商业模式画布(九宫图)标准版

商业模式：

商业模式描述了

企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理

商业模式画布：

一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言

一、客户细分构造块用来描绘

一个企业想要接触和服务的不同人群或组织

客户细分群体类型：

1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题

2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到

3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同

4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体

5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体

二、价值主张构造块用来描绘

为特定客户细分创造价值的系列产品和服务

价值主张主要要素：

1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求

2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法

3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值

4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值

5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出

6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值

7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体

8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法

9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值

10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户

11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值

三、渠道通路构造块用来描绘

公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张）

渠道类型：

自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售

合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商

四、客户关系构造块用来描绘

公司与特定客户细分群体建立的关系类型

关系客户类型：

1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

2.自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件

3.专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务

4.自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的

5.社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区

6. 共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作

五、收入来源构造块用来描绘

公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）

收入来源：

1.资产销售：销售实体产品的所有权

2.使用收费：通过特定的服务收费

3.订阅收费：销售重复使用的服务

4.租赁收费：暂时性排他使用权的授权

5.授权收费：知识产权的授权使用

6.经济收费：提供中介服务收费佣金

7.广告收费：提供广告宣传服务收人

六、核心资源构造块用来描绘

让商业模式有效运转所必需的最重要因素

核心资源类型：

1.实体资产：包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等

2.知识资产：包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库

3.人力资源：在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要

4.金融资产：金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池

七、关键业务构造块用来描绘

确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

关键业务类型：

1.制造产品：与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心

2.平台/网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成平台，与平台管理、服务提供、和平台推广相关

3.问题解决：为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务

八、重要伙伴构造块用来描绘

让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络

合作关系类型：

1.在非竞争者之间的战略联盟关系

2.竞合：在竞争者之间的战略合作关系

3.为开发新业务而构建的合资关系

4.为确保可靠供应的购买方-供应商关系

合作关系作用：

1.降低风险和不确定性：可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险

2.商业模式优化和经济规模：优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享

3.特定资源和业务的获取：依靠其他企业提供特定服务资源或执行某些行业活动来扩展自身能力

九、成本结构构造块用来描绘

运营一个商业模式所引发的所有成本

成本结构类型：

1.成本驱动：创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大成都自动化和广泛外包

2.价值驱动:专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征

商业模式画布九宫图标准版

商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题

2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值

商业模式规划路线图

运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？ 商业模式规划路线图 为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。 我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第一个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。 毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪一个层次，有一个共同的问题是，几乎所有企业都处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。 但是，在这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。 作为白酒企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。 “商业模式”概念解读 概念缘起：大环境的巨变 2007年至2008年，中国经济所表现出来的一切或好或不好的现象，都预示着中国经济即将进入一个崭新的时代，一个不同于以往经济模式的时代到来了。 可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。 时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑在一起，促成了中国一个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。 所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。 这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。 概念解读：在利润最高环节经营 德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。 作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题。 那么，什么是商业模式呢？ 商业模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。 我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。 商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。 往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。 而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。 除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。 精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。 案例示例：追逐利润区的模式 波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。 波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。 波力的这种新的“商业模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开始在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。 第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；

商业模式画布(九宫图)标准版

For personal use only in study and research; not for commercial use 商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素：

1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

商业模式商业模式规划路线图

（商业模式）商业模式规划 路线图

运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？ 商业模式规划路线图 为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。 我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第壹个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是壹线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒和壹二线品牌之间的竞争。 毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪壹个层次，有壹个共同的问题是，几乎所有企业均处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过于企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。 可是，于这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。 作为白酒企业，面对壹个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。 “商业模式”概念解读 概念缘起：大环境的巨变 2007年至2008年，中国经济所表现出来的壹切或好或不好的现象，均预示着中国经济即将进入壹个崭新的时代，壹个不同于以往经济模式的时代到来了。 能够这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，均是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立于对中国廉价劳动力的盘剥和对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它能够于短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。 时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑于壹起，促成了中国壹个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。 所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发运营、终端零售等“软环节”，于“软实力”方面建立自己的竞争优势。 这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。 概念解读：于利润最高环节运营 德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。 作为壹个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题。 那么，什么是商业模式呢？ 商业模式就是准确判断价值链利润区所于，且且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，均围绕最高利润区来进行配置。 我们知道，企业存于的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点于哪里。 商业模式就是着重于发现利润区，且创造新价值。 往往每壹个行业均有壹条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了壹条完整的产业链条。 而于这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。 除此之外，于任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且仍会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何壹个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。 精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，能够帮助管理者做出更加明智的决定。 案例示例：追逐利润区的模式 波力食品公司，原本是壹家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。 波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中于奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。 波力的这种新的“商业模式”，第壹个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和壹流的乳制品生产、包装线，且开始于昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。 第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；

《平台战略》学习九宫格

1、记录要点，标明页码，练习用自己的语言归纳总结，学习效果将会更好 2、思考：在工作或生活中如何运用这些知识点，接下来如何改进，填写中间栏并付之行动 3、九宫格为五项管理独创实效工具表之一，用于有效学习和知识落地。 内容：积累很重要，增加客户粘性 内容：平台企业在连接两边以 上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后，通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的生长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。 内容：平台商业模式的第一项 盈利原则就是，若能巧妙地在势不可挡的网络效应浪潮中找到合适的点来设立关卡，获利的成功率会大很多。由跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们为彼此带来满足前的那一个“关键环节”，则是获利的关卡。（抓住生态圈的关键） 学习类别： 企业管理 学习时间： 2015.2-2015.3 填表人： 陶安祖 学习内容： 平台战略 作者/主讲人：陈威如/余卓轩 要点 P 57 页 要点 P 71 页 要点 P 76 页 内容：以“时间”为平台内核 模式。时间在平台模式中也扮演着关键角色，比如近几年流行的真人选秀节目—快乐女声，中国达人秀等，其依循着既定时间，通过层层选拔淘汰来增进节目播出效果。这个平台连接了想要成名和充满好奇心的电视观众这两大人群。巧妙的利用时间元素发展平台生态圈。 要点 P 146页 内容：次要敌人成为主要敌人： 原本存存着间接的竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此覆盖范围变得更广时，这种间接敌对的关系便升级为直接敌人。 要点 P229 页 内容：回应覆盖的对策 最有效的办法是针对对方的利润地进行反击或者分散自我利润地的风险。除通过自己生态圈优势之外，还可以并购或者结盟来消除覆盖着的威胁。采取与对手相称的商业模式，分散利润地，异业结盟等模式来针对对手覆盖攻防时做出相应的措施及调整，以回应打击对手带来的覆盖。 要点 P 243 页 内容：传统企业的竞争局面往 往是针对下游客源的割喉战，这是直线式、瞄准单一市场的竞争。然而平台模式所链接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚焦于抢食某一边市场，都是行不通的，因为该市场成员是否选择进入你得平台，最大的决定因素往往是你在另一边市场拥有多强大的实力。 要点 P 180页 内容：人们会对现有平台投注 时间与心力。在需要用户投资硬件设备的平台生态圈，通常用户在转换平台时，之前购买原硬件的沉没成本以及额外添购新硬件的投资都会成为转换意愿的阻碍。转换平台造成的商机损失。 要点 P 128 页 本次学习学到什么？ 我们已经身处平台竞争的时代，各式各样的平台围绕在我们身边，通过一个个平台，是我们联系更加紧密，同时，各式各样的平台，也体现了它的重要性、竞争性和残酷性。 结合工作如何改进？ 搭建好平台机制，进而获得平台生态圈的话语权。我们公司很好的抓住了核电的发展机遇，但我们需要随时应变行业的变革，适应发展变化，成为 一个成功的平台。

商业模式100个案例

一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，

20140731商业模式画布全景图

20140731商业模式全景 一、客户细分（CS） 1.大众市场（具有趋同需求的大范围客户群体） 2.利基市场（那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场 或者小众市场） 3.区隔化市场（根据不同需求、特征区分出的若干客户群体） 4.多元化市场（两个或多个不同需求和困扰的客户细分群体） 5.多边市场（两个或多个相互依存的客户细分群体） 二、价值主张（VP） 1.新颖（以前从来没有类似的产品或服务） 2.性能（改善产品和服务性能） 3.定制化（定制产品和服务以满足个别客户或特定客户群体） 4.把事情做好（帮助客户把“事”做好） 5.设计（优秀的设计使产品脱颖而出） 6.品牌/身份地位（客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值） 7.价格（以更低的价格提供同质化的产品或服务） 8.成本削减（帮助客户削减成本） 9.风险抑制（帮助客户抑制风险） 10.可达性（把产品和服务提供给以前接触不到的客户） 11.便利性/可用性（使事情更方便或易于使用） 三、渠道通路（CH） 1.自有渠道： ●销售队伍 ●在线销售 ●自有店铺

2.合作伙伴渠道 ●合作伙伴店铺 ●批发商 3.渠道阶段 ●认知（如何在客户中提升公司产品和服务的认知） ●评估（如何帮助客户评估公司的价值主张） ●购买（如何协助客户购买特定的产品和服务） ●传递（如何把价值主张传递给客户） ●售后（如何提供售后支持） 四、客户关系（CR） 1.动机驱动： ●客户获取（如何获取） ●客户维系（如何维系） ●追加销售（如何提升） 2.客户关系类型： ●个人助理（基于人与人之间的互动） ●专用个人助理（为单一客户安排的专门的客户代表，更亲密） ●自助服务（公司与客户不存在直接关系，而是为客户提供自助服务所 需的所有条件） ●自动化服务（整合更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务） ●社区（公司与用户、用户与用户之间的社区） ●共同创作（与客户共同创造价值，让用户参与产品创意、设计、制作） 五、收入来源（R$） 1.收入来源类型： ●客户一次性支付获得的交易收入（如何吸引客户愿意买单） ●客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的经常性收入（如何吸引 客户愿意持续性买单） 2.收入方式： ●资产销售（销售实体商品的所有权） ●使用收费（通过特定的服务收费，如使用电话） ●订阅收费（销售重复使用的服务，如按月订购音乐） ●租赁收费（销售特定资产在固定时间内暂时性排他使用权的授权，客 户无需承担购买所有权的全部费用） ●授权收费（将受保护的知识产权授权给客户使用） ●经纪收费（为双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金） ●广告收费（为特定产品、服务或品牌提供广告宣传服务） 3.定价机制之固定定价（根据静态变量而预设价格的定价） ●标价（单独产品、服务或其他价值主张的固定价格） ●基于产品特性的定价（基于价值主张特性的数量或质量的定价）

九宫格创新图

利用优势创新提升产品与服务转型 演讲人：李杰（email:jay.lee@https://www.wendangku.net/doc/ee4568143.html,， ） 撰写人：李嘉华 讲者介绍： 李杰博士是美国俄亥俄州学者首席及辛辛那提大学L.W. Scott Alter讲座教授，同时也是美国国家自然科学基金产学合作研究中心—IMS研究中心主任，其在机器人自动化、机器性能诊断等领域表现杰出，备受跨国集团推崇，所提倡的Intelligent Machine Degradation Prediction理论，更被美国财富杂志誉为21世纪全球三大热门技术之一。现在同时担任上海交通大学「长江学者」讲座教授兼上海交大先进产业技术研究院院长。 内文： 一、改变中的商业模式与服务创新趋势 随着知识经济世代的到来，全球产业的竞争更为激烈，美国National Academy of Engineering表示现在的专业人才要面对的是跨领域技能的整合能力，更多的兴新产业将陆续形成。李杰教授建议现有产业必须改变其经营模式，朝向e化服务及竞争力的提升的方向前进，未来具竞争优势的经营模式设计，系以服务为核心价值的创新经营模式，未来将有愈来愈多的产品服务，搭配着适当的科技及设备，嵌入智能型情报，提供消费者更清晰完整的产品服务，是此「研发」与「创新」已为成企业提升竞争力，避免被大环境所淘汰的重要工具。 二、创新活动的型态 根据李杰教授的观察，认为企业从事创新活动的模式不外乎下列三种型态：（1）持续性的创新（continuous innovation）：大多数的创新活动是连续的，在现有产品或服务中，针对「明确的顾客需求」而做的修改。 （2）间断性的创新（discontinuous innovation）：当产品或服务发展到一定程度，往往需要创新的思惟，停止业者对单一技术的不停追逐竞争，因而被新的突破式创新技术所取代。 （3）分裂或支配性的创新（disruptive or dominant innovation）：此种型态不直接检视消费者的需求，而是以情境模拟的方式，思考该赋予新产品哪些功能，并以突破性的创新研发技术完成该项新产品雏型，接着才将之推出至消费市场。 从上面的三种常见创新活动运作模式，我们可以发现，业者在进行产品创新研发时，不尽然是由创新技术领导产品的长相，新产品的功能定为多在解决使用者在生活上的不便、满足消费者更多的需求。第一种：持续性的创新，可以是单一特定功能的提升，例如：磁盘片的尺寸不变，但容量增加；第二种：间断性的创新，可以是类似功能的产品的问世，例如：个人随身数据储存设备从磁盘片变

商业模式设计7个步骤

商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)

洛书-九宫图九宫格专项练习

九宫格专项练习 宋仁帅 一．选择题（共1小题） 1．（2014?保定二模）把夏禹时代的“洛书”用数学符号翻译出来就是一个三阶幻方，它的每行、每列、每条对角线上三个数之和均相等，则幻方中的a﹣b的值是（） A．﹣3 B．﹣2 C．2D．3 二．填空题（共1小题） 2．把﹣4，﹣3，﹣2，﹣1，0，1，2，3，4九个数填入右面九宫格中，使每一行、每一列以及对角线上的三个数之和相等． 三．解答题（共6小题） 3．将一副三角板中的两块直角三角尺的直角顶点C按如图方式叠放在一起． （1）如果∠DCE=36°，则∠ACB的度数为_________； （2）写出图中相等的角．如果∠DCE≠36°，它们还会相等吗？ （3）若∠DCE变小，∠ACB如何变化？ （4）在下图中利用能够画直角的工具再画一个与∠DCB相等的角． 4．如图，九宫格中填写了一些数字和未知数，使得每行3个数、每列3个数和斜对角的3个数之和均相等．x y 3 2y﹣x ﹣3 2 （1）通过列方程组求x、y的值； （2）填写九宫格中的另外三个数字． 5．科学家为了探测火星上是否有智能生物人，有人建议向火星发射如下3×3的九宫方格数据图，图中数据满足各行、各列及对角线上三个数之和都相等，如果火星上有智能生物人，那么他们就可以从这种“数学语言”了解到地球上也有智能生物人．图①是某研究员在3×3九宫方格内设计的一个准备向火星发射的图案的一部分，格内填写了一些式子和数．

（1）请你计算出x，y的值； （2）把满足图①的其他7个数填入图②相应的九宫方格内． 6．教材在七年级数学（上册）的第20页介绍了填幻方，这部分内容就是传说的“龟背图”，也就是“九宫图”．根据所给的“九宫图”请你找找规律，利用发现的规律将3，5，﹣7，1，7，﹣3，9，﹣5，﹣1这九个数字分别填入图中的九个方格中，使得横、竖、斜对角的所有三个数的和相等． 7．三阶幻方（九宫图）是流行于我国古代数学中的一种益智游戏，最简单的九宫图如图所示，对这样的幻方多做一些钻研和探索，你将获得更多的启示，比如：九宫图中的九个方格是否可以填写其他的数？如：5、10、15、20、25、，30、35、40、45九个数，如果可以又该怎么填呢？ 8．幻方的历史很悠久，传说中最早出现在夏禹时代的“洛书”，用今天的数学符号翻译出来．就是一个三阶幻方，如图1． （1）请你选取一组数据构造一个三阶幻方，填入到如图2的3×3方格中，使得每行、每列、每条对角线上的三个数之和都等于21； （2）在你构造的幻方中，你是如何确定正中间位置上的数字的？请简要说明理由； （3）请你选取一组数据构造一个三阶幻方，填入到如图3的3×3方格中，使得每行、每列、每条对角线上的三个数之和都等于_________．（除15，21外，填一个你自己喜欢的，且符合题意的数）

word九宫格模板

竭诚为您提供优质文档/双击可除 word九宫格模板 篇一：商业模式画布(九宫图)标准版 商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同

4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值

商业模式实战九步骤!

商业模式实战九步骤！ “永远向有成果的人学习!” “永远站在巨人的肩膀上总结自己的思想” 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-**模式”： 妈咪不需要给**发工资，**的工资是客人给的。**收500元，妈咪抽走100元。如果有100个**，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。 2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做 企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持 续提供客户新的满足感。

商业模式画布九宫图标准版

商业模式画布九宫图标准 版 The latest revision on November 22, 2020

商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 2.自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件 3.专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 4.自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 5.社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区

最新商业模式100个案例

最新商业模式100个案例（下)

一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年,国内各地上马的MALL多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目＂深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足3６个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼,先从买地开始，设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个MＡLL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALＬ在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起,谁也等不及。"所有的开发都要我做,做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法＂---－每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为MALＬ带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还＂牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感;层高不要超过3层,逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALＬ交给铜锣湾规划和招商，５个月就可以搞定，而自己做却要足足２年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。 在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个MALL的资金，陈智运作５个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均1８个月,而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富,遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠……