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SMART原则

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SMART原则编辑

目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。

中文名

SMART原则

提出者

彼得·德鲁克

出处

《管理的实践》

时间

1954年

目录

1解释

2特别注明

3五大原则

?Specific

?Measurable

?Attainable

?Relevant

?Time-bound

4关于量化

5具体

6可达成

7相关性

8时限性

9理论基础

10变体

1解释编辑

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

SMART原则构成

2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

2特别注明编辑

有的又如此解释此原则

制定目标的SMART原则

——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;

——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。

3五大原则编辑

Specific

——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它

减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

Measurable

——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。

SMART原则

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

Attainable

——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

Relevant

——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛,就比较跑题了,因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

Time-bound

——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

4关于量化编辑

有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

目标管理考核流程图

行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

那么解决方法是:接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了,这个怎么考核呢?

前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”

来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

所以,没有量化,是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底接待来访了没有。

选自《杜拉拉升职记》

5具体编辑

前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。

要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

6可达成编辑

通过现有的时间规划和执行力,以及外部相关人员物资的到位情况,确定能够实现的目标。

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够到的果子,才是意义所在。

7相关性编辑

毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六西格码,就比较跑题了。

8时限性编辑

比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他,有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有

意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

9理论基础编辑

目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:

1、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。

在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

SMART原则(目标制定原则)

SMART原则 目录 SMART原则一S(Specific)——明确性 SMART原则二M(Measurable)——衡量性 SMART原则三A(Achievable)——可实现性 SMART原则四R(Relevant)——实际性 SMART原则五T(Time-based)——时限性 举例说明 总结 所谓SMART原则,即是: S:(Specific) 目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable) 目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量; A:(Attainable) 目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了; R:(Relevant) 目标要和工作有相关性,不是被考核者的工作,别设定目标; T:(Time bound) 目标要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。特别注明:有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。 [编辑本段] SMART原则一S(Specific)——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

SMART原则专题

目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则,是5个英文单词首字母的缩写。 S-Specific:制定的目标要明确。 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致要素。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。不要说,“我要完成今天该完成的任务”这种模糊的语句。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,都是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改为:我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准。这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了I没有做到就是没有做到。而有的岗位,他的工作任务会不太好量化,比如R&D,但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。 示例:行政的工作很多都是很琐碎的,目标很难量化。比如对前台的要求,要接听好电话,怎么量化怎么具体呢? 那么目标制定中就应该定义什么叫接好电话。比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,你就要接起来,不可以让它再等。 一般公司对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”,怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?

SMART原则

五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。 Measurable ——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是 否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

设定目标SMART原则

SMART原則 目錄 SMART原則一 S(Specific)——明確性 SMART原則二 M(Measurable)——衡量性 SMART原則三 A(Achievable)——可實現性 SMART原則四 R(Relevant)——實際性 SMART原則五 T(Time-based)——時限性 舉例說明 總結 所謂SMART原則,即是: S:(Specific) 目標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M:(Measurable) 目標要量化,考核時可以採用相同的標準準確衡量; A:(Attainable) 目標要通過努力可以實現,也就是目標不能過低和偏高,偏低了無意義,偏高了實現不了; R:(Relevant) 目標要和工作有相關性,不是被考核者的工作,別設定目標; T:(Time bound) 目標要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。特別注明:有的又如此解釋此原則 S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統; M代表可度量(Measurable),指績效指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的; A代表可實現(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標; R代表現實性(Realistic),指績效指標是實實在在的,可以證明和觀察; T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限。 [編輯本段] SMART原則一 S(Specific)——明確性 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可,或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 示例:目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法,如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,現在把它減低到1.5%或者1%。提升服務的速度,使用規範禮貌的用語,採用規範的服務流程,也是客戶意識的一個方面。

sowt、5w1h、SMART原则运用下的六级复习备考计划

英语六级(CET-6)复习备考计划 本计划试图以5W1H为线索,参照SMART原则,其中将采用SOWT分析法对部分问题进行研究,提出相应对策。 __________________________ Who & What:谁要干什么? S(Specific):我将通过实践本次计划,做充分的准备,通过今年6月份的大学英语6级考试; M(M easurabl e):在本次考试中,我将至少要得到460分(425分即通过),各部分分值如下(表一): 表一 本次六级考试得分目标表 听力阅读综合写作合计 满分249 249 70 142 710 160 180 35 85 460 我至少要达 到的分数 得分比例64% 72% 50% 60% 64% A(Attainable):理性的分析决定目标成绩 上一次六级考试的各部分成绩单(表二):

表二 上一次六级考试得分情况表 听力阅读综合写作合计 110 161 25 60 356 上一次考试 中的得分 得分比例44% 64% 35% 42% 50% 结合表一可以看出,听力、综合和写作的得分比例均在目标平均得分率64%之下,说明提升的空间和潜力很大,其中,综合部分总分值较低,且需要投入大量的精力,故选择提升10分左右即可;写作部分分值略高,复习方法较为简单,故目标定为提升25分左右;听力部分分值庞大,所以潜力巨大,需投入大部分精力,提升50分左右。阅读部分则因提升空间不但,稳中有升即可,故提升19分左右即可。综合来看,可实现的目标成绩如下表所示(表三): 表三 本次考试各部分得分提升表 听力阅读综合写作合计 要提升分值50 19 10 25 94 提升比例20% 11% 14% 17% 13%

SMART原则

SMART原则 来自: smi2007-11-27 10:33:40 制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。 S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”? 改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 A(Acceptable)——可接受性 目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时

SMART原则详解

SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。 SMART原则目标管理 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计有一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则 1. 目标必须是具体的(Specific) 2. 目标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 目标必须是可以达到的(Attainable) 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

五大管理工具

五大管理工具:SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS 1、SWOT分析法 Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan:制定目标与计划;

Do:任务展开,组织实施; Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查; Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。 意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。 3、6W2H法 What:工作的内容和达成的目标; Why:做这项工作的原因; Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人; When:在什么时间、什么时间段进行工作; Where:工作发生的地点; Which:哪一种方法或途径; How:用什么方法进行; Howmuch:需要多少成本? 意义:做任何工作都应该从6W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H,能节约写报告及看报告的时间。

4、SMART原则 Specific具体的; Measurable可测量的; Attainable可达到的; Relevant相关的; Timebased时间的; 意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 有的又如此解释此原则: S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; T代表有时限(timebound),注重完成绩效指标的特定期限。 5、时间管理-重要与紧急

目标管理的SMART原则教学内容

目标管理的SMART原则 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的(Specific) 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 特别注明 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; ——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的; ——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。 五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:生产瘫痪,成品无法检测等。

SMART原则详解

SMART原则详解 SMART原则一S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。 SMART原则二M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。可以将完成目标的工作进行细分化,流程化。 SMART原则三A(Attainable)——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的。 实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 SMART原则四R(Relevant)——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。 SMART原则五T(Time-based)——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求:目标设置要具有时间限制,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

SMART原则

SMART原则 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理的实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计有一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。 目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则,即是: 1. 目标必须是具体的(Specific)

金钱五大法则

金钱五大法则 导读她是美国全国广播公司商业新闻(CNBC)个人理财栏目的主持人,她被《今日美国》杂志称作是'个人理财的发电站',她拥有美丽的蓝色大眼睛,精干的金色短发,健康红润的肤色。这位女士可谓全球最出色、最美丽的个人理财师,与她共进晚餐需花费1万美元,尽管如此,人们依然趋之若鹜,因为从她那里获得的理财建议,带给你的财富可能远远不止1万美元。 她用行动创造奇迹,从一个面包房女招待到亿万富翁的理财顾问,同时自己也跻身亿万富翁的行列,成为当今身价最高的理财师。 苏茜是怎么创造奇迹的呢?且跟小编慢慢来看~我爱钱,但钱不是唯一什么是财务自由?苏茜的答案是,财务自由不是拥有百万千万美元,而是感觉到自由,了解你自己和所拥有的,知道即使明天因为生病或是公司裁员你丢了工作,你也不会有大麻烦,仍旧可以舒适地生活一段时间,不必发愁立即找工作。等你年老退休时,也许你的生活不算豪华奢侈,但你可以生活得很舒适,不会欠账。偶尔出去旅行,能自给自足。等你去世的时候,你留给家庭的财富会超过你原本拥有的。 不过,苏茜对钱的认识,并不是一开始就这么理智。她坦陈,

这与她小时候的经历不无关系。 苏茜出生在一个普通的美国家庭,家里经济并不宽裕。13岁的时候,一次意外使她深深感受到金钱的重要。当时,苏茜的父亲,有一家小小的鸡肉食品作坊,一次不小心引起了火灾,几分钟内整个作坊成为了一片火海。他父亲逃了出来,但当他意识到装有家里全部财富的钱箱还在那着火的房子 里时,他竟然又不顾一切地冲回火海中,抱起了那个已经被大火灼热的金属钱箱并把它扛了出来。当他把钱箱扔到地上的时候,苏茜看到钱箱上粘着他胳膊和胸口上的皮肤。 父亲甘愿冒着生命危险冲入火海,让小苏茜意识到,对父亲来讲,金钱显然比生命本身更重要。从那时候开始,挣钱,挣大把的钱,开始成为苏茜的职业驱动力。她坦言,'我爱钱,谁不爱钱'?但是,之后的职业生涯又让她对金钱的看法发生了转变,她发现,金钱并不应该是追求的东西。 从女招待到总裁 苏茜最初的工作是在加州伯克利的巴特卡普面包房当女招待,一干就是7年。1979年,苏茜筹集到一笔资金。她原打算用来开餐馆,后来却交给美林证券,买了股票认购证。她的第一笔投资遭遇了几乎本钱赔光的惨境。 不过,在证明经纪人对她的交易风险有误导之后,美林证券弥补了她账户里的亏损。这让她意识到,好的公司和好的经纪人才会对投资人负责。苏茜觉得她不仅要赚钱,更要理解

制定目标的SMART原则

制定目标的SMART原则 SMART,就是在制定目标时做到:S-具体明确的specific;M-能够衡量的measurable;A-可以达到的achievable;R-平衡关联的relevant;T-设定期限的time-bound。 l 怎样具体明确:5w2h What-做什么? Why-为何做?它和我的长远目标及价值观一致吗? When-何时完成? Who-除了自己,谁还可以帮助我?他们是否愿意帮助我? Where-在哪里做?那里的环境如何? How-如何做?分几个步骤和阶段? How much?程度如何?用多少资源?这些资源从何处获得? l 怎样能够衡量 尽量用数字表示,不能用数字描述的要定义清晰,不可含糊其词。 l 怎样可以达到 依据自身能力;依据内外部可用的资源;依据当前发展和未来可能的情势;区分阶段,逐步实施 l 怎样平衡关联 个人目标与所在公司、部门目标相联系 个人目标与家庭目标和期望相联系 长、中、短期目标相互联系 个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联 目标之间彼此不冲突

l 怎样设定期限 设定达成目标的时间期限 在目标执行过程中,设定中间核查点 强调行动速度与反应时间 依不同期限设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标) 行动,行动,还是行动! 案例:木匠的房子(我们如何对待房子,房子也会如何对待我们)l 制定行动计划(梦想和目标的区别) l 化整为零,逐步实施案例:凭智慧战胜对手 l 抓住现在每一天案例:卡耐基的只为今天 l 做好你的日计划 l 用不满足,下一个最好 精彩人生的RELAX原则 l R:认清生命的价值Readjust l E:反思评估检查Evaluate l L:限制工作时间Limited and labor l A:明确人生目标Activity l X:分享精彩生活Exchange

什么是SMART原则

《什么是SMART原则》 作者:佚名来源:网络点击数: 8485 日期:2007-12-17 问题:什么是SMART原则?SMART原则是什么意思? 就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与。 在目标管理中,有一项原则叫做「SMART」,分别由「Specific、Measurable、Attrac tive、Realistic、Traceable」五个词组组成。这是订定工作目标时,必须谨记的五项要点。 s即specific,代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; m即measurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable,代表可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; r即realistic,代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; t即time-based,代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。 Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。明确来讲: SMART原则一 S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

SMART原则

SMART原则一S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强服务意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强服务意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升装货的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是增强服务意识的一个方面。 有这么多增强服务意识的做法,我们所说的“增强服务意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把查找库存的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。 SMART原则二M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这 个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的仓管员安排进一步的物资管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”? 改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。 [编辑] SMART原则三A(Attainable)——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的

SMART原则及其案例

SMART原则及其案例 SMART原则:(Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性)SMART原则是目标管理中的一种方法。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更 好的工作绩效。SMART原则便是在工作目标设定中时候TOP CLASS的目标管理法则。 SMART五大原则解析 SMART原则一S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行 为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是4%,现在把它减低到2%或者1.5%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是增强客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升

至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。 SMART原则明确性相关案例: 前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。SMART原则二M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是

SMART原则

SMART原则编辑 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。 中文名 SMART原则 提出者 彼得·德鲁克 出处 《管理的实践》 时间 1954年 目录 1解释 2特别注明 3五大原则 ?Specific ?Measurable ?Attainable ?Relevant ?Time-bound 4关于量化 5具体 6可达成 7相关性 8时限性 9理论基础

10变体 1解释编辑 1. 绩效指标必须是具体的(Specific) SMART原则构成 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 2特别注明编辑 有的又如此解释此原则 制定目标的SMART原则 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; ——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的; ——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。 3五大原则编辑

五大经济管理学常用模型

五大经济管理学常用模型 一、SWOT分析法: Strengths:优势; Weaknesses:劣势; Opportunities:机会; Threats:威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan:制定目标与计划; Do:任务展开,组织实施; Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查; Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。 三、5W2H法 What:工作的内容和达成的目标; Why:做这项工作的原因; Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人; When:在什么时间、什么时间段进行工作; where:工作发生的地点 how:用什么方法进行; how much:需要多少成本 意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则目标管理 Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的; 意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。

Smart原则

SMART原则 SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。 中文名: SMART原则提出者: 彼得·德鲁克 出处: 《管理的实践》时间: 1954年 目录 1 解释 4 具体示例:5 理论基础 2 特别注明? 明确的6 变体 3 五大原则? 可量化 ? Specific ? 可达成 ? Measurable ? 相关性 ? Attainable ? 时限性 ? Relevant ? Time-bound 解释 1. 绩效指标必须是具体的(Specific) 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力 特别注明 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; ——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的; ——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。 五大原则 Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目

SMART原则以及实际案例

SMART 原则以及实际案例 SMART原则 SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、 T=Time-based) 目录 ? 1 SMART原则简介 ? 2 SMART原则详解 o 2.1 SMART原则一 S(Specific)——明确性 o 2.2 SMART原则二 M(Measurable)——衡量性 o 2.3 SMART原则三 A(Attainable)——可实现性 o 2.4 SMART原则四 R(Relevant)——相关性 o 2.5 SMART原则五 T(Time-based)——时限性 ? 3 SMART原则举例说明 [编辑] SMART原则简介 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。 制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。

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