班组长岗位管理能力资格认证远程培训期中考试试题及答案
班组长岗位管理能力资格认证远程培训
期中考试
一、单选题（每题1.5分，共37.5分）
1、企业的目标是什么?（C ）
A.改善员工待遇
B.为社会做贡献
C.所有相关者都赢利
D.替老板赚钱
2、下列属于中层经理对下属的角色定位的是（D ）
A.内部客户
B.公司代言人
C.协助者
D.激励者
3、与20世纪相比、21世纪管理者强调的是（D ）
A.计划、执行、人事、控制
B.计划、执行、控制、行动
C.执行、控制、行动、激励
D.授权、激励、培训
4、现代管理理论称之为领导艺术，其工作重点之一是（D）
A.计划
B.执行
C.控制
D.激励
5、工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为（B）
A.影响力
B.执行力
C.领导力
D.以上三项都不正确
6、质量改进的第一步“现状调查”是为了（B ）
A.掌握全部问题
B.抓住关键的少数
C.分析原因
7、生产中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和（A ）时间。
A.无效时间
B.精细时间
C.必须时间
8、设备管理的三好是管好、用好、（A ）
A.维修好
B.使用好
C.服务好
9、PDCA循环是指（B）
A.检查、协调、计划、实施
B.计划、实施、检查、处理改善
C.计划、处理、检查、实施
D.计划、检查、实施、处理改善
10、将需要的东西按规定位置摆放属于6S中的（A）
A.整顿
B.整理
C.清洁
11、班组生产计划形成的一般顺序（A）
A.（1）确定目标（2）掌握信息分析现状（3）制定计划（4）计划审批（5）计划的实施与更改
B.（1）掌握信息分析现状（2）确定目标（3）制定计划（4）计划审批（5）计划的实施与更改
C.（1）制定计划（2）掌握信息分析现状（3）确定目标（4）计
划审批（5）计划的实施与更改
D.（1）确定目标（2）制定计划掌握（3）信息分析现状（4）计划审批（5）计划的实施与更改
12、目标管理的核心是让，发挥员工的积极性。（B）
A.员工不断追求更高的目标
B.员工自己管理自己
C.班组长更好地监督员工
D.班组长奖惩有依据
13、整理主要是排除什么浪费?（C）
A.时间
B.工具
C.空间
D.包装物
14、下列说法不属于班组长的安全生产职责的是（D）
A.编制《自主检查表》，促使全体班组成员实施检查
B.把握需要作业环境检测的业务名称以及检测结果
C.完善“整理整顿清洁清扫标准”，使其得到严格执行
D.提高全体班组成员安全卫生意识及职业健康管理，不属于班组长的职责范围
15、下列关于员工的不安全行为的说法，不正确的是（D）
A.知识不足是导致员工不安全行为的原因之一
B.能力不足是导致员工不安全行为的原因之一
C.员工侥幸心理作祟是导致不安全行为的原因之一
D.员工的不安全行为是无法杜绝的，班组长再怎么努力也解决不了
16、下列说法不属于班组长安全管理素质的是（D）
A.贯彻“安全第一，预防为主”的方针
B.要坚持以人为本的原则
C.班组长应具备一定的设备操作及应急知识和技能
D.新调动岗位的员工的安全教育培训工作，不属于班组长的工作范围
17、员工业绩监控的方法：（B ）
A.主要是正式的一类
B.应该是正式及非正式两类
C.只要平时与员工多些沟通即可，无所谓正式与非正式
18、员工考核面谈包括哪几个步骤？（C）
A.充分准备、给员工打分并取得一致意见
B.充分准备、给员工打分、给员工陈述的时间，然后取得一致意见
C.充分准备、给员工打分、给员工陈述的时间，然后就打分取得一致意见、还要就下一个考核的周期的工作目标设定形成定稿
19、员工工作目标的设定包括：（A ）
A.考核指标、考核指标的目标以及为达成该目标必须采取的行动目标
B.具体的工作目标即可
C.考核指标的目标额确定即可
20、员工考核的结果要影响组织结构的调整，这句话正确否？（A）
A.正确
B.不正确
C.无所谓正确与否
21、员工业绩监控的正式方法包括？（C）
A.审计
B.例会
C.审计、例会及关键绩效指标跟踪等
22、管理的基本环节是（C）
A.领导决策组织协调
B.目标设定执行计划检查评估提升
C.计划组织协调监督控制
D.调查策划实施评估
23、企业班组长的基本职责是（D）
A.生产规划员工管理
B.人力资源管理生产管理
C.员工培训团队建设
D.生产现场管理班组员工管理
24、把变作团队成员的共同愿景来提升团队的凝聚力。（D）
A.计划
B.建议
C.理想
D.目标
25、设定员工工作目标时，各个班组长应该履行步骤？（C）
A.与员工通报部门的目标、考核指标及背景信息
B.通报之后让员工自己草拟工作目标，然后双方共同商定
C.以上两项的合并
二、多选（每题2分，共10分，每题有两个或两个以上答案，少选、多选、错选均不得分）
1、班组长的作用有（BCD）
A.传话通知
B.平衡协调
C.启下带领团队完成任务
D.承上执行上司指示
2、过量生产造成的浪费有（ABC）
A.容易产生批量超差
B.增加库存
C.积压流动资金
D.生产准备时间不足
3、现场管理要达到哪些目标（ABD）
A.品质成本
B.效率交期
C.协调简单
D.安全士气
4、6S的内容包括（ADE）
A.整理、整顿
B.简化、清扫
C.清洁、自律
D.清扫、清洁
E.素养、安全
5、团队素养提升需三大高手是指（BCD）
A.技能高手
B.指责高手
C.被指责高手
D.感受高手
三、判断（每题1.5分，共37.5分，请在您认为正确的后面打“√”，错误的后面打“╳”）
1、有情的领导和无情的管理可以独立于制度管理之外。（╳）
2、管理者存在的价值是集合员工团队的力量去达成企业的绩效。（√）
3、制定生产计划的目的就是为了保正按时交货，并使生产设备、物料、人员相匹配，实现均衡、协调、持续生产。（√）
4、班组长是一线指挥官，因此提倡埋头苦干型。（╳）
5、决定流水线总体效率的是干得最快的人或工序。（╳）
6、头脑风暴法的原则是禁止批评、多多益善、自由奔放、结合改善。（√）
7、工作中制定的工作计划常常不能够按要求完成，所以，制定计划是没有效果的（╳）
8、环境能够潜移潜化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度，影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。（√）9、如果你在团队中不是主要领导者，对于团队的决策和行动没有主导权，就不需要对团队的好坏负责任（╳）
10、要经常考虑“采取措施”，没有措施是空谈的管理，不检查无计划，采取措施的结果是空洞的管理。（√）
11、在管理工作中，计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的。因此，要执行计划，最重要的是搞好目标管理。（√）
12、班组成员违反了制度，但是如果态度很好，应该酌情变通处理（╳）
13、计划的实施应严格按照计划安排推进，以保证交期和质量设计满足顾客需求，任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果（√）14、在生产过程中，为增加顾客满意度，可以针对任何顾客需求或生产节奏、原料、能源等原因进行可能的计划调整。（√）
15、目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查，并依据结果奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的管理方法。（√）
16、班组长的使命是提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的发生。（√）
17、班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。（╳）
18、班组长是现场管理的第一责任人。（√）
19、隐患排查治理是企业有效开展安全生产管理的基本途径。（√）
20、班组安全员是班组安全检查的执行人和监督人。（√）
21、管理是团体赛，要靠组织的合作，企业才能脱颖而出。（√）
22、员工的业绩管理是人力资源部的工作，与各个部门经理无关（╳）答案:错误
23、员工的业绩管理究其根本是帮助各个部门经理把公司的战略分解为每个员工的工作目标，帮助企业完成近期的预算，既而贡献于企业长远目标的实现。（√）
24、在考虑企业管理人才第二梯队建设时，我们应该重点考核员工履行岗位职责的情况及既定工作目标的达成情况，这样提高了考核的客观性，不易产生争议。（╳）
25、在考核员工的重点工作目标达成情况时，应该考虑员工不同的资历条件，所以有经验的要求应该高，而经验较少的要求可以适度放低。（√）
四、论试题（共15分）
1、实施目标管理的主要步骤有哪些？（5分）
参考答案:（1）制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。（2）目标分解建立企
业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来（可以借鉴目视管理法），就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。（3）目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。（4）检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可实现性。（5）信息反馈及处理积极利用信息，调整原有目标及计划。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
评分要点：每点1分
2、案例分析（10分）
人物：班长张小发、李小波、王小二、刘小洋
地点：生产车间
事件：班长张小发今天很头大，刚才他被生产经理叫过去，销售部的同事告诉他一个消息，他们班上个月二十五号出的产品由于没有贴标签，客户不知道产品的贮存条件，将产品直接放在车间加工，而车间温度太高，所有的胶都变成了固体。现在客户要求将二十吨产品全部退回。“今天找你们来是想问一下，上个月二十五号晚上是谁贴的产品标签？”“不记得了。我那天好像是有点不舒服就没有去进
行罐装了，一直在控制室里看着，怎么会是我呢。”李小波看着班长阴沉的脸说。王小二说，“我那天是参加罐装了，从来没有听说我还要贴标签的。再说出货的时候还有刘小洋看着呢，不知道他有没有留意到。”刘小洋：“我也不知道啊，我只看看里面有没有MSDS和COA 单，没有谁让我检查标签到底有没有贴啊。”
问题：1.你看出来这是什么问题么？
2.如果你是班长张小发，你应该怎么处理？
这是一个如何应对员工在工作中扯皮、推诿责任的案例
参考答案:1、这是由于员工工作分配不明确，工作完成之后，又没有检查的程序。证据：因为分工不明确，员工与员工之间不知道各自的工作范围，才会导致工作中出现扯皮、推诿责任的现象。2、如果我是张小发，会进一步明确班组中每一个员工的工作分工。设计出一个点检清单，让每一个员工都了解本部门的工作流程，在最后出货时对照工作清单进行清点。
评分要点：第一问，找出问题的本质得4分；第二问处理措施得6分，根据回答要点酌情给分。
班组长管理能力提升
班组长管理能力提升 课程背景： 企业发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行，效率提升，有效的人员管理，最大限度发挥员工的潜能都起着十分重要的作用，班组长是公司与员工的主要沟通桥梁和纽带，班组长的素质和管理能力将直接影响公司整体的发展。 大多数班组长往往是技术和业务上的精英，却在管理上感到力不从心，他们会做事而不懂带队伍；会思考而不懂有效沟通的技能；能发现问题而不会解决问题；会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源，在团队合作和班组企业文化营造以及提高凝聚力等方面还有不足之处，个人职业素质需进一步快速提升。 课程目标： 1、能够清楚了解班组成员的专长、特点，每个家庭的自然情况，对每一个员工所处的工作岗位了如指掌，心中有数； 2、熟悉了解班组管理的基本内容，并能够对员工进行指导，开发下属能力，具备“辅导员”、“导师”、“教练员”的技能； 3、掌握班组文化营造的技巧及团队建设的能力，有效调动班组成员的激情，发掘每个成员的潜能，最大限度的发挥团队的力量，运用合理有效的沟通方式和激励方法，提升员工士气，增强班组凝聚力 4、掌握问题分析与解决的方法和能力，提升班组长处理突发事件和解决复杂问题的能力； 5、掌握及提升班组长合理利用资源的能力，有效分配班组资源，达到节能增效。 课程模型：
课程时间：2天/期 适用人群：班组长，营业厅经理、值班长等 课程大纲： 第一单元：教练技术（初级） 1.什么是教练技术 2.如何运用教练技术 3.课堂练习： 用教练技术帮助任务完成有困难的员工 用教练技术员解决员工之间的矛盾 用教练技术帮助犯错误的员工 用教练技术布置任务 第二单元：人员管理技术 1.深度了解员工 了解九型人格 分析人际沟通风格 2.员工冲突管理 什么是员工冲突？ 为什么要有效处理员工冲突？ 冲突的三个等级 下属能力培养 3.员工培训管理 需求分析 针对性的培训方法 有效的指导工具 4.绩效考核 绩效考核四要素 让员工愉快接受任务的四个步骤 有效的绩效面谈
提高班组长在安全管理中的4种能力(最新版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 提高班组长在安全管理中的4种 能力(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
提高班组长在安全管理中的4种能力(最新 版) 在班组建设过程中，作为排头兵的班组长，要通过学习安全规程、文件、事故通报，不断提高在安全管理中的4种能力。 1提高发现事故隐患的能力 班组长在工作中能不能见微知著，及时发现存在的问题，是对班组长水平高低的实际检验。一些单位之所以一边出经验，一边出事故，根本原因在于发现事故隐患的能力不够。有的不愿承认问题，不敢揭短；有的工作作风漂浮，不去主动查找事故隐患；有的能力素质不高，发现不了问题。这就要求班组长通过安全技术知识的积累和实践锤炼，不断提高发现事故苗子的能力。一是要加强安全理论学习，要切实加强对安全工作规定、电力系统安全稳定规定、安全性评价、调度规程、现场运行规程、典型操作卡等的学习，从中
深刻领悟和掌握安全技术的理论；二是要改进班组长作风，要力戒形式主义，在一线、摸实情、求实质、问实效；坚持实事求是，勇于正视矛盾，敢于承认不足；三是要增强洞察能力，要注重透过表象看本质，通过一斑窥全貌，理清大事小事，分出孰轻孰重，找准主要矛盾，把握关键问题。 2提高查找事故发生原因的能力 站在全局认识和分析问题。只有对事故的发生进行全方位的研究，才能查明引起事故的原因。要把同类事故进行横向比较，看清不同地方发生同类事故的不同原因。研究事故发展过程，分析事故发展的轨迹，把握其发展趋势。 3提高制定反事故对策的能力 纵观典型事故发展史，需要深入实际的调查研究，在电力实践中提出反事故的正确方法。为了提高班组长反事故的能力，要坚持把学习作为第一需要，以强烈的学习热情，深入钻研安全技术理论，广泛涉猎电力系统、管理学、组织行为学、工业心理学等与安全有关的各种知识，勤于潜心思考钻研，不断提高制定反事故对策的能
班组长能力提升计划
班组长能力提升培训计划 5月: 初级管理技能训练 一、班组长的角色认知与职责 二、时间管理 三、目标管理与考评 四、问题分析与解决 五、高效的会议管理 6月: 管理技能提升训练: 第六单元计划与执行 第七单元控制与授权的技巧 第八单元高效沟通技巧与激励 第九单元工作教导 7月: 生产管理和现场改善: 第十单元现场目视管理技术的运用 第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善 第十二单元现场（质量、设备等）日常管理 第十三单元班组团队建设与冲突管理 8月：计划与执行 1、什么是计划 2、计划的种类 3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)
3.1、甘特图法的运用 3.2、关键链法的运用 4、计划拖延的原因分析 5、拟订计划的思维与原则 5.1、理念和目标明确 5.2.事实经验掌握各项分析思考 5.3.根据事实分析思考 5.4. 拟订具体可行方案 5.5.健全的判断 6、计划的内容 7、PDCA管理循环计划的重要 8、计划执行的步骤 9、如何跟进计划执行的效果 案例:请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好. 第七单元控制与授权的技巧 1、何谓控制 2、控制的目的 3、控制时应掌握的原则 4、控制的类型有哪些 5、问题的类型与控制的技巧 6、控制的幅度过小有何危害 7、控制的幅度过大有何危害 8、如何有效的实施的控制 案例1:控制不足的现场问题 9、何种工作可授权 10、授权的程序 11、授权的态度 12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑) 13、什么是反授权
14、如何避免部属反授权 案例2:小王工作中的反授权 第八单元高效沟通技巧和激励 1.沟通的目的和特性 2.沟通的种类及形式 3.沟通的方法和步骤 4.沟通的策略及途径 5.常见的沟通的障碍 6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧) 7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧 8.沟通的PAC心理分析 9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征 10.人与人之间为何会吵架 11.如何运用PAC心理化解争执吵架 12.案例: 5个日常工作中的说话案例分析 13.沟通VCD欣赏:说话的技巧(25分钟) 14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么） 15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么） 16.激励的回馈系统（他们干得怎么样） 17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐） 19.员工激励的误区 第九单元工作教导 1.工作教导应有的理念 2.传统的教导有哪些缺失（案例演练） 3.正确的工作教导的四阶段法 4.教导前的准备事项 5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）
班组长的岗位能力素质要求
班组长的岗位能力素质要求 一、班组长的素质要求 作为基层管理者，班组长应具备以下素质： 1.职业道德 人如果没有道德，能力再强也不会成功，道德应该被置于首要位置。作为班组长，其职业道德包括两项内容：奉献精神和带头表率。 班组长的职业道德包括： ①奉献精神； ②带头表率。 2.业务素质 管理者越是接近基层，对其业务素质要求越高。班组长作为最基层的管理者，技术必须过硬，这样说话才有分量。 3.人格魅力 即要求班组长必须具有良好的群众基础。 4.心理素质 班组长有时不能随便说话，要有良好的心理素质，学会调整自己。 5.身体素质 班组长需要处理很多事情，工作强度较大，对身体素质有较高要求。 关于合格班组长的素质要求，古人提出“德”、“法”、“术”三个字。 “德”被摆在最前面，人没有德性是不行的； “法”就是制定规则； “术”，就是灵活性，反映在六个字上：琢磨事、琢磨人。 班组长水平的高低也体现在六个字上：原则性、灵活性。原则性指不能挑战底线，如涉及质量安全等要坚持原则。在具体工作中，又需要适当灵活，处理问题时要有点小技巧，比如善意的谎言等。 治长以德，治短以术。所谓治长以德，即班长要想当的长久，要靠德行。所谓治短以术，即处理具体矛盾，需要艺术的处理技巧。“术”除了灵活性，还涉及如何用的问题，因公用它，叫领导艺术；因私用它，就是玩弄权术。两者的出发点不同，达到的结果也不一样。 二、班组长的能力要求 作为管理者，首先，要有德；其次，在工作中要有技巧和谋略，即工作能力。 班组管理者要满足以下能力要求： 1.班组长的基本能力要求 班组长的基本能力要求包括三个方面：见识、人情、技术。 “见识” 班组长的见识能力，是指制定政策、决策的能力。 “人情” 人情，这里不仅包括人情世故，还包括协调沟通能力。
一线班组长管理能力提升培训
一线班组长管理能力提升培训 课程收益 此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等 前言： 班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。 课程大纲： 第一部分：一线主管的作用与角色 1、企业需要什么样的基层干部 2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识 3、一线主管在组织中应发挥的主要作用 4、领导和员工对基层干部的期望和要求 5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面 6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变 7、案例：班组长的作用认知 8、一线主管的职业道德品质要求 第二部分：生产车间现场管理 1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进 2、现场执行力是企业执行力的基本保证 3、班组长提高现场执行力的基本要求
4、如何规划现场 5、做好现场定置管理的16句要诀 6、案例学习：车间定置管理 7、布局(layout)改善的基本原则 8、生产线的精益布局及案例 9、作业区域内布局改善的方法 10、案例：某企业现场layout改善的过程 11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 12、细节决定成败 第三部分：班组长如何组织和控制生产过程 1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作 2、讨论与总结：怎样开好班前会 3、什么是生产线平衡 4、生产各环节平衡的重要意义 5、如何调节生产的平衡性 6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例 7、如何进行生产进度的控制 8、生产进度控制的基本思路和实务看板 9、正确处理生产异常的思路和方法 10、提高生产效率的方法总结 11 如何进行交接班管理 12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点 13、讨论与总结：如何实现快速换模换线 14、换线后干部控制现场的基本思路
班组长生产管理能力
班组长之技术能力：生产管理 生产是指通过劳动，把劳动对象转化为需要的产品或者服务的过程，也是价值增值的过程。生产管理是指根据产品或者服务的质量、品种、数量、成本和时间要求，把劳动对象转化为产品或者服务所进行的计划、组织、作业与控制的活动过程。在此基础上我们广义理解班组生产管理，是指班组长以班组资源及组合和全部生产活动及过程为对象所进行的综合性、系统性的管理，在管理过程中指导员工正确做事，其理想状态是均衡、安全生产，效率目标是高产出、低消耗。 生产管理主要内容包括：计划管理、作业管理、现场“静态”管理、现场“流态”管理、劳动组织管理。 计划管理。 计划是确立实现组织目标的方法、步骤和过程。班组计划管理是根据上级指挥链下达的任务制订作业计划, 并分解到每个员工或者岗位，再通过组织作业计划的执行和控制来协调班组生产、经营或者服务活动。所以，班组计划管理主要包括前后两方面的逻辑过程内容： 一是根据期量标准，制订作业计划； 二是根据班组资源，实施作业计划。 作业计划一经确定就成刚性原则，班组长的职责是督导员工实施作业计划并协调计划实现，在其过程中班组长的履职能力主要体现在两方面: 一是要始终坚持班组全体员工共同参与制订班组作业计划的信念，并具有此项组织与领导的能力，其目的是激发员工主人翁的责任意识，将被动履行作业计划的职业心态转变为主动履行作业计划的职业心态； 二是在实施作业计划过程中引入目标管理的理念，即将分解到每个员工或者岗位的作业计划转化为作业目标，明确责、权、利三者之间的关系，构建班组目标责任体系，促进员工在完成作业计划过程中的自主管理与自我控制。 作业管理。 作业是指为完成任务而展开的活动。作业管理是指为完成任务的活动所进行的管理及过程，主要体现在二方面： 一是组织生产， 二是控制生产。 班组作业管理是指在班组组织生产并进行控制的管理过程——组织生产是以实现作业计划 为出发点与落脚点，从二个维度即空间与时间上进行组织；控制生产是以作业计划为依据
中央企业班组长岗位管理能力认证题库-论述问答题
1\小李和顾客因小事发生冲突，班长老朱知道后，马上赶到现场。没等小李说话， 就要求他马上给顾客道歉。并当着顾客，数落小李：“你怎么搞的，给你们说过 多少遍了，顾客就是上帝……” 管理者要学会尊重员工。班长老朱应该给小李一个诉说申辩的机会，了解情况。顾客的利益要设法满足，员工的利益也不能置之不顾。员工是企业的根本，没有认真负责的员工，班组目标怎么完成？部门目标和企业目标更是无从谈起。 2\生产经营单位在安全生产教育与培训过程中，需要做哪些工作？ 1)建立安全生产教育和培训档案； 2)如实记录安全生产教育和培训的时间、内容、参加人员以及考核结果等情况。 纠错题(共1题,共3分) 48.(3分)李班长业务能力很强，每次遇到调模工调不好的机器，他都亲自去调。 每次调好机器，李班长就在大家的赞扬声中离开了，从没想过要教教当事人。 班组长是管理岗位，自己业务能力强固然是好事，但更重要的是发展下属，培训、提升班组成员的业务能力和综合水平，带领大家按要求完成班组目标。 论述题(共1题,共12分) 49.(12分)请简述事故报告的内容。（三点即可） 1)事故发生单位概况； 2)事故发生的时间、地点以及事故现场情况； 3)事故的简要经过； 4)事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失； 5)已经采取的措施； 6)其他应当报告的情况。 纠错题(共1题,共3分) 48.(3分)某部门在班组长竞选过程中，将“具有远见和说服力，能够让班组有 明确的方向，不断适应变化”作为重要条件。 这是对高层管理者的职责，班组长能力结构顺序是：技术技能、人际技能、概念技能。对概念技能的要求比较低。 论述题(共1题,共12分) 49.(12分)作为管理者，班组长要学会为班组员工的发展负责。请简述班组长发 展下属的策略。（回答三点即可）
班组长应该具备的能力和素质
班组长应该具备的能力 和素质 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
班组长应具备的素质和能力 班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的责任人，同时也是生产者。班组长的使命包括提高产品质量、提高生产效率、降低生产成本、防止工伤事故发生等方面。为更好地完成生产任务和开展各项管理活动，做一名优秀的班组长，要求班组长必须具备以下基本素质和专业能力。 一、班组长的素质 班组长需要具备以下基本素质：一是具有极高的职业道德素质，富有为班组成员服务意识，有较高的事业心和责任感。二是具有很高的业务技术素质，拥有丰富的实践经验和专业技能，并善于学习新知识、新工艺、新方法，不断提高自己的专业技术水平。三是具备娴熟的管理素质，管理素质是指班组长有较强管理意识和管理能力，同时拥有组织能力、协调能力、沟通能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性。工作中主要表现在生产任务管理、班组人员管理、班组沟通协调、激励员工士气等方面。四是拥有很好的身体素质，良好的身体素质是班组长拥有的素质之一，因为一旦班组遇到重活、脏活、累活、险活、难活，班组长应冲在前面，充分体现模范带头作用。五是具备很高的文化素质。班组长必须具有一定的文化专业水平，能够满足班组生产管理工作的需要，同时还需要考虑企业生产技术进步、企业发展壮大等因素，能够在工作中学习，在学习中工作，及时进行“充电”，以达到班组长素质资格的要求。 二、班组长的能力 班组长需要具备以下能力：一是具备生产指导能力，有较强的现场指挥能力和生产指导能力，促进班组成员操作水平不断提升，超额完成生产经营任务。二是具备专业作业能力，有较高的本班组生产作业的专业技能，能够科学准确的指导班组成员进行生产作业。三是具备目标管理能力，能够合理制订班组生产作业目标，并通过具体任务分配促使生产经营目标的顺利完成。四是具备信息处理及运用能力，能够及时传达上级的经营决策指令，并及时向上级反馈班
班组长管理能力测试+答案
班组长管理能力测试 工号: 姓名：部门： 一、单选题（10题/分*3分） 1、5S中“清洁”的目的是（ D ） A、把有用的留下来没用的丢弃掉 B、条理摆放 C、清扫垃圾不留污物 D、维持前面3S的内容 2、影响产品质量的异常因素其特点是（A） A、可以发现和消除 B、不值得消除 C、生产工程所固有 D、难以消除 3、下列那一项不属于5S范畴内（C） A、整理 B、整顿 C、节约 D、素养 4.经常听到一些企业说“质量就是生命”，其根本含义是（ D ）。 A、偶尔不注重质量，后果不会太严重 B、质量就是不要出安全事故 C、客户对质量的需求是没有止境的，这对企业来说是一件要命的事 D、质量对企业来说，意味着效益和长期的发展 5.班组管理人、机、料、法、环五大要素中，（ A ）是变异最大最不可控的因素。 A.人 B.机 C.料 D.法 6、任何管理活动的基础是（A） A.标准化 B组织 C.协调 D.控制 7、物品摆放凌乱，属于5S中（B）处理的内容 A.整理 B.整顿 C.清理 D.清洁 8、下达命令的三大原则是：任务明确具体、确认部下对任务了解的程度和（D）。 A、果断 B、全面及时 C、认真严肃 D、激发部属执行意愿 9、以下对班组管理在企业经营管理中的地位与作用描述错误的是：（D ） A、企业的最高方针和目标都要通过班组管理得到最终实现 B、班组管理都是企业管理的基础，是企业生产和经营的基本环节 C、班组集生产要素于一身（包括人、机、料、法、环），是影响企业生产、制造和经营效率低的重要环节 D、班组管理因为是基层管理，所以对企业最高方针和目标的实现联系不大
10、对班组长自身素质的四项基本要求描述错误的是：（C ） A、有强烈的事业心 B、在工作上坚持原则 C、在管理下属时，应多采用命令式口吻 D、遵守社会公德和职业道德 二、多选题（6题/分*5分） 1.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD ）。 A、了解老赵的真实想法，再想对策 B、命令老赵今后不能在班组里发牢骚 C、班组长要在平时多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评价 D、适时对老赵的生活和工作予以关心和帮助 2.沟通的两个基本原则是（ AC ）。 A、目标关注，即沟通要有明确的目标和方向 B、没有利益冲突 C、角色定位 D、地位平等 3.班组长的使命，包括（ ABCD ）。 A、提高产品质量 B、提高生产效率 C、降低成本 D、防止工伤和重大事故的发生 4、5S能给公司带来什么好处（ABC） A、安全有保障 B、提高工作效率 C、提高工作形象 D、增加工作负担 5、成功的5S需要全体员工的（ABD） A、不断改进 B、关注细节 C、漠不关心 D、快速行动 6、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认，确认包括的是（ABCD） A、现场投入产品、材料是否正确 B、设备是否正常 C、工艺参数和作业标准是否明确 D、作业员对生产数量是否清楚 三、判断题（20题/分*2分） 1、员工绩效差就是能力差（×） 2、通过绘制直方图可以找到问题的重点（×） 3、班组长在日常工作中，办事公正是一个最起码的前提（√）
班组长应该具备的能力和素质
班组长应具备的技能与知识 班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的责任人，同时也是生产者。班组长的使命包括提高产品质量、提高生产效率、降低生产成本、防止工伤事故发生等方面。为更好地完成生产任务和开展各项管理活动，做一名优秀的班组长，具备以下基本素质和专业能力。 一、班组长的基本素质： 1、班组长应具备较高的思想境界和良好的综合素养。具有极高的职业道德素质，负有为班组成员服务的意识，要在引导班组成员学习和执行公司的发展战略、方针政策及各种规章制度等方面发挥带头作用。通过不断学习，努力提升班组成员的理论修养，增强员工的使命感和责任感。使企业精神、企业文化成为激发员工干劲、开拓、进取的源动力！ 2、班组长应具备高度的安全责任感。安全生产责任重于泰山。班组长在工作中要严谨细致，严格把关，，将安全管控贯穿于工作的每一个环节、每一道工序、每一个工种，不放过任何影响安全生产的隐患。同时要加强对班组成员安全教育培训，帮助班组成员提高安全意识，最终实现安全生产的目标。 3、班组长应具备较高的业务技术素质，拥有丰富的实践经验和专业技能，并善于学习新知识、新工艺、新方法，不断提高自己的专业技术水平。随着科学技术的日益发展，新技术、新工艺、新材料将广泛应用于现代生产。新理念、新方法不断取代传统的管理理念和方法。科技和人才将会成为现代企业的核心竞争力。因此，班组长不仅要熟练地掌握生产技术知识和技能，成为班组的技术尖子、革新能手，还要精通生产设备、生产工具的操作特性。 4、班组长应具备坚强的意志和过硬的心理素质。班组长不仅要有吃苦耐劳、顽强进取、乐于奉献的精神和团结协作的团队精神。团结所有班组成员，在班组中营造“积极、乐观、健康、向上”的氛围。同时，班组长是班组的领头雁，在工作中要严于律己、率先垂范、以身作则，以高尚的情操和模范行为，以个人的人格魅力，带领班组成员出色地完成各项生产和工作任务。 5、班组长应具备娴熟的管理素质，管理素质是指班组长有较强管理意识和管理能力，同时拥有组织能力、协调能力、沟通能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性。工作中主要表现在生产任务管理、班组人员管理、班组沟通协调、激励员工士气等方面。 6、班组长还要有健康的身体素质和积极的生活态度。班组工作任务重、压力大。一旦班组有脏活、累活、难活、苦活、班组长应冲锋在前，充分起到模范带头作用。 7、班组长必须具备一定的文化素质。班组管理必须要有一定的文化专业水平知识，以满足班组生产管理工作的需要，同时能适应企业生产技术进步和发展壮大的基本要求。
班组长冲突管理能力
班组长之管理能力：冲突管理 西方管理学大师们对“管理”下过很多定义并具有多种阐述，我们所讨论的“管理”是指班组长在履职过程中围绕“人际互动”这一核心概念而展开。 管理能力是指班组长在履职过程中能与班组成员良性互动并创造积极的人际关系。班组长是企业的一线管理者，管理非管理人员（即员工）是其管理属性上的本质特点——班组长基本上是从企业的立场看待班组中的人和事，而员工却是从自身的立场看待班组中的人和事，由于看问题的立场不同，必然会对班组中同一问题或者事件产生不同的看法并导致矛盾冲突，所以，班组长必须具有与员工良性互动的能力，改变或者调和员工立场使之一致并创造积极的人际关系。 管理能力在班组长的履职能力结构中界定为“与‘人’之间的关系及‘人际互动’”，即为履职行为的有效性完善自身的行为准备，其主要内容包括：冲突管理、有效沟通、有效激励、领导活动、团队建设。 冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将产生消极影响，导致之间关系或者行为呈现出的一种紧张状态。这个定义告诉我们：冲突是人的感知, 人感知到冲突，冲突就存在； 人感知不到冲突，冲突就不存在。 从管理角度，人们对冲突的理解经历了三个阶段： 一是认为冲突有害，会给组织造成不利影响，冲突管理是尽可能避免和清除冲突； 二是认为冲突是无法避免的社会现象，对组织具有负面影响与正面影响的二重性——接纳 冲突并承认其必然性与合理性，冲突管理是抑制负面影响，引导正面影响； 三是认为冲突有利于组织保持活力、防止惰性，冲突管理是鼓励良性冲突，保持冲突水平 适度——以不伤害人际关系为原则。 我们是在第二种和第三种认识的基础上进行冲突管理的讨论。班组长在冲突管理中的履职能力就是鼓励班组成员围绕班组中的事项进行争论与博弈，培育良性冲突，抑制恶性冲突，以保证冲突有利于班组组织健康和目标实现。冲突管理主要内容包括：识别冲突性质、探寻冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。 识别冲突性质。 识别冲突性质是指班组长对班组发生的冲突事件或者争执焦点进行价值判断。人虽然是冲突的主体，但是冲突的客体即在冲突的过程中所争执的内容与焦点却有二种性质：一是围绕“事”展开，一是围绕“人”展开。所以，班组长面对班组冲突所具有的履职能力，首先是要控制自己的不良情绪反应，在此基础上理性识别冲突的性质，即是围绕班组中的“事”、还是围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执。围绕班组中的“事”所发生的冲突与争执，一般有利于组织健康，因为它是为了解决问题而展开的活动；围绕班组中的“人”所发生的冲突与
班组长管理能力培训心得
班组长，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。 作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班工作。但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。 第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人
的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。这，往往是有许多有待解决的事情的。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。 第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。 通过这次的培训我深刻的体会到，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
(班组长管理)班组长应具备的能力
班组长应具备的能力 制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，90%的问题源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。 班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，不光是一个人做事绝对没问题，可作重要的是带领群人做事呢，技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的基层组织，犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。班组长是班组的核心，是生产现场的直接管理者，班组长要履行好安全生产职责，找准工作切入点，认真做好每项工作，确保工作质量和效率，反思，指当班工作最终完成后，对其进行回顾和总结的思维过程，要求当班职工及时总结生产中的经验，爱干，指班组长要爱岗敬业，树立高度的主人翁意识，积极主动的工作，会干，指班组长要业务精湛。在规定的时间内安全，高质量的完成工作任务，实干，指班组长要树立良好的工作作风和职业道德，脚踏实地的工作，充分发挥安全生产中的表率作用。 班组长必备的素质和管理能力： 敬业态度和责任心、敏锐的洞察力、再计划能力和组织能力、沟通协调能力、培养和指导能力、员工激励的能力、以身作则、积极动手的能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力、目标管理能力和检讨总结能力 如何做好班组长？ 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：一、对自 己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，
班组长管理能力提升培训试卷与答案
班组长考试试题 一、填空（每空1分，计33分）。 1、生产安排最重要的是依据生产计划，日常管理中的五大管理对象是：人、机、 料、法、环；五大管理项目是：品质、成本、交期、士气、安全； 2、安全管理实施程序：第一步是危害辨别，第二步是危险评估，第三步是危险控制 3、6S中清洁的目的是维持前面3S的内容。物品摆放凌乱，属于6S中整顿处理的内容。6S需要全体员工的参与。 4、PDCA管理的循环八个阶段分别是目标、方法、条件、实施、过程检查、结果诊断、应急措施、再发防止； 5、“三检”分为自检、互检、专检 6、再多的事情都可分为四类：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急 7、班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查三步骤。 8、班组长的职责：组织安排生产和抓好班组管理 9、新进员工需经三级培训，班组长负责“上岗操作培训”、“质量安全教育”、“班组管理方式”培训，做好培训记录，确保新进员工掌握上岗的能力。 二、选择题（每题2分，计32分） 单选题 1、班组长每天上班的第一件事是（A）。 A、去生产现场 B、进行工作交接 C、召开班前会 D、对生产安排落实 2、影响产品质量的异常因素其特点是（A） A、可以发现和消除 B、不值得消除 C、生产工程所固有 D、难以消除 3、下列那一项不属于6S范畴内（C） A、整理 B、整顿 C、节约 D、素养 4.经常听到一些企业说“质量就是生命”，其根本含义是（ D）。 A、偶尔不注重质量，后果不会太严重 B、质量就是不要出安全事故 C、客户对质量的需求是没有止境的，这对企业来说是一件要命的事 D、质量对企业来说，意味着效益和长期的发展 5.班组管理人、机、料、法、环五大要素中，（ A ）是变异最大最不可控的因素。 A人 B机 C料 D法 6、任何管理活动的基础是（A） A.标准化 B组织 C.协调 D.控制 7、生产效率又称作业能率是指（A）的比率。 A、实际产量与标准产量 B、标准产量与实际产量 C、定额工时与实际工时 D、不合格品数与合格品数 8、下达命令的三大原则是：任务明确具体、确认部下对任务了解的程度和（D）。 A、果断 B、全面及时 C、认真严肃 D、激发部属执行意愿 9、以下对班组管理在企业经营管理中的地位与作用描述错误的是：（D ） A、企业的最高方针和目标都要通过班组管理得到最终实现 B、班组管理都是企业管理的基础，是企业生产和经营的基本环节 C、班组集生产要素于一身（包括人、机、料、法、环），是影响企业生产、制造和经营效率低的重要环节 D、班组管理因为是基层管理，所以对企业最高方针和目标的实现联系不大 10、对班组长自身素质的四项基本要求描述错误的是：（C ） A、有强烈的事业心 B、在工作上坚持原则 C、在管理下属时，应多采用命令式口吻 D、遵守社会公德和职业道德 多选题 1.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD ）。 A、了解老赵的真实想法，再想对策 B、命令老赵今后不能在班组里发牢骚
班组长技术管理能力
班组长之技术能力：技术管理 班组长履职能力之技术能力：技术管理 我们所讨论的“技术”是指跨行业的生产技术体系，即为实现生产目的共同协作组成的各种工具和规则。技术管理是指班组长将技术及系统组合到班组生产活动中，建立良好的生产秩序，并指导、督导员工运用技术体系做正确的事，以实现生产的目的。 班组长首先要清晰员工的技术能力。如果员工技术能力不足，班组长的首要职责就是培训员工，使之能力符合完成目标任务。其次是完成技术体系实施的准备工作，即在班组逐步建立技术体系有效实施的良好环境与条件。第三是指导、督导员工正确运用技术体系实现生产目的。技术管理主要内容包括：工艺管理、质量管理、标准化管理、设备管理、技术革新。 工艺管理。 工艺是利用生产工具对投入品进行增值加工或处理，使之成为产出品的方法、步骤与过程，是班组员工生产的先决条件与作业依据。工艺管理是指班组长为保证产品或者服务的质量，督导员工落实工艺文件、严格工艺纪律、执行工艺规程，并通过工艺检查发现问题、采取措施的过程。 班组是工艺实践的场所，员工是工艺实践的主体，所以，在班组构建工艺实践的理想环境与督导员工严格工艺纪律是班组长在工艺管理中的首要职责，而在班组构建工艺实践的理想环境氛围则是对班组长履职能力的最大挑战。这是因为工艺是员工规范作业的依据，长期人为控制员工根据工艺规范作业容易使班组长和员工产生心理疲劳，很难保证工艺规程执行的稳定性与持续性，而理想环境的氛围控制能够使员工执行工艺规程的被动行为逐步转变成行为习惯。 班组长在工艺管理的过程中还应该具有对班组关键岗位或者工序的识别能力，进行差异化的管理与控制。而保持班组工艺文件的正确性、合理性与完整性也是班组长工艺管理的职责。
班组管理案例集
2012年茂名石化第三期班组长培训班班组管理典型案例集 茂名石化培训中心技能科 2012年5月
加强班组管理责任在我 供应中心柯刚耀 为什么谈一个团队精神，也能闪闪发光？今年以来，随着茂石化炼油2000万吨改扩建步步深入，加上乙烯、炼油部分装臵大修、物资到货和配送物资已经掀起了一个又一个“小高潮”。 作为车间调度班，如何发挥调度这个核心作用，积极带领班员认真学习业务知识，贯彻公司提出“节约一分钱，管理到精细。”口号，发挥全班职工的聪明才智，用心工作，敢于面向困难，知难而上，真正是一个敢打硬仗团队，如何做到合理安排每一天工作！既要安全保供，又要在安排中节约成本，这就是我班绞尽脑汁思考的难题。如4月12日到库物资就有20多车，钢管、线材、螺纹钢、弯头、阀门、设备等1230吨，从汽车到库、司机进行入库区教育，从早上8时到晚上18时，为了做好各项工作，亲自到各库区与保管员及装卸车人员沟通、协调，为了及时早卸完，不断来回走好几次了解卸车进度，一面不断地提醒作业人员注意安全卸车，确保了当天卸车任务完成。 加强班组管理责任在我，如果不协调，不沟通，更谈不上任务完成，所以证明精细化管理责任在我。
班组全面开展设备责任专区管理 化工电气裂解一班许树超 做为电气裂解一班班的班长，负责1#裂解、1#、加氢装臵、芳烃装臵、加氢中间罐区和储运罐区一、A火炬系统电气维护管理工作；装臵的种类多，维护设备范围广，死角的地方多，班组的人员少；原来班组管理没有把装臵区的电气设备有针对性的细分给班组每个员工，没有制定具体标准和量化考核细则，都是班长安排或是公司、分部及车间要来检查时，才对所管辖生产装臵区设备进行检查，因此对于深层次隐患和低标准的问题没有检查出来和跟踪，针对上面班组管理存在的问题，通过岗位专区责任人的划分，现在班组有12名员工划分如下：
一线班组长管理能力提升培训1.doc
一线班组长管理能力提升培训1 一线班组长管理能力提升培训 课程收益 此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等 前言： 班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。 课程大纲： 第一部分：一线主管的作用与角色 1、企业需要什么样的基层干部 2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识 3、一线主管在组织中应发挥的主要作用 4、领导和员工对基层干部的期望和要求
5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面 6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变 7、案例：班组长的作用认知 8、一线主管的职业道德品质要求 第二部分：生产车间现场管理 1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进 2、现场执行力是企业执行力的基本保证 3、班组长提高现场执行力的基本要求 4、如何规划现场 5、做好现场定置管理的16句要诀 6、案例学习：车间定置管理 7、布局(layout)改善的基本原则 8、生产线的精益布局及案例 9、作业区域内布局改善的方法 10、案例：某企业现场layout改善的过程 11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 12、细节决定成败
第三部分：班组长如何组织和控制生产过程 1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作 2、讨论与总结：怎样开好班前会 3、什么是生产线平衡 4、生产各环节平衡的重要意义 5、如何调节生产的平衡性 6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例 7、如何进行生产进度的控制 8、生产进度控制的基本思路和实务看板 9、正确处理生产异常的思路和方法 10、提高生产效率的方法总结 11 如何进行交接班管理 12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点 13、讨论与总结：如何实现快速换模换线 14、换线后干部控制现场的基本思路 15、案例：现场快速换线案例 第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策
中央企业班组长岗位管理能力认证培训考试提纲案例
如何与上级沟通 —张班长的烦恼 张班长最近非常郁闷。事情起源于部门下半年的任务安排一一在任务指标上，张班长和李经理的意见相差甚远。张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，虽然，张班长反复地向李经理解释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度非常坚决。但是，班组成员因为任务过重，开始对张班长很不满，抱怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的问题，也不向她寻求帮助和支持。张班长非常苦恼，筹划是否离开这个部门或者跳槽到其他公司。 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案） 1、从案例可以推测，李经理的领导方式最可能是（）。 C、命令 2、下列关于李经理的说法，不正确的是（）。 A、张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，说明她的沟通能力较强 3、下列关于张班长的说法，不正确的是（） D上级经理不支持，班组员工不配合，致使张班长工作难以正常开展，甚至考虑跳槽。造成这样的结果，责任应该由李经理承担，与张班长关系不大 4、张班长和李经理的沟通的结果，属于（） A、两败 5、下列说法，不可能帮助张班长提高管理水平的是（） C、李经理工作方法有问题，难以相处，张班长最好跳槽或者换个部门 47.（10 分） 发展与培训 实战方式是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展 急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）
班组长自我管理能力提升.doc
班组长自我管理能力提升 现代企业中，班组长的才能、素质对企业发展起着至关重要的作用。卓越的班组长，是班组有效运行的保障；卓越的班组，是企业长青的根基。 班组管理是实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范、建设就有效；反之，建设管理就混乱、建设就无效。 一、掌握班组管理的特点和内涵 1.班组管理的新特点 目前，关于班组长胜任力的概念有很多，比如领导力、执行力、工作能力等。 作为基层管理者，班组长面临很多挑战，主要表现在三个方面： 人员新 现代企业中老员工很少，大多是年轻员工，这些员工在高速的信息环境中成长，他们有新的特点，这给管理带来一定影响。作为管理者，应该了解他们的成长背景，以及这个群体的特点和文化。从某种意义上讲，班组长及管理者是员工的心理咨询师，要了解他们的心态，有时还要做他们的思想工作。 观念新 人员新导致观念新，现代年轻员工的思想比较功利、现实，与过去的理想教育方式存在差距。 技术新 与过去相比，现代科学技术有了质的飞跃。硬件设备、管理方式也相应发生了变化。作为基层管理者，如果不懂硬件设备、新的管理软件，就难以胜任班组长岗位，这是现代管理给班组长带来的新挑战。 2.班组管理的内涵及逻辑关系 内涵 所谓班组管理，用西方概念描述就是计划、组织、协调、控制、监控。其实，班组管理可以用四个字概括：管人理事。也就是说，班组管理每天在做两方面工作：琢磨事和琢磨人。 琢磨事。主要包括改进现场、流程再造、完成计划等。 琢磨人。主要是指研究人。事总是人干的，如果不研究人，工作肯定干不好。管事之前先管好人，很多班组长都认为管事容易管人难。