绩效为纲提纲

《绩效为纲》课程内容摘要

第一讲：塑造绩效管理新理念

1.绩效管理做不好的根源在哪里？

2.绩效管理为什么是一把双刃剑？

3.绩效管理的正确理念是什么？

4.绩效管理系统实施的七步走（I’m PDECA）:

1). Idea 树立绩效管理正确理念

2). Mechanism 建立科学的绩效机制与制度

3). Plan 建立科学的绩效计划与绩效协议

4). Do 随时随地的绩效辅导与培育

5). Evaluation 周期性的绩效考核实施

6). Communication 随时随地的绩效沟通

7). Apply 对绩效考核结果进行应用

第二讲：绩效机制与制度设计

1.机制与制度安排的实质是什么？

2.有效设计绩效管理机制。

3.有效设计绩效管理制度。

4.绩效管理制度贯彻与实施。

第三讲：绩效计划与绩效协议

注：绩效计划是绩效考核的基础，有了计划才有目标，才能实施考核。

1.宏观绩效计划的十大内容

2.微观绩效计划的基本内涵

3.微观绩效计划制定十大基本原则

4.绩效计划的制定流程（三步）：绩效计划的前期准备，绩效计划的双向沟通，绩效计划的共识达成。

5.微观绩效计划十四项关键内容：

1)工作职责2）工作重点3）工作难点4）工作规范5）工作权限6)任职资格7）考核指标8)指标标准9) 指标权重10)指标计算方法11)协作关系12)沟通制度与计划13)资源与帮助14)行动计划6.绩效协议的最终达成

经理人与员工就员工岗位的工作标准签订文本的《绩效协议书》。

第四讲：绩效辅导与培育下属

1.绩效辅导的核心实质是什么？

帮助员工成长。（即培育下属）。

2.绩效辅导的常见障碍和对策

3.如何有效地实施绩效辅导

三大措施：在职训练，脱产训练及员工自我培训。

4.有效绩效辅导的六步法

1）观察发现员工的问题；

2）描述员工影响绩效的行为；

3）表达其行为的后果；

4）要征求员工本人的意见(自我认识)；

5）要让员工充分表达自己的心声；

6）要着眼于未来。

5.绩效辅导的十四个常用技巧

其中最重要的技巧是：权变技巧。具体如下：

工作能力

游离型（目标+小心）稳定型（授权+关心）

工作意愿

动荡型（监督+厉心）矛盾型（培训+耐心）

对于工作意愿与能力都强的稳定型员工（1类员工），要给与合理授权及关心；

对于工作意愿强但能力弱的矛盾型员工（2类员工），要给与恰当培训与足够耐心；

对于工作意愿与工作能力都弱的动荡型员工(3类员工)，要进行严厉的监督；

对于工作能力强但意愿弱的游离型员工（4类员工），要对其设定目标，并小心监督。

6.成为“绩效辅导型”的经理人

（注：管理者要培育员工，就必须不断提升自我；在帮助员工真正成长的同时，管理者也在促使自我成长）

第五讲：绩效考核方法与实施

1.传统绩效考核与现代绩效考核（区别点：重考核或重绩效，重形式或重内容，单向考评或双向沟通等）

2.绩效考核内容与技巧

(内容通常涵盖“德.能.勤.绩”；宜采用定量考核、定性结果；不同岗位考核权重及周期不同。)

3.绩效考核的常用方法

1)配对比较法2)等级择一法3)关键事件法4)述职考核法5)360度反馈考核法6)平衡记分卡7)标杆管理4.影响绩效考核的常见错误

第六讲：目标管理方法与技巧

1．有效目标的七大要素（SMART&A+B）

2．目标考核的核心思想（共同奋斗，人人有目标，共同协商，层层分解，对目标行为实施控制）

3．目标管理实施六大步骤（设定企业目标-目标层层分解-行动计划-实施控制-结果评价-结果评价应用）4．如何有效地进行目标分解（注：上级实现目标的措施就是下级的目标）

5．有效目标分解的十个步骤

6．目标行动计划与实施控制

7．目标管理的核心特点（系统工作方法, 强调员工参与, 团队合作, 过程与结果的统一,目标的激励作用。）8．目标管理失败的常见原因

（注：目标要兼顾企业与员工利益，要让员工本人理解和接受，并且一定要跟进、支持员工实现目标。）

第七讲：KPI绩效考核与指标

1.KPI核心内涵与设置要点(KPI:关键绩效指标)

公司级KPI —部门级KPI —岗位级KPI

2.KPI指标设置的关键问题

1）5-12个指标。

2）单个指标权重在5-40%之间。

3）标准定义格式。

3.KPI指标设置的专业方法

1）明确岗位存在的价值及产出

2）确立指标考核体系

3）设定具体的量化考核标准

4）全面审核关键绩效指标（易理解，可操作，易计算，与战略目标相符）

4.设置KPI指标八大简单实用方法

5.关键岗位KPI绩效指标示例

第八讲：绩效沟通与反馈面谈

1.绩效管理的生命线：双向沟通

2.绩效反馈面谈的核心内涵与六大目标

3.绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤

面谈原则：经常性、对事不对人、多问少讲、着眼未来、正面导向以及制度化原则。

4.绩效反馈面谈十大注意事项

5.绩效反馈面谈的具体方法

6.绩效反馈面谈实战案例解析

第九讲：绩效结果与开发应用

1.绩效考核结果的等级控制

2.绩效结果强制分布的理由

3.“强制分布”PK“末位淘汰制”(每一个企业都可以用“强制分布”，但最好不用“末位淘汰”。)

4.“强制分布”的实施要点

5.绩效考核结果的应用技巧

6.有效处理考核申诉

7.如何处理绩效不佳的员工

8.绩效考核与薪酬管理挂钩方案

第十讲：绩效管理的成功实施

1．绩效管理追求“神”而非“形”

2．绩效管理成功的十二个关键

3．绩效管理角色与职责分工

H R: 30%

高层管理：15%

经理人：50%

员工：5%

4．绩效精神与绩效系统优秀标准

5．绩效管理实施与绩效文化塑造

注：对课程的核心思想概括如下：

1.绩效管理绝不仅是绩效考核,她是一个系统工程：I’m PDECA；

2.绩效管理以及绩效考核的目标不只是为了定薪酬，更不是要把员工“考”出公司，而是要帮助员工成

长，从而带领成长的员工促进公司快速成长！

3.要使员工成长就必须对其实施合理的绩效辅导，采用不同方式培育不同类型员工。

4.在整个绩效管理过程中：从绩效计划、绩效实施到绩效反馈应用等环节，必须合理传递信息，实施有

效的“双向沟通”。

5.绩效管理过程中有许多具体方法, 目标管理及KPI考核法广为企业采用，我们明确绩效管理目标后须

根据公司/部门实际情况合理组合运用不同方法。切合实际的方法就是最好的。（追求“神”而非“形”。）

人力资源访谈提纲详细版

人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什

绩效面谈的内容

绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施 二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束 三、【绩效面谈中的汉堡原则】 批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。 四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的；

3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。 五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好； 3）正向对话。面谈存在讨论空间，不可独裁； 4）弹性的考核项目。不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同； 5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。 七、【绩效面谈的9大技巧】 1）选择一个安静的环境绩效； 2）营造彼此信任的氛围； 3）明确绩效面谈的目的；

人力资源部访谈提纲

人力资源部访谈提纲（业务部门） 访谈人： 访谈时间： 纪要人： 纪要时间：

目录 1.访谈目标............................................................... １ 2.被访谈人员基本资料..................................................... １ 3. 访谈内容.............................................................. １ 3.1 组织机构的运作模式.............................................. １3.2 人员岗位编制管理................................................. ２3.3 人事管理.......................................................... ２3.4 招聘管理.......................................................... ３3.5 考勤（时间）管理................................................. ４3.6 薪酬与福利管理................................................... ５3.7 绩效管理与激励................................................... ８3.8 员工发展.......................................................... ９3.9 外籍人员管理 ................................................... １０3.10 项目小组的管理................................................ １０3.11 对未来管理及信息化的期望.................................... １０3.12 其它............................................................ １０

员工访谈提纲

1.企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略的认识程度； ●您对公司的发展方向了解吗？您希望公司向哪些方面发展？ ●您认为公司的文化氛围怎么样？您有哪些意见和建议？ ●您认为公司的发展前景如何？您个人在公司的职业发展有什么打算？ ●您认为公司的整体的管理水平怎么样？您认为在哪些方面需要提升和改善？ ●公司的战略有没有向员工宣导？通过什么方式进行的？ ●公司全体员工对企业的发展战略达成共识了吗？请描述一下？ 2.管理制度层面——制度的制定、执行、宣导之现状； ●公司现在有哪些规章制度？执行的效果怎样？ ●公司员工清楚这些管理制度吗？如何向员工进行宣导？ ●在哪些方面您需要您的上司或其他领导的帮助？您的上司一般会交代您什么样的 工作？ ●上司能为您解决哪些方面的问题？ 3.本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系之现状； ●一般情况下您上班后的第一件事是什么？您认为您工作中的最重要的内容是什 么？ ●您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗？您认为的最重要的工作占您每天 工作时间的多少？ ●能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工 作规范，它应包裹哪些内容？ ●您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？ ●您认为您做本职工作的最大优势是什么？ ●如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么？ ●您自己评价本职务的工作做到什么程度算好的，什么程度算差的？

●假如对您这个职务进行考评，您认为有谁进行考评比较公正？ ●考评中您认为工作态度，工作技能，工作结果它们各占的权重是多少？ ●若把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为固定工资，多少应为绩效工资？ ●公司有明确的员工辞职、辞退、社保等管理规定-执行效果如何？ ●您现在的工作能让您有哪些进步？ ●在本公司工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么？ 4.薪酬系统——薪酬体系的现状、薪酬体系的问题、员工福利； ●您对现行的薪酬制度满意吗？满意在什么地方？不满意在什么地方？ ●公司有合理的激励保障制度吗？这些制度对您起什么作用 ●您认为公司运用什么样的激励措施大家的工作可以做的更好？ ●员工对公司的薪酬制度了解吗？公司如何对薪酬制度进行宣导？ ●一份高薪水工作，一份低薪水但具有挑战性的工作，您会选择？ ●公司有明确的薪酬晋升标准和程序吗？员工对薪酬晋升标准和程序的看法？ ●公司有鼓励业绩、能力优秀的员工的激励机制吗？请描述一下？ ●公司福利是随着岗位的变化而调整吗？请举例说明？ ●公司的薪酬有足够的吸引力吗？请举例说明？ 5.绩效管理——组织考核、目标设定的现状； ●公司对员工进行了考核吗？请描述一下考核内容和程序？ ●部门和员工考核是如何结合的？有需要改进的吗？ ●公司的经营目标已经分解能落实到部门和员工了吗？绩效效果如何？ ●公司如何对考核较差的员工进行处罚？请举例说明？ ●在绩效考核中，您的上司对您的工作过程经常指导吗？请举例说明。 ●您的上司对下属的考核有凭个人印象打分的现象吗？请举例说明。 6.培训开发——员工培训开发体系、内训讲师队伍之现状。 ●员工需要哪些方面的培训？有明确的培训计划吗？请描述一下？

绩效面谈方案

绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。（一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备

1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。 （3）对管理者的提问

绩效经理面试提纲(周代进)

绩效经理面试提纲 ——周代进2011年10月11日策划 1、简单介绍自己在人力资源管理或绩效管理方面的核心竞争力（个人优势展示）。 2、你认为一个完整的绩效管理体系框架构成是什么？（至少包含哪些部分） 3、常用的考核模式及考核工具有哪些？你选择什么样的考核工具？选择的依据是什么？ 4、提炼关键绩效指标（KPI）的常用方法或途径有哪些？请举例说明。 5、谈谈你在考核结果运用方面的技巧与心得体会。 6、谈谈考核奖金发放或考核系数确定的常用技巧。 7、你认为怎样构建公司的奖金池？请举例说明。 8、BSC和KPI的关系（主进区别与联系）。 9、使用BSC工具的前提条件是什么？使用BSC工具时的注意事项。 10、请讲述一个运用平衡计分卡（BSC）操作的实际案例。 11、请谈谈您对强制分布法和360考核这两种考核模式的优缺点。 12、在你搭建和推行绩效管理体系的过程之中，说说你的整体布局与具体操作步骤。 13、如果发现在绩效管理推进过程之中，受到较大的阻力，你会怎样做？ 14、谈谈你对高科技企业“项目型考核”的认知及操作经验与心得。 15、如何考核研发人员？说说考核研发总监与研发经理通用的KPI指标。 16、请拟定一份比较经典的《中高层干部绩效合约/目标责任书》的模板。 17、请展示一个绩效管理体系的经典案例（含制度、流程及相关操作表格）。 18、绩效改进与提升为绩效管理的重中之重，请你谈谈绩效改进在企业实际运行过程中如何 操作？最好有模板或案例呈现。 19、一线销售部门的业绩未达成，而职能部门的绩效都完成的较好，如何解决这种绩效失衡 的问题？假设绩效失衡现状已经造成，如何发放绩效奖金？ 20、怎样看待流程与职责之间的关系？ 21、从流程角度和职责角度提取KPI指标有什么不同？ 22、如何对工作能力和工作态度进行考核？请用案例证明。 23、谈谈你对经济附加值（EVA）的考核如何理解？请谈谈实操步骤？ 24、生产系统的成本控制如何考核？如生产系统的采购成本下降如何考核？请试举一例。

绩效考核追踪

绩效考核追踪 篇一：公司绩效考核跟踪分析报告 ××××公司绩效管理体系试运行 情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 （20XX年×月） （一）绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，20XX年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》，对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立××公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核指标架构和绩效考核评价改进机制

构成。其中：绩效考核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上，依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。 2 （二）试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPi的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务××发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

人力资源咨询项目人员访谈提纲图文稿

人力资源咨询项目人员 访谈提纲 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、中高层访谈提纲： 1、企业背景——历史延革、业务状况、人员规模、西宁地区合作、代理及门店（名称、地点、功能等）情况、加入的行业组织或协会等； 访谈要点： 公司现有的经营状况如何？ 曾经采取过什么措施改善（或提升）公司的经营状况效果如何 2、企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略； 访谈要点： 公司现有的战略目标及发展方向是什么？ 公司是否制定了明确的中长期发展战略和实施步骤，是什么？ 公司采取了哪些主要措施来保证战略的有效实施结果如何 公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的 要保持公司持续发展，下一步将采取什么措施？ 3、行业环境——行业竞争程度、行业环境的复杂性、动态性； 访谈要点： 公司所在行业的竞争对手有哪些我们如何获取其信息 针对对手的行动我们采取了怎样的措施取得预期结果没有 行业的变化对公司影响大吗有专人（或部门）做行业分析以支持决策吗公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的

4、组织结构——组织结构现状及部门设置、职责范围； 访谈要点： 公司高层和部门之间的职能和权责划分清晰吗存在哪些问题 部门设置分工明确吗有需要改进的地方吗 部门之间存在怎样的横向关系合作与交流顺利吗是否能有效共享资源 公司目前权责（人财物）划分有利于决策和开展工作吗有需要改进的吗 公司现有的组织编制情况如何工作饱和程度怎么样 公司各部门之间是否建立了有效的制衡机制？例：采购部门情况。 5、组织流程——信息在组织中传递的过程、关键流程的现状； 访谈要点： 公司（部门）有哪些关键业务流程请具体描述一下 公司有明确的报告程序吗员工的意见建议能够有效传递并得到反馈吗 各部门之间配合程度如何存在哪些问题 公司各种决策信息在各部门间传递情况如何请描述一下 公司有明确的审批、决策程序，以及风险控制措施吗执行情况如何 6、职能与职责——现有的职能与职责现状；

激励访谈提纲

总经理访谈提纲 1、请您简单介绍一下公司的情况？业务情况 2、请问您觉得激励作用是否重要（请问您觉得激励有哪些作用）？ 3、请问您怎样形成员工群体中的激励气氛，如动员管理层关注员工的利益等？ 4、贵公司有那些激励方法来调动员工的积极性，激励中层管理者和低层员工各有什么不同 呢？（什么激励方式） 5、请您介绍一下各种激励方法的执行情况，他们各有什么优缺点？ 6、对于您谈到的激励方法中，你认为哪些是贵公司主要的激励方法，为什么会以这个为主 要的激励方法呢？ 7、你们在执行激励过程中遇到了哪些困难？ 8、您觉得哪些是可继续使用的，哪些是须修订后继续使用、哪些是应该停止使用的激励方 法？ 9、对于那些须修订后继续使用的方法，您觉得它的不足之处在哪里？ 10、除了公司规定的激励措施外，您是如何激励下属的？ 11、您认为贵公司未来的激励机制将会在哪些方面进行改革？ 12、请问您对贵公司的中层管理者，在改进激励系统方面，有何建议和希望？ 1.本次考核的目的是什么？（如为了建立激励制度、确保激励分配公平、提高员工的工作积极性等） 2.公司组织架构，本次绩效考核的岗位是哪几个，岗位职责是什么？ 3.目前对这几个将要考核的岗位发放的激励各是多少，提成比例多少，未来预计达到什么 水平，或者还是保持目前水平？ 4.有否考虑过发放股票、期权等方式的激励。（针对中长期激励） 5.拟考核的指标是什么？如销售额、销售增长率、利润、回款率或其他。 6.考核指标重要程度排序。（权重问题） 7.绩效考核的周期是多久。（月、季、半年、年） 8.公司现有薪酬绩效制度和其他关于薪酬的制度。 中层管理者（部门主管）访谈提纲 1、公司员工的流失率高不高？你觉得员工离开公司的原因大概是什么？ 2、你知道公司有哪些调动员工积极性的措施，请解释一下各个方式的执行情况，在执行中 遇到什么困难？ 3、对于您谈到的激励方法，您认为哪些是贵公司主要的激励方法，您觉得他们各有什么优 缺点？ 4、您觉得哪些是可继续使用的，哪些是须修订后继续使用、哪些是应该停止使用的激励方 法？ 5、对于那些须修订后继续使用的方法，您觉得它的不足之处在哪里？ 6、请问您是否注意运用各种不同的激励方式来调动下属的积极性？（你是如何激励下属 的）

绩效面谈流程

绩效面谈流程 流程细则 一、面谈前 的准备1、收集员工资料，准备面 谈提纲 资料包括： 1.员工值得表扬的地方和有待改进的地方； 2.分析员工的性格特点和办事风格及表现 2、准备相关文件文件包括：员工上月《绩效考核表》、《员工总结表》等纸质文件 3、绩效目标分析合理性、考核办法优化、怎么呈现 4、预估面谈结果，并做好 相应的解决方案 如可能出现的重大分歧点、容易出现的情绪波动点，需提前想好解决方案或 有力证据 5、告知员工绩效面谈事宜 提前3天左右主动邀约员工，同时交代需要其准备的内容。 员工准备内容： 1.自我评价：回顾自己近期的工作表现，自己认为表现好的地方和有待改进 的地方； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。 3.下一阶段工作计划及改进计划 6、确定面谈时间和地点选择相对安静的环境 二、面谈实 施1、开场 1.营造轻松的氛围； 2.明确面谈的目的： （1）沟通上一阶段的绩效得分； （2）针对上一阶段的表现共同沟通绩效改进的计划和方法； （3）接下来的工作安排沟通 2.倾听员工自评认真倾听员工的自评，对不清楚的地方及时发问，但不做任何评价。 3.上级评价 1.沟通上一阶段绩效考核结果，真诚的告知员工优秀点和改善点，一般先描 述优秀点； 2.告知评估的事实依据，尤其是表现不好的地方要呈现事实依据 4.讨论绩效表现，尤其是员 工有异议的地方 1.探讨问题产生的原因 2.沟通员工不同意的方面并反馈原因，注意要用事实说话 3.绩效标准的讨论 5.讨论所需支持及员工发 展计划，并协助制定改进计 划 1.倾听员工的所需的支持和帮助 2.员工谈自己的职业规划和发展需求、培训需求，及相关建议 3.给予员工相关发展的建议 注意：不能给予不切实际的承诺，承诺的事情就一定要兑现 6.重申下阶段考核内容和 目标 共同确定下一段段的工作内容、阶段成果、达成时限等 7.确认考核评估结果，再次 肯定员工做出的贡献 确认结果、表示鼓励

人员访谈提纲

人员访谈提纲 人员访谈提纲高层管理人员访谈提纲 一.现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？ 二.请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。 三.请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。 （一）人员规划与配置1.您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）2.人力资源规划是如何制定的，谁制定？（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）3.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄. 流动率.素质）？4.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？5.近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？ 其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？6.人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？7.招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：其他渠道如推荐.猎头.关系推荐？（有无不公正现象）8.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招

聘工作的考核及反馈？9.是否有内部调动.岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点.意愿及专业特长，还 是工作需要？ （二）培训与发展10.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训.员工 在职培训.中高层管理人员培训.对外客户培训）11.有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？12.公司有无培训工作的评价.反馈制度和手段？13.你认为各级员工 的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？14.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？15.管理人员任用的标准是什么？16.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理.技术.营销等）17.有无员工在职务晋升 方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？ 18.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）19.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？ （三）业绩考核20.考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？21.对研发.销售.职能.生产部门的考核办法效果如何？其中 对中高管理层的考核效果如何？22.考核由哪个部门负责推行宰施，参与者是哪些，考核期限.考核标准如何制定？考核标准是

绩效课题

绩效为纲——

【培训背景】： 众所周知，员工工作绩效的高低直接影响着企业的效率和效益。 显然，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而行使这一重要职责，需要所有管理者（不论是直线管理者还是职能管理者）都应擅长绩效管理。 绩效管理是指为实现企业发展战略和生产经营的目标，采用科学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质（能力）的全面监测、分析和考核评估，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善企业氛围，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。 只做绩效考核而不将结果反馈给被评估者，考核就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能，就不可能产生有效的绩效考核。反馈的主要方式就是绩效沟通与面谈，因为只有通过绩效沟通与面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 可以说，绩效沟通作为绩效管理的灵魂，尤其关系到人力资源胜任素质的提高乃至企业的发展壮大！ 【培训对象】： 人力资源管理者、企业中高层管理者。 【培训目的】： 本课程通过生动活泼、深入浅出的形式和专业实用、针对性强的

内容，努力提高各级主管对绩效管理及评估的认识和理解，明确自身在绩效管理及评估中扮演的角色，学会绩效管理及评估的知识和技能，切实地将绩效管理系统与企业的人力资源系统、业务系统结合起来，使之成为企业战略目标实现的有效载体。 【培训目标】： 1.认识绩效管理意义； 2.树立先进绩效观念； 3.了解绩效系统运行； 4.合理设定绩效目标； 5.掌握正确考核方法； 6.避免绩效考核误区； 7.强化绩效沟通意识； 8.熟练运用面谈技巧； 9.培养绩效反馈习惯； 10.有效辅导下属绩效。 【培训特点】： 听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。 【培训形式】： 讲授法、视听法、点评法、案例分析法、角色扮演法、模拟训练法。 （根据课程中的不同内容穿插进行，综合运用）

绩效管理咨询项目访谈提纲

绩效管理咨询项目访谈提纲 第一部分高层领导访谈提纲 1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？ 2. 您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 公司今年要实现哪些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？年度的目标与战略之间的关系是什么？ 5. 公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？如何对这些目标与计划实施追踪？ 6. 您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？ 7. 您今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？ 8. 您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？ 9. 你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？他们的行动计划有足够的资源保障吗？ 10. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？ 11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？

12. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？ 13. 您的上级是考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否反映您的实际工作成果？ 14. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？ 15. 公司是否给您明确了考核结果的回报？ 16. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？ 17. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？ 18. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？ 19. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？ 第二部分中层经理访谈提纲 1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？ 2. 您的公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？在确定这些未来发展的目标的时候是否和您做过沟通、讨论？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？ 5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？ 6. 您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？

绩效面谈案例分析

案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

内控访谈提纲(财务部)

xx天然气股份有限公司内控体系建设项目 管理层访谈提纲 访谈单位：财务部

尊敬的财务部领导： 您好！访谈提纲的目的是为了便于您提前了解我们的关注点，以提高访谈效率。非常感谢您在百忙之中阅读该提纲并接受我们的访谈。 一、访谈内容说明 为完成xx天然气股份有限公司内控体系建设项目的流程梳理工作，项目组需要对xx天然气股份有限公司财务部的工作职责和运行现状进行了解。本次访谈的期望是初步确定预算管理、资产与资金管理、筹融资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信息披露等相关的业务框架、明确流程责任人，为项目后续工作的开展奠定基础。计划访谈时间为40分钟。参加访谈人员为项目工作小组。 本次项目不包括任何审计或者检查的目的，而是协助各业务责任部门和责任人完成相关业务流程的梳理、现状评价和持续改进工作。 二、基本背景介绍 1.根据xx天然气的《公司机关岗位设置说明书(试行)》我们了 解到，财务部的主要职责为预算管理、资产与资金管理、筹融 资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信 息披露等，请结合以上部门主要职责，简要介绍一下财务部的 部门架构、职责分工以及定岗定员等情况。 三、xx天然气财务部的概况 2.请您从公司财务部相关业务管理实际出发，谈谈公司预算管

理、资产与资金管理、筹融资、税务管理、成本核算、会计报表编制与财务报告分析、信息披露等相关业务内容都有哪些？ 这些业务内容涉及到的具体流程有哪些？我们应该向哪位领导或同事访谈才能了解到这些具体的流程内容？ 3.简单介绍一下总部职能与分支机构职能之间的关系；是否有一 些财务相关业务是由其他部门协助完成的，比如固定资产盘点、全面预算等；财务的业务与其他部门的业务有哪些关联？ 4.从风险防范和内部控制体系建设及公司整体管理工作出发，您 觉得公司在财务管理工作中是否存在一些诸如执行流程不清晰、跨部门工作接口不顺畅等管理挑战？如果存在的话，主要有哪些？这些挑战来源于哪里？ 5.从管理角度出发，请您简单回答以下问题： 1)公司目前是否有财务长期规划与短期计划？如果有是如何 制定的（从上而下还是从下而上）？财务部的参与程度如 何？ 2)财务预算是如何进行的（成本与收入）？与全面预算是如 何衔接的？近两年是否做过财务预算的修改？ 3)公司的资金调配是如何进行的？ 4)公司目前的筹资渠道主要有哪些?如何可以降低融资成 本？还有哪些途径可以缓解资金压力？ 5)投资决策时，可行性分析中财务是否就投资效益进行预 测？

绩效管理与绩效面谈课程大纲

携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能 https://www.wendangku.net/doc/e95182704.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 第一章绩效管理概述 一、绩效管理是什么 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的四步流程 第二章员工指标 一、员工考核原则 二、员工考核指标的构成

1.业绩 2.态度 3.能力 三、业绩考核 1.指标制定的smart原则 2.七步量化操作法 1)归纳考核指标 2)计算公式 3)界定项目的内涵 4)确定目标值 5)定位数据来源 6)确定权重 7)制定评分规则 3.量化考核中易出现的问题 四、态度考核 1.态度考核的内容 2.态度考核内容的确定方式 3.态度考核的形式 五、能力考核 1.是否需要能力考核 2.能力考核的具体操作

六、考核方式 1.选择适合的考核周期 2.明确合理的考核主体 3.采用公开透明的考核形式 4.恰当的考核结果分布 第三章绩效沟通与面谈 一、绩效沟通与面谈的重要性 1.员工队伍多样化带来的管理变化 1)变家长式管理为人性化管理 2)变被动管理为参与管理 3)变他人管理为自我管理 2.绩效管理的变化 1)管理者的角色变化：指挥者、协调者、辅导者 2)绩效环节的变化：绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈 二、绩效沟通技巧 1.全过程的绩效沟通 1)沟通的意义 2)沟通内容 3)沟通方式 2.员工行为记录

员工访谈提纲整理

员工访谈记录 部门：职务：姓名：约谈时间： 一、战略——企业经营理念、核心价值观和发展战略 1.1您对公司的发展方向了解吗您希望公司向哪些方面发展 1.2您认为公司的文化氛围怎么样您有哪些意见和建议 1.3您认为公司的发展前景如何您个人在公司的职业发展有什么打算/您的职 业规划是什么 1.4您认为公司的整体的管理水平怎么样在哪些方面需要提升和改善 1.5您及您身边的员工对企业的发展战略达成共识了吗请描述一下

二、管理制度层面——制度的制定、执行、宣导的现状； 2.1公司现行规章制度执行的效果怎样 2.2在哪些方面您需要您的上司（我）或其他领导的帮助 2.3上司（我）能为您解决哪些方面的问题 三、本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系的现状； 3.1一般情况下您上班后的第一件事是什么您认为您工作中的最重要的内容 是什么 3.2您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗您认为的最重要的工作占您 每天工作时间的多少

3.3您认为您做本职工作的最大优势是什么您现在的工作能够发挥您的技能 和专长吗 3.4如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么 3.5您认为完成您本职工作的压力大吗请描述一下。 3.6您现在的工作能让您有哪些进步 3.7在华霆工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么 四、薪酬系统——薪酬体系的现状、薪酬体系的问题、员工福利； 4.1您对现行的薪酬制度满意吗满意在什么地方不满意在什么地方

4.2您认为公司运用什么样的激励措施大家的工作可以做的更好 4.3公司的薪酬有足够的吸引力吗请举例说明 4.4假如对您这个职务进行考核，您认为有哪些人参与进行考核比较公正 4.5若考虑工作量及公平性，把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为 固定工资，多少应为绩效工资 五、沟通和理解——沟通、内部矛盾、汇报关系、达的现状； 5.1公司的沟通渠道顺畅吗您个人认为还存在哪些障碍 5.2公司能妥善处理内部员工矛盾吗您认为处理效果如何您感到满意吗

机构负责人访谈提纲

机构负责人访谈提纲 单位名称：宜宾县观音镇中心卫生院职务：院长 1.请您谈谈本单位工作人员基本情况，包括人员数量、结构、编制 等。 我单位职工总数198人，其中专业技术人员145人，非专业技术人员32人,退休职工21人。我院有高级职称7人，中级职称27人。其中有资质的专业技术人员共计122人，医技人员76人（执业医师41人、助理医师16人、检验师2人、主管药师2人、药师1人），技士1人，实习医生11人，实习检验士3人。护理人员66人（执业护士57人、实习护士9人）. 我院核定编制99人，在编人员85人，空编14人。编外人员91人，（其中返聘2人，借调2人、集体编制2人、特岗全科医生2人）。 2.您单位工作人员收入水平怎样？包括哪几个部分？经费来源怎 样？ 我单位工作人员与同类同级人员相比，收入水平较高，包括岗位工资、薪级工资、基础绩效和奖励绩效、加班、夜班、超劳务补助等。经费来源以自收自支为主，财政支付人员经费仅占人员经费总额的0.8%。 3.与其他机关事业单位人员（如公务员、教师、上级医院医生）比 较，您如何评价您单位员工的收入水平？你认为合理的水平是怎样的？ 根据我院业务收入及劳动工作量来分析，员工的收入水平基本合理。与当地机关事业单位人员相比，待遇适当偏高，但工作量已经是成倍的高出。 4.您单位是如何处理不同岗位人员的收入关系的？专业技术、管理 和工勤等人员工资管理有何不同？退休人员、集体人员、编外聘用人员工资怎样解决？ 原则是多劳多得，体现绩效优先、兼顾公平。 方式：以临床一线为主，其次是辅检、行政，再其次是后勤，形成高、中、低三个梯度。详见绩效分配方案。 退休人员工资由财政和单位共同承担，集体和编外人员工资由单位承担。 5.您单位绩效工资总量和结构比例怎样？如何确定的？财政承担绩 效工资情况？绩效工资近年有无增长？奖励性绩效工资何时发