并没有一家完全针对未婚男女在婚前可能产生的问题进行专门培训的机构存在。所以说，最大的优势就是市场的空白。除此之外，相对于已经成熟的经济产业，婚前培训经济有如下特点：一是消费量巨大。调查显示：仅2008年，我国共有1098.3万对结婚，其中就有226.9万对离婚。假设这里结婚的10%的人群接受婚前培训，离婚人数的5%希望继续保卫婚姻，这将是一笔巨大的消费量。二是消费集中，一般集中在即将拥有和已经拥有家庭的这些人。三是该消费是人生中重要的一次消费，任何一个人都不会吝啬于此。 劣势：国人的思想并不像国外人思想那么开放，对于婚前培训的一些课题会产生排斥，这应该是目前该培训存在的最大劣势，也是国内市场存在重大空白的原因。 2 国内市场现状 就目前而言，国内并没有这样知名的培训机构，零星存在几家也都是以此作为附带业务在进行，西安存在一家较大的这样的培训机构也并未占领太多市场，所以说，国内的市场目前并不存在太大的竞争力，只是前期开拓市场需要一定的难度！

市场全景调查与行业竞争对手分析报告

精心整理2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告

什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于

行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用 本下降及部分国家政策不确定性的影响，2013年全球可再生能源投资总额下降了14%，达到2144亿美元。值得指出的是，发展中国家的投资额达930亿美元，接近发达国家的投资额。印度、巴西等新兴国家依靠本国可再生资源特点，积极发展风电、太阳能光伏和生物液体燃料等产业。一些不发达国家，如非洲、东南亚等地区和国家也加快发展可再生能源，推动可再生能源技术不断走向全球。

随着可再生能源技术突破、规模化应用和成本下降，国际社会对可再生能源在未来能源领域发挥越来越重要作用的预期不断增加。各国政府纷纷出台低碳能源转型政策和发展战略，积极探讨全球可再生能源发展前景，以应对能源安全、环境问题和气候变化带来的各种挑战。许多国家和地区已经在政府、研究机构等各个层次提出可再生能源的发展目标和发展路径，展望2020、2030和2050年甚至更长远的100年内可再生能源的发展前景，预测可再生能源将逐步成为 2014年，风电设备制造能力持续增强，技术水平显着提升。全国新增风电设备吊装容量2335万千瓦，同比增长45%，全国风电设备累计吊装容量达到1.15亿千瓦，同比增长25.5%。风电产业制造能力和集中度进一步增强，8家企业风机吊装机容量超过100万千瓦。风机单机功率显着提升，2兆瓦机型市场占有率同比增长9个百分点。风电机组可靠性持续提高，平均可利用率达到97%以上。