培训需求分析与年度培训规划
第一讲真正的培训需求（上）
为什么要改变观念
1．观念营运重于业务营运
企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。
2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运
3．Thank big,Do big,Be big
对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。
大家都知道的原因
1．众所周知的原因一
员工工作不积极、不努力；
员工工作能力低；
员工工作效率不高；
业绩开始下滑；
缺乏优秀的员工。
很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。
实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。
【案例】
A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性。
2．众所周知的原因二
图1-1告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。 学习和学习力的区别：
学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认识，
为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。
在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。
要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。
需要培训的真正原因（一）
（一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图1-2说明企业的组织分为两种类型：第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。
【案例】
有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河，于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。
大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了，而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那么它们的业绩自然而然也就提高了。
案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图1-2中以表现为基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。
那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。
很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。
企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。
（二）企业成功：战略与人
1．企业组织的分类
任何一个企业的体系都可以分为四大体系。
企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。
企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。
企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。
企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。
2．人才体系与企业的关系
当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。
一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。
3．个人、组织和社会的关系
组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。
4．了解组织使命
组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。
企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作做好。
【自检1-1】
谈谈你对培训重要性的理解。
答：（1）观念营运重于业务营运。首先必须要了解培训的观念。培训到底是为企业解决什么问题。对于员工来讲，到底是提升一个员工或者一个企业哪些方面的能力和提高哪些方面的知识，或者说通过学习知识最终使得员工的能力提高，从而达到生产效率的提高，更好的为客户服务这个宗旨。
（2）观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。
（3）Thank big,Do big,Be big.也就是说对培训只有掌握了它正确的价值观，才能找
出它正确的方法论，才能有效的指导于真正的实践，最终才能把培训工作做好。
【自检1-2】
简述企业组织的分类？
答：任何一个企业的体系可以分为四大体系：
（1）企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因，企业发展的原因，企业生存的原因等等。
（2）企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括各种职能体系、人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。
（3）企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，培养一批优秀人才。
（4）企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。
第二讲真正的培训需求（下）
需要培训的真正原因（二）
（四）企业如何赚钱：价值服务链
企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。
1．服务（利润）价值链的提出
如上图1-4所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。
企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链
的价值所在。
2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性
据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%～30%。所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。
【案例】
张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚开始的前两年能赚到500万元、700万元，去年赚了300万元，今年只能赚250万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结果显示，在创业初期企业员工满意度达到80%～90%，而现在的员工满意度只达到20%～30%，所以利润也自然降低了。
到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。
3
顾客关系管理CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。
员工关系管理ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。
客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。
企业的本质
【案例】
松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了50%，因为松下除了生产电器以外，还是人才工厂。
【案例】
通用公司的杰克〃韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后5%～10%的员工是要被淘汰的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。
图2-3
企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。
【案例】
有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目遭到失败，并让这个企业损失了3000万元。
接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后，项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没什么事先出去吧。”
项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期，老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往。
在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵，在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说：“如果我辞职的话，我让公司遭受的3000万元的损失永远都没办法弥补回来。这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这3000万元的损失。这就是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当你的项目总监。”
项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的3000万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损失3000万元，但是我不能损失和丢掉花3000万元去培养一个人才的机会。所以我虽然损失了3000万元，但是我花的3000万元是投资到人才培养上面去了。
通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。
第三讲如何满足需求（一）
大家都知道的误区
1.流行什么就培训什么
由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。
2.培训是一种成本
很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控
制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。
因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。
3.企业效益好时，无需培训
很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。
4.企业效益差时，无钱培训
这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。
5.高层管理人员不需要培训
这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。
6.培训是灵丹妙药
培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。
7.培训后员工流失不合算
这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。
哪些问题需要自己培训
（一）维持性的问题
维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。
【案例】
2003年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说，这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。”
专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工去推动企业的发展。”
老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培养出来了。”
老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80%以上了。
案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。
（二）改善性的问题
改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。
（三）发展和提高的问题，即创新性的问题
创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占了企业的10%。
【自检3-1】
谈谈对培训理解的误区。
（1）流行什么就培训什么。常常是外界流行什么、什么东西时髦，就拿过来培训；由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果人员对新名词掌握了不少，但是具体业务知识没有太多进步。
（2）培训是一种成本。很多的企业都认为，培训是付出成本，所以在做培训预算时，尽可能对培训成本费用进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了自身企业发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。
（3）企业效益好时，无需培训。很多企业在业绩好效益高的时候不注重员工的培训，这也是错误的观点。
（4）企业效益差时，无钱培训。这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。
（5）高层管理人员不需要培训。这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。所谓一个中心就是以人才培养为中心，或者人才培养激励为中心；两个基本点，第一个是以目标绩效管理为基本点，第二个是以不断创造性地解决问题为基本点。
（6）培训是灵丹妙药。培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依据不断。
（7）培训后员工流失不合算。这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一任务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。
第四讲如何满足需求（二）
内部师资的建设与管理
在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。
现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。
1.经理讲师队伍
建立经理讲师文化
企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。
建立激励制度
建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。
给予备课时间
讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。
了解企业发展
企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
递次开发讲师队伍
后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。
2.专职讲师队伍
专业技能培养
经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。
社会人才招聘
由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培训更有力度。
熟悉业务
专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。
兼通开发课程
专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。
参加社会课程
此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。
请外部讲师要注意的问题
在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完成。
1.合作机构与讲师体系建设
培训机构筛选
筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：
①搜索机构名单
②机构资质审评
③机构能力评价
④谈判
⑤签订合作协议
⑥入库
培训师选择与课程采购
除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：
①确立主题
②审查课程大纲
③小组面谈
④试讲试听
⑤签订合作协议
⑥入库
2.建议
直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。
培训过程和培训评估
（一）需求分析阶段
1.确定员工需求的两大来源
公司战略
战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
岗位职责
岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》。岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。
2.对知识能力进行分类
从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。
4.填写每个岗位应知应会表
确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成完整的岗位应知应会表。
5.通过应知应会表分析员工不足
通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。
对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。
6.对员工需求培训进行汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。
需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。
7.形成员工最终需求培训
培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。
如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成
了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。
（二）设计与实施阶段
1.培训课程库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。
2.培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
3.培训课程开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。
4.培训课程实施
企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。
（三）评估阶段
1.制订标准
2.对参训者预先测验
3.培训监控
4.培训评价
5.后果评价
6.反馈
第五讲如何满足需求（三）
人才的五层次开发
1.知识的开发
知识和智慧有什么区别呢？
【案例】
古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢？学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧还有差别？您能不能帮我解释一下。
高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问题时就会迎刃而解，这就是智慧。
学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀，吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者，你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。
知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。只有智慧才真正的属于自己。
2.技能的开发
在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在知识开发的基础之上。
3.思维和观念的开发
思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是最关键的。
提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。
4.潜能的开发
潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。
潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。
5.心灵的开发
心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界，人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。
【自检5-1】
谈谈企业的五层次开发是什么。
答：（1）知识的开发。知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。只有智慧才真正的属于自己。
（2）技能的开发。在实践工作中，直接的将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发是建立在知识开发的基础之上的
（3）思维和观念的开发。思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题。让这个人自己的话，围绕去解决问题，自己去找方法，这就是智慧的开发，为了指导智慧的开发，就必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。为了开发员工人才的思维，首先要开发员工人才的观念。因而观念开发是在最关键的一个层面的。提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。
（4）潜能的开发。潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，主动进行学习，从而继续提高自己的能力。潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人才的潜能。
（5）心灵的开发。心灵的开发，就是要让人真正成为有意义、有价值的人。这就是人的最高境界，人的心灵开发，包括一个人的人生观、价值观
第六讲如何满足需求（四）
价值文化体系
（一）人才开发的前提：价值文化体系
企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P系统”——包括岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。
很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培养体系，这样才有基础。
价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。
（二）人才开发的观念：处理人与事的关系
人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。
1.人与事的关系包含三个层次
人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。
人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。
人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
2.特点
以人为本。
把人力当成资本，当成能增值的资本。
两个故事
（一）期望激励故事
远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。
1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔尔效应”。
于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
【案例】
海伦在一家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地沉默寡言了。
直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。
案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。
其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。
人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自
我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。
心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。
暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。
所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。
（二）只有你能欣赏我
妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”
回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班30位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她还是告诉了她的儿子。
“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”
那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。
儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班50名同学，这次数学考试，你儿子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。”
回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第21名。”
说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时，去得比平时都要早。
孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她相信他能考取这所大学。
他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……”
这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的信封上。
欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力，很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。
案例解析
企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀的导师。
在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所
做的培训往往是事倍功半的，如果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。
【自检6-1】
简述人才开发的前提。
答：人才开发的前提是价值文化体系。企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P系统”——包括岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统，职业发展培训系统。这五个系统相辅相成、相互联系，但又是相互差别的。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统，职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的价值文化系统。
很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系先建立起来，之后再做人才开发培养体系，这样才有基础。
价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。企业要开发人才，要懂得人才，必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。
第七讲培训需求分析（上）
年度培训规划的“一个中心两个基本点”
年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果，并加以有效的运用。
（一）一个中心
在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础，包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同时工作分析还是组织变革的基础。
在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。
一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的目标转化为对员工成长发展的要求或需求。
（二）两个基本点
企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。
1.培训需求的转化
企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需求才是有效的培训需求。
2.组织发展要求的转化
企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。
培训需求分析的双轨模型
图7-2
1.双轨模型的体现
双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培训目标。
企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个统一的结论。
企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要达到这两个方向同步进行。
2.双规模型的重要性
培训需求分析的双轨模型强调了两个观点：
第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找目标与现状的差异，然后分析出需求点。
第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个系统的、完善的企业的培训需求分析。
有效培训需求的三个层面
（一）培训需求分析的概念和本质
1.概念
培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。