背上的猴子 管理学经典案例分析
作者首先探讨了管理时间（management Time）的内涵。他们将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间。而由个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。作者说，经理们应该最大限度地减少受下属支配的时间，从而增加自由支配的时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
接着，作者把下属的问题比喻为猴子，讲述了一名经理及其四名下属的故事，并一一进行了剖析。例如，这名经理在大厅里遇到了他的下属琼斯。琼斯请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。作者分析道，两人碰面之前，“猴子”在下属的背上，而两人分手之后猴子已经到了经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
每次这位经理答应帮助解决下属的问题时，经理就不知不觉替下属背上了猴子，心甘情愿地变成自己下属的下属。这样，经理忙着替下属喂养猴子，而下属则无所事事。当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把四位下属一一叫进办公室谈话，并说服他们背着自己的猴子离开办公室。经理说：“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。
通过这个故事，作者力求说明经理们可以把行动的主动性还给下属。经理应该禁止下属们采取较低层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。此外，作者还讲述了“喂养猴子”必须严格遵循的五项原则：要么给猴子喂食，要么开枪打死它；应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内，给一只正常状态的猴子喂食不应超过5?15分钟；应在事先约定的情况下给猴子喂食，不能抓到一只喂一只；应面对面或通过电话给猴子喂食，不要通过邮件来进行；必须为每只猴子确定下一次喂食时间。违反这些原则，将会导致丧失自由支配的时间。
最后作者说，“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。首先，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性
，并加以发挥。最后，经理可以把另外一部分增加的时间用来控制上司和公组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。
本文最初发表于《哈佛商业评论》1974年11/12月号，是该刊有史以来重印次数最多的两篇畅销文章之一。在本文作为经典文章再次刊登时，《哈佛商业评论》特邀斯蒂芬?科维进行了评论
文章里例举了四个例子。情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。”分析：两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。”分析：猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了，如果，当时不能给予解决，猴子就要一直在他背上背着。情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”分析：猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。当他利用休息日加班加点时，他看到他的下
属们正在打高尔夫球，由此，他开始明白究竟是谁在为谁工作。他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属将让更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越会落在后面。于是，他开始思考怎样管理好自己的时间，想办法摆脱背上的猴子，把主动性还给下属。（三）把主动性还给下属通过背上的猴子这个比喻，让我们明白了，管理者要尽量把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。做为一个管理者要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配的时间了。以下是“管理主动性的剖析”的内涵：与上司和组织打交道时，我们可发挥的主动性分为5个层次：（1）等待别人吩咐（最低层次的主动性）。（2）询问该做些什么。（3）提出建议，然后采取相应的行动。（4）先采取行动，但随即提出建议。（5）自己主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。显然，做为一个有责任心的人，不能仅仅限于第一层次和第二层次的主动性。具有第三、第四和第五层次主动性的管理者，既可以妥善安排时间，也可以控制工作内容。而具有第五层次主动性的管理者具有最大的控制力。对于管理下属来说，管理者的工作有两重性。第一，要防止下属们只具有第一和第二层次的主动性，这样可以强迫吓唬素学习和掌握自己的工作职责。第二，要确保当下属带着问题离开自己办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点外，还要对下数的主动性的层次达成一致。此外，管理者还要在日程表上标明见面的时间和地点。（四）喂养猴子的五项原则原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而管理者则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。原则二：应该把猴子的数量控制在自己有时间喂食的极限之内。下属应尽量为管理者提供足够的猴子来喂食，但不能超过管理者的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应该超过5—15分钟。原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地捉一只喂一只。原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果采取下一步行动的人就是管理者了）。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间和主动性层次，只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否
则，猴子不是饿死，就是最终落在管理者的背上。
背上的猴子
提供者：lanxin-858 时间：2004-6-25 20:47:16 来源于：好友提供 作者：无名
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『背上的猴子』『ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｉｍｅ圲ｗｈｏ＇ｓ ｇｏｔ ｔｈｅ ｍｏｎｋｅｙ』。
该文针对管理者经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成爲时间管理和授权管理方面的经典文献。
文中威廉?昂肯用“背上的猴子”设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”０猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗著一只玩具猴子招摇过市。
今天，我们重读这篇经典文献。
三类管理时间
要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。文中，威廉?昂肯区分了三类管理时间：
上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄ ｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。
系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄ ｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。
自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄ ｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称爲下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄ ｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称爲自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙ ｔｉｍｅ）。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
昂肯指出：管理者应该尽量减少“自身占用的时间”中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。
任务逆转，猴子上背
昂肯认爲：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。于是，昂肯用 “背上的猴子”设喻，形象地来解释“下属占用的时间”是如何形成的：
让我们设想一个经理正走过大厅，这时下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。您看……”当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（１）经理知道自己应
该参与解决问题；（２）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和琼斯各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的。两人分手之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“下属占用的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照料和喂养爲止。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了其下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属爲上司做的事时，琼斯将经理变成了她的下属。这两件事就是--经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而琼斯呢，爲了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎麽样了？”（这叫监督）。
文中，昂肯还例举了另三个类似的情境。
下属依赖上司去做本该自己作出的决定或把只完成部分的工作推给上司，而上司接过任务还要向下属“汇报”工作进展--管理上常常发生这样的现象，人们称之爲管理上的“任务逆转”。昂肯形象的比喻就是本该下属背的猴子跳到了上司的背上，并由上司照料和喂养。
转移主动性与摆脱猴子
下属的猴子大量跳到管理者的背上，往往使管理者疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环：尽管忙乱不堪，却由于做了大量本该下属完成的工作，忙而无效。
如何有效解决任务逆转问题，让下属自行照料和喂养猴子？昂肯认爲管理者要将主动性转给并一直留在下属那里。
昂肯划分了５个级别的主动性：
１）等待指令下达（主动性最低）
２）主动问做什麽
３）提出建议，并就所提建议跟进行动
４）采取行动，并随即提出建议
５）自己行动，并按程序汇报（主动性最高）
管理者要培养下属的主动性，首先必须确保自己有主动精神。昂肯认爲，经理应该足够职业化，不会采取１级和２级主动性，否则便无法控制工作的内容和时间安排。那麽同样，经理要设法取缔下属的１级和２级主动性；在处理来自下属的问题时，还要确保对每一个离开其办公室的问题，下属都有一个认同的主动性级别（３级以上）。
猴子的照料与喂养规则
处理来自下属的问题，爲避免让下属的猴子跳到自己背上，昂肯还给出了管理者有关“猴子的照料与喂养”的５项规则：
规则１．猴子要麽被喂养，要麽被处决。否则，他们会
饿死，而管理者则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则２．要控制猴子的数量在整个团队力所能及的范围内。对来自下属的猴子，管理者要把处理时间控制在每次５－１５分钟。
规则３．猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
规则４．猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（如果通过邮件的话，采取下一步行动的将是管理者）。文档处理可能会增加喂养程序，不能取代喂养。
规则５．应确定每只猴子下次喂养时间和下属的主动性级别。这可以由管理者和下属共同修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到管理者的背上。
重读思考１：摆脱下属的猴子与管理者的自我超越
管理世界中的“任务逆转”现象往往是管理者自身的原因所致。
１）部分管理者具有“烈士情结”，成就感来自“忙得一塌胡涂”，办公桌上文件堆积如山，电话不断，从一个会场奔向另一个会抄…
此类管理者在工作价值的判断上，往往将苦劳等同于功劳，将活动等同于成效。常常向同事、朋友、家人炫耀自己的工作是多麽繁重，也常常将下属的猴子抓来喂养
是什麽导致了积极的工作态度呢？好的企业不仅需要有能力的员工，而且还会想方设法地发展他们的技能。这些企业会利用各种途径激励员工，充分利用他们的技能并向他们提供帮助团队、部门、公司进步的机会。换句话讲，那些爲员工提供能力发展、激励手段和更多机会的企业会使自身的凝聚力、动力和员工的工作满意度达到一个较高的水平。
仅有好的ｈｒ政策还远远不够。ｈｒ的优势作用大体体现在两个方面：一是人力资本优势，包括对员工的雇佣、培训和保留好的员工，这也是传统ｈｒ工作的价值所在。但对于一家企业而言，这也是竞争对手最容易“拷贝”的工作。而真正的不同点在于员工的凝聚力和适应新挑战的能力，这也被称爲“组织流程优势”。
而这些又是如何发生的呢？ 通过比较研究发现他们都具备两个要素；首先，他们都有强大的企业价值理念和参与性的企业文化；其次，它们都拥有足够多的一线经理能够将ｈｒ政策贯彻到管理实践中去。
一些企业在雇员、客户以及供应商中推广自己的价值理念和参与性的企业文化。有人将它称之爲“大理念”，因爲它对企业的影响深远且很容易理解。
“大理念”具备五个属性：
融入。价值理念在整个组织中得以推广并成爲每天工作生活中的一
部分。
联结。将员工的管理与对待客户的方式联结起来，这意味著企业的内外价值理念可以保持一致并相互增强。
坚持。不论何时都要在企业中维系“大理念”
集体主义。那些优秀的企业通常通过制订行之有效的规则和信息的分享来提升整个企业的效率，信息的分享使每个人都知晓自己该做什麽，而被分享的信息在企业的分工合作过程中反过来又会强化企业的价值理念。
可操作性。ｈｒ政策在执行过程中，一线经理的重要性不容忽视。以往的调查很少涉及这一点。在调查中发现，ｈｒ政策的贯彻体现在一线经理的各种管理行爲中：不论是质量控制还是考勤管理，都会影响到员工的工作态度。而这一工作的结果也与一线经理自身被管理的方式息息相关。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。在职场中，许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。最后，管理者、下属，甚至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前，造成机械性损耗。为了避免授权失灵、管理不当，管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上——主管必须与下属一起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。《别让猴子跳回背上》
每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问道：“我今天都做了些什么？”这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工或企业的差别。 管理者会在原本就忙碌异常的上班时间累积无数的猴子等待照顾，其原因出在他们一开始就不明了猴子是如何往上爬到他们的背上的。所以，让我们为你抽丝剥茧，分析出猴子如何向上爬，从何处开始往上爬，以及会有哪些副作用