从公司治理的角度解析华为成功的原因

从公司治理的角度解析华为成功的原因

朱彬斌建电1301 131507138

公司介绍：

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。

公司治理架构：

公司组织架构：

主要内容：

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。

华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，个人成长的加速。

制度建设：1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我

是谁？我从哪里来？我要到哪里去？1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

危机管理：前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。

英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

流程管理：在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：

1.华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及

其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量

工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践

TQRDCE的供应商认证流程。

技术管理：在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项目等研发项目补助。

人力资源管理：华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：

2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可

以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身气向前冲。

黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决

权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

总结：中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而

进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。

华为成功亲历面试经验

012年最新鲜的华为面试闯关全程记录大片，不要错过，供大家参考啊！ 作为一个学计算机的，最后签了华为总感觉有些纠结。。。。。。 废话不多，先背景：本人大学本科女，学校985+211。计算机专业，成绩还算说得过去吧。第一轮：简历。华为公司官网有自己的简历模板，尽量填全一点。因为我注册的特别早，所以当时还没有项目经验，就没填，直到接到机考通知，项目部分都是空白的。 第二轮：机考。这个机考相当的**，出的题相当简单，只要是学过C或者Java的都能写出来。机考要注意的是要求语言不限，就是C，C++，C#，Java都行，不过没见有人用C和Java以外的。题目是三选一的必答+一道选达。题目应该不会变，都特简单，比如有个是把一个字符串的首字母变成大写，还有事判断一个数是不是7的倍数，或者里面是不是含有7这个数字。3选1的我就看了这两个，剩下的1个忘了。选答是统计一个数组里出现次数最多的数字。汗吧，就这么小儿科。。。但是恶心的地方就是提交程序有一定的格式，比如C 的主函数必须返回int，Java的主类必须起名叫Main，否则会运行出错。里面的输入输出也必须是标准的输入输出，结尾必须用空行结束，中间不允许有空行……听说百度的编程大赛也是这样的……具体的会有个说明的网页，到时候就能见到，一定要好好读一读，不然提交了编译也通不过。 我机考的结果不怎么样，编译通过了，测试没通过，属于比较差的，这个问题一直跟到我最后一面，还在被面试官揪着不放。 第三轮：技术面。技术面根据面试官不一样问的问题也不一样，这一面主要还是核实你简历上专业相关知识的掌握情况。去的时候会通知你带官方简历纸板（打印这个时候我把项目经验补上了），成绩单原件及复印件，六级成绩单，学生证，身边证。自己最好带张纸再带根笔。到哪儿不要慌张就好，去之前找找前辈的面经，比较有帮助，再有就是这个面试是分批分次的，你可以问问比你先去的人都问了什么问题。这个也很有用，我是第一天的5：30 那一批的，当时就听说有人被问操作系统的问题，所以回来赶紧网上找找操作系统学习心得，恰好最后还真问了我一个问题跟操作系统有关。这一面不会刁难你，一定不能紧张。我只准备了一天，从早8点到晚上4点，准备了如下的东西 1）要求带的各种证件和笔 2）看了看自己申请的职位要求，我申软件研发，要求比较少，就看了看计算机网络相关的东西。 3）自我介绍。汉语版加英语版。别以为研发不会问你英语，我就被问到了。还好有准备，一会再细说这个。 4）打电话询问了其他人面试的情况，临时决定看看操作系统。 提前半个小时到了指定地点，本以为能歇一会，结果马上就叫到我了，这种情况估计就是有些人没去就是面试时间比预计的都短，总之就是有点小匆忙。这里有一点要说，就是着装。很多人说搞技术的没必要穿正装，我觉得也是，最后签约的人也有大概一半的人从头到尾都没穿过正装，不过我倒是穿了，还穿了个大高跟，吃了不少苦头啊。我穿正装主要的原因是我平时的衣服有点太休闲了，真是不太合适这种场合。这个看个人的想法吧，但是这个对搞技术的来说加分不多。 技术面的面试官人不错，穿的很随意。和我交流的流程如下： 1)自我介绍，汉语的。 2）具体讲讲自己做过的项目。这个项目其实本科没有也正常，但是好歹生产实习什么的平时做的东西也不少，都可以拿来说一说，一定要挑自己做的比较好的说，介绍的时候一定强调重点，同时也承认自己程序的不完美。我是写了个爬虫，其实就是个网页下载器，结果一眼就被人看出来了，还好自己也知道自己的东西是怎么回事，就老老实实的承认了，我看见面试官还笑了一下。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

华为项目管理10大模板(可直接套用)

01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.wendangku.net/doc/e54327222.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

华为治理结构及股权结构

华为治理结构及股权结构 一、华为简介及治理结构 二、华为股权结构及演变历史 三、华为财报 四、华为高管承诺书 一、华为简介及治理结构 华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为价值观： 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

华为的成功之道

华为的成功之道：狼性文化 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。咱们能够重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。 像狼一样嗅觉敏锐 狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每一天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？正因大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自我的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。 对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的决定与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要领悟和借鉴的。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 任正非说，中国的玄学哲学是很有好处的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。因此，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。(观后感大全) 达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？ 像狼一样持续进攻 华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，之后的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。 前些年华为倡导“薇甘菊方法”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子透过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，能够从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就能够迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场方法。 发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。 早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，应对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部

华为的品牌设计分析报告

华为的品牌设计分析报告 ：华为分析报告品牌设计同行网站设计分析报告华为为什么不上市华为公司简介 篇一：华为产品策略分析 华为的国际产品策略分析专业：14国际经济与贸易（国际物流）本二）学生姓名：袁萍王佳玉、郭子淦、 周筱翀、胡英、杨晶 完成2016年6月20日 前言 随着社会的发展，兴办的企业也越来越多。一个企业的产品如何进入市场，是每一个企业无法避免的问题。通过学习企业的产品策略了解企业是如何做产品，如何卖产品的。此次报告内容是对华为的国际产品策略进行分析 正文 一、产品描述 1、产品层次 核心利益：可以即时通讯，有一定的记忆功能 基本产品：手机机身配备系统充电器耳机 期望产品：内存大手机运行速度快手机摄像头像素高手机屏幕屏幕清晰 增值产品：7-24小时的上门售后服务三年保修以旧换新网购

极速配送 潜在产品：不断更新应用系统开发新的手机应用程序与游戏2、产品类别：属于选购品。买家会对消费有所计划，会货比三家。 3、产品生命周期 引入期销量低，购买者大多想做第一个吃螃蟹的人。 成长期销量激增，有购买欲望的消费者开始购入产品 成熟期销量平稳，观望的普通大众对产品有一定的了解后开始购买 衰退期销量锐减。产品的技术和设计被竞争者了解，开始出现新的替代品，同时又有新产品发售，使产品销量下降直至下架。4、产品属性：华为手机突出产品质量与特征。通过广告宣传，突 出中国制造，质量够硬的特征 二、产品决策与选择—产品与宣传决策 采用产品延伸\宣传调整的方法 消费者的个体需求差异不大。所以在不同市场投放相同的产品。依据消费者的诉求设计产品的不同卖点。在中国华为是价格中等，国产精品的代言词在外国则走高端精品路线。 三、开发新产品 1、开发策略：华为采用自主创新策略。依靠自己的力量来开发新产品，积极地参与市场的新潮流。

华为公司治理结构含清晰组织结构图

华为公司治理结构含清晰组织结构图 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG 是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为成功靠什么

目录 第一章引言-------------------------------------------------------------------------------------------------------2 第二章必然与偶然因素---------------------------------------------------------------------------------------2 第三章独特领导力---------------------------------------------------------------------------------------------3 第四章重视人才-------------------------------------------------------------------------------------------------4 第五章重视制度-------------------------------------------------------------------------------------------------5 第六章重视文化-------------------------------------------------------------------------------------------6 第七章重视创新-------------------------------------------------------------------------------------------7 第八章重视向心力----------------------------------------------------------------------------------------8 第九章重视细节-------------------------------------------------------------------------------------------10 第十章常存危机意识-------------------------------------------------------------------------------------11 第十一章实事求是-----------------------------------------------------------------------------------------12 第十二章总结------------- --- ------------------------------------------------------------------------------14

华为企业分析

华为企业背景与经营模式 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 二、经营模式 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由； 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。 多元化的经营模式 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 销售渠道 华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。 海外战略 今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。 关键技术是企业的核心 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入

华为公司治理及高管信息

华为公司治理及高管信息 一、公司治理 股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 ?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。 在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。 二、公司高管信息 1、董事会 董事长：孙亚芳女士 出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。 1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。 1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。

华为案例分析

华为案例分析Newly compiled on November 23, 2020

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争 对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各 种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队 伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长 的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞

争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司 各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被 淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们 不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造 势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己46%的 人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个 市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术， 并且对其进行改进，增加更多的功能模块。华为的公司基本法 说到：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国 内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术 和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之 林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。 他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质 量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民的物质需要。

华为公司STP分析报告

华为公司STP分析报告 云南工商学院 Yunnan Technology and Business University 院系：经济管理学院 专业：国际经济与贸易 班级： 16级国贸1班 姓名：付怀权 2016年11月

目录 前言 (3) 公司简介 (3) 一、市场细分(S) (4) 1.价格市场细分 (4) 2.需求市场细分 (4) 3.地理市场细分 (5) 4.心理细分 (5) 二、目标市场（T） (5) 1.差异性营销 (5) 三、市场定位（P） (6) 1.根据竞争地位定位 (6) 2.根据使用者定位 (7) 3.多重因素定位 (7) 总结 (7)

前言 近年来国产手机品牌取得了较好的业绩，市场份额大增，国内手机市场的竞争也达到了白热化状态，各种款式，功能，价格的手机竞相面市，吸引了众多消费者的眼球。但是由于一些手机制造商对消费者需求细分不明确，产品定位模糊，消费者想买到一款真正适用于自己的手机也很难抉择。大多消费者对自己的需求特点是十分明确的，很清楚自己的消费需求、购买能力、消费心理，只是供需双方的信息沟通机制不太完善，造成了消费者需求与手机制造商之间的信息不对称导致市场上许多产品的滞销。不同的消费者有不同的需求特点，需要不同的手机，只有根据消费者特征进行市场细分，在此基础上给产品以准确的市场定位，向目标消费群体传播一致的宣传信息，有的放矢，才能提高自己的竞争能力，取得手机营销战的成功。 公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 管理核心理念： 一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

华为公司治理结构含清晰组织结构图

股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为公司的成功之道

华为公司的成功之道 两周年漫谈华为培训成功之道 21世纪世界是网络世界，随着互联网网络技术的发展，路由、 交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才，IT培训 日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司2000年适 时推出了适合国内需求，符合国际规范的“华为培训及认证体系”。实际上，业界的报纸上，有关IT培训的内容和广告很多，这说明 IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才，定 位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西，非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者，早期的入不 敷出是难免的。(据华为透露，华为在培训上的资金投入包括其他固 定资产和无形投入，以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为 的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华 为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样，投入培训市场,我想原因有三个。 第一，中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求，网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的 发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑，培训商们 对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。 第二，鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响，华为公司作为国内拥有自主知识产 权全系列产品的公司，一直致力于提升中国整体IT水平，拓展IT 市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。 第三，从销售的角度来看，熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品，所以培训也是在宣传自己的技术和产品， 培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训

华为公司的战略分析报告最新版

华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争

对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。 ●替代品 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 ●购买者

华为公司治理报告

公司治理架构 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 股东会和持股员工代表会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任

华为公司成功的因素

华为公司成功的因素 华为公司成功的因素篇1：差异化战略选择 企业的成功首先是战略的成功。 华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。 “凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。 此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价 格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因 此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳 脚跟。 国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走 向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界 国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。 目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的 当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。 电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随 时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定 了在市场上的优势。

随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供 商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一 趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上 游的咨询服务商转型。 随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴， 和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。 华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。 华为公司成功的因素篇2：形成“微笑”曲线 制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。 华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人 员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的 比例。 从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化;加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。 仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业 的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴 滴都放到小型交换机的自主研发上。 利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年 要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超 过100%的年增长率。