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公共资源

连接符：

“.”是一个分隔符，用于全字母组成的子区域编码与站点编码之间，表示层次关系；“/”是一个分隔符，一般表示前后对象的从属关系；

“-”是一个连接符，一般表示前后对象的连接关系。

1.空间资源：区域、子区域、站点、机房

2.机架及连接设备

机柜（机架）：安装在通信机房，用于装置通信设备。一般一个机柜由单面或双面（A、B）构成，每面均有一个或多个子架。设备安装在一个或多个子架内。

机柜子架：一个由多个子架组成的设备机柜，则需要在机柜内对子架进行唯一编号。

MDF(Main Distribution Frame，总配线架)：MDF一般安装在测量室，分直列和横列，直列与主干电缆相连（通外），横列通过局内电缆与交换机相连，直列和横列有跳线连接。

光缆配线架（ODF）：光缆配线架是指安装在机房内的光连接设备。

光缆配线模块（ODM）：ODM 为光缆配线架中的光配线模块。

光配线端子

数字配线架（DDF）：又称高频配线架，在数字通信中越来越有优越性，它能使数字通信设备的数字码流的连接成为一个整体，从速率2 Mb/s～155 Mb/s信号的输入、输出都可终接在DDF架上，这为配线、调线、转接、扩容都带来很大的灵活性和方便性。

数字配线模块（DDM）,数字配线端子

列头柜（LTG）：是为机房通信设备提供电源端子的设备。

管线资源

无源设备

1.管道资源

管道闸（GDZ）：在局站的地下进线室中，它是出局的管道在地下进线室中的管道截面，它与出局管道的第一个人井构成了出局管道段。

人（手）井：是管道的终端建筑，地下电缆、光缆的接续分支引上加感点以及再生中继器等都设置在人（手）井中或从人（手）井中引接出去。

管孔：管道中的管是用来敷设光、电缆等的设施，管孔是管在人井的内壁上的截面展现。管中可以穿放多个子管；独立的异型多孔管材在人井的内壁上视为1 个管孔，其自身具备的若干孔视为子孔。相邻连通的两个人井之间的管道段中敷设的管，在两端相对的人井内壁上，分别表现为两个管孔。在管不发生扭曲变形的情况下，按相同的编号规则，这两个管孔在各自人井截面上的编号并不相同。

子管：是穿放于管孔内的、用来存放缆的设施。子管在人井内壁上表现为包含在管孔中的子孔。异型多孔管材自身具备的孔视为子孔。

引上点：引出设施（如引上管）在地表上正投影的逻辑点。

管道段：一般指连通的两相邻人（手）井之间，管道闸与局内（前）井之间、人井与

引上点等设施之间的一段管道。引上管属于管道段的一种类型。

2.电杆资源

杆路：是通信线路在地面上的主要载体，用于架设通信线路及线路附属设施。杆路的主体为电杆。本规范以“趟”为单位对杆路进行描述。杆路是一组有吊线或缆线连接关系（主要为吊线）的电杆、支撑点的总和，单位为一“趟”。

电杆

吊线：是架空电缆的悬挂支持物，电缆吊线一般采用多股钢绞线制作。

3.电缆设备

配线架（MDF）

电缆交接箱（J）：是用于市话主干电缆和配线电缆交接处的成端设备，在设备内部使用跳线使主干电缆和配线电缆线对间任意进行连接。电缆交接箱包括传统上的室外电缆交接箱（架空、落地），以及有配线的室内电缆交接箱。

分线盒（箱）（DP）：对配线电缆进行分线的设施。

直配分线盒（ZDP）：是指从主干电缆中引出的，不经过配线、直接接用户线的分线盒。

4.电缆

局站←→局站中继电缆（ZJ）

局站←→交接箱或分线盒（用户）主干电缆（ZG）

交接箱←→交接箱联络电缆（LL）

交接箱←→分线盒（用户）配线电缆（PX）

电缆段：是电缆分支点（或分线盒）至分支点（或分线盒）等设施之间的电缆线段。

5.光缆设备

光缆配线架（ODF）

光交接箱（GJ）：是指用于光缆接入网中主干光缆与配线光缆节点处的交接设备，可以实现

光纤的熔接、终端存储及调度等功能。

光分纤箱（GF，或光分配箱）：是用于对配线光缆进行终接、保护和调度管理的设备，具有光缆固定、光纤熔接、余留盘绕、配线调度等功能。本设备是为了满足通信网络的最新发展，适用于光纤到小区、光纤到大楼、远端模块局及无线基站的新型配线箱。

综合配线箱（ZHX）：指具备ODF、DDF、MDF 等功能的配线设备。

光缆接头（GT）：是用于纤芯接续的器件。包括分歧接头和直接头。

6.光缆

“光缆”是一个集合的概念。在对本地网光缆进行命名之前，首先要对本地网光缆进行正确的划分，然后再根据其“中继”“主干”“配线”的属性按上述规则进行正确命名。

判断和划分“一条光缆”的原则如下：由局站出发的一条物理光缆，经接头部分接续或分歧后所产生的所有光缆段，均属于该“光缆”。机房的ODF 或光交接箱，视为该“光缆”的终结点。

中继光缆（ZJG）：是指局用局站之间相应光配线架之间的通信光缆线路。

主干光缆（ZGG）：是指从局用局站的光配线架出发，末端终结于一个或多个光交接设备（或用户终端设施、接入局站的ODF）的通信光缆线路。

配线光缆（PXG）：是指从光缆交接箱（或分纤箱、接入间的ODF）出发，末端终结于一个或多个用户终端设施（如光终端盒，接入间的ODF 等）的通信光缆线路。

联络光缆（LLG）：是指连接两个光交接箱（光分纤箱）之间的，并且在起始点和终止点都全成端的光缆线路。

局内光缆（JNG）:是指同一局用局站内，不同机楼之间、同一机楼不同楼层之间或同一楼层不同机房之间所敷设的光缆线路。

光缆段：是指两个光交接点之间的光缆部分。

光交接点是在光缆线路中使光缆的传送能力发生变化的节点，其主要特点为：

(1) 光缆经过该点后，前后光缆段的纤芯数发生了变化；

(2) 光缆经过该点后，出现了多个传送方向；

(3) 光缆段中的所有纤芯均在该点成端终结。

光交接点主要包括局站ODF，光交接箱（GJ），光分纤箱（GF），光缆终端盒（GB），光缆分歧接头（GT）等光缆交接和分歧设备。

局向光纤（FX）：是连接两个ODF 或光交接设施端子之间的、由一个光缆段纤芯或多个光缆段纤芯经过熔接所形成的直达光纤。

逻辑的，不是物理的

光路（F）：在本地网中，光路特指本地网光缆网中，由一条（对）局向光纤或多条（对）局向光纤经过跳接所构成的业务节点之间的光纤通路（含备用光纤通路）。光路本身不能嵌套定义。光路经过局向光纤的调度配置完成后，对上层业务（包括出租、承载传输系统等）提供光纤资源的集合。

EPON

（P2MP，点到多点）

EPON(Ethernet Passive Optical Network 以太网无源光网络)

EPON 就是一种新兴的宽带接入技术，它通过一个单一的光纤接入系统，实现数据、语音及视频的综合业务接入，并具有良好的经济性。业内人士普遍认为，FTTH 是宽带接入的最终解决方式，而EPON 也将成为一种主流宽带接入技术。由于EPON网络结构的特点，宽带入户的特殊优越性，以及与计算机网络天然的有机结合，使得全世界的专家都一致认为，无源光网络是实现“三网合一”和解决信息高速公路“最后一公里”的最佳传输媒介。

局端（OLT）与用户（ONU）之间仅有光纤、光分路器等光无源器件，无需租用机房、无需配备电源、无需有源设备维护人员，因此，可有效节省建设和运营维护成本。

采用单纤波分复用技术（下行1490nm，上行1310nm），仅需一根主干光纤和一个OLT，传输距离可达20公里。在ONU侧通过光分路器分送给最多32个用户，因此可大大降低OLT和主干光纤的成本压力；

上下行均为千兆速率，下行采用针对不同用户加密广播传输的方式共享带宽，上行利用时分复用（TDMA）共享带宽。高速宽带，充分满足接入网客户的带宽需求，并可方便灵活的根据用户需求的变化动态分配带宽；

点对多点的结构，只需增加ONU数量和少量用户侧光纤即可方便地对系统进行扩容升级，充分保护运营商的投资；

EPON具有同时传输TDM、IP数据和视频广播的能力，其中TDM和IP数据采用IEEE 802.3以太网的格式进行传输，辅以电信级的网管系统，足以保证传输质量。通过扩展第三个波长（通常为1550nm）即可实现视频业务广播传输。

OLT（optical line terminal，光线路终端）：指EPON 网络中的局端接入设备。

1、向ONU以广播方式发送以太网数据；

2、发起并控制测距过程，并记录测距信息；

3、为ONU分配带宽；即控制ONU发送数据的起始时间和发送窗口大小．

EPON无源光网络系统中的局端设备（OLT），是一个多业务提供平台，同时支持IP业务和传统的TDM业务。放置在城域网边缘或社区接入网出口，收敛接入业务并分别传递到IP 网。

OLT除了提供业务汇聚的功能外，还是集中网络管理平台。在OLT上可以实现基于设备的网元管理和基于业务的安全管理和配置管理。不仅可以监测、管理设备及端口，还可以进行业务开通和用户状态监测，而且还能够针对不同用户的QoS/SLA要求进行带宽分配。

ONU (Optical Network Unit) 光节点：EPON 网络中的光接入远端设备，包括接入设备和终端。一般把装有包括光接收机、上行光发射机、多个桥接放大器网络监控的设备叫做光节点。单光纤提供数据、IPTV，语音等业务，真正实现“triple-play”应用。

最高速率PON：上下行对称1Gb/s数据、V oIP语音和IP视频服务。

光分路器，简称OBD（Optical Branching Device）：指PON 网络中用于对光进行分波和合波的的器件。OBD 一般分托盘式和盒式，托盘式直接放在光交接箱中，盒式单独放置。

在OLT和ONU之间连接提供光通路

主光路与子光路：在PON 网络中，光信号经过OBD 时经过复接进行分路，形成树状的光路连接结构，为便于管理，将树状结构的光路连接进行分层：OLT 到第一次OBD 之间的光路称作主光路，OBD 到OBD 之间或OBD 到ONU 之间的光路称作接入光路或子光路。

名词

CRM：(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

GIS：地理信息系统（Geographic Information System）. GIS 是一个基于数据库管理系统（DBMS ）的分析和管理空间对象的信息系统，以地理空间数据为操作对象是地理信息系统与其它信息系统的根本区别。

本地网：市一级的网络

SLA：Service-Level Agreement的缩写，意思是服务等级协议。服务等级协议是关于网络服务供应商和客户间的一份合同，其中定义了服务类型、服务质量和客户付款等术语。

ODS-O:运营数据仓库-OSS部分，企业所有的OSS部分数据均存储在里面

NOC:网络操作中心（NOC，Network Operation Center）是管理、监控和维护电信网络的地方。拥有大型网络的大企业和大型网络服务供应商通常都有一个网络操作中心，也就是一个房间，在这个房间里装备有观察所监控网络的显示设备、可以观察网络具体细节的工作站以及管理网络所必须的软件。网络操作中心（NOC）是集中解决网络问题的地方，也是软件发送和升级、路由器和域名管理、运行情况监控以及附属网络协调的地方。

E8-C:一个用户接入终端，类似机顶盒

FTTH:Fiber To The Home，光纤到户。FTTH是指将光网络单元(ONU)安装在住家用户或企业用户处，FTTH的显著技术特点是不但提供更大的带宽，而且增强了网络对数据格式、速率、波长和协议的透明性，放宽了对环境条件和供电等要求，简化了维护和安装。

服务纵向开通过程，从用户要求到交付服务：

用户横向使用过程，简单地使用电话方式：

交换机<---->MDF(电缆架)<--|主干-->交接箱<----配线--->分线盒<------>用户

|---------------局内----------------|------------局外-------------------------------------|

PSTN：( Public Switched Telephone Network ) 公共交换电话网络，一种常用旧式电话系统。即我们日常生活中常用的电话网。PSTN是一种以模拟技术为基础的电路交换网，如今，除了使用者和本地电话总机之间的最后连接部分，公共交换电话网络在技术上已经实现了完全的数字化。通过PSTN可以实现的访问：-拨号上Internet/Intranet/LAN；-两个或多个LAN之间的网络互连；-和其它广域网技术的互连。在PSTN基础之上的可以使用xDSL技术。

PBX：Private Branch Exchange，（专用交换机）。PBX俗称：程控交换机，程控用户交换机，电话交换机，集团电话等。PBX是现代办公常用的电话通讯管理手段的一种，使电话管理者可集团性管理外线来电与内线呼出。

BRAS：(Broadband Remote Access Server) 宽带远程接入服务器，一种面向宽带网络应用的新型接入网关。它是宽带接入网的骨干网之间的桥梁，提供基本的接入手段和宽带接入网的管理功能。它位于网络的边缘，提供宽带接入服务、实现多种业务的汇聚与转发，能满足不同用户对传输容量和带宽利用率的要求，因此是宽带用户接入的核心设备。

ATM：Asynchronous Transfer Mode异步传输模式

ATM是一项数据传输技术，是以信元为基础的一种分组交换和复用技术，它是一种为了多种业务设计的通用的面向连接的传输模式。就是一种传输方法！

它适用于局域网和广域网，它具有高速数据传输率和支持许多种类型如声音、数据、传真、实时视频、CD质量音频和图像的通信。ATM是在LAN或WAN上传送声音、视频图像和数据的宽带技术。它是一项信元中继技术，数据分组大小固定。你可将信元想像成一种运输设备，能够把数据块从一个设备经过ATM交换设备传送到另一个设备。所有信元具有同样的大小，不像帧中继及局域网系统数据分组大小不定。

ATM面向连接,它需要在通信双方向建立连接,通信结束后再由信令拆除连接。但它摈弃了电路交换中采用的同步时分复用，改用异步时分复用，收发双方的时钟可以不同，可以更有效地利用带宽。ATM用作公司主干网时，能够简化网络的管理，消除了许多由于不同的编址方案和路由选择机制的网络互连所引起的复杂问题。通过ATM技术可完成企业总部与各办事处及公司分部的局域网互联，从而实现公司内部数据传送、企业邮件服务、话音服务等等，并通过上联INTERNET实现电子商务等应用。

金牛资源系统？？江苏BSS中的一个资源系统，负责从局交换机到用户的线路配置过程，包括电话、宽带等的配线、配端口、配号以及无线的配号和资源。

NOC和综调的区别？？

NOC是一个部门，网络操作维护中心，负责管理各个设备的网管系统以及设备的监测，服务保障

综调是一个软件系统，管人工

服务：产品+动作

BPM：

EMS/NMS/网元：

本地网资源：管线、传输、数据、交换

OSS功能分配：

1.资源管理系统

–新增CDMA、PON网络资源、管理家庭网关和业务平台资源和组网管理；

–支撑订单分解从CRM后移到开通，使资源系统具备产品级资源配置能力；

–支撑ODS-O和服务保障系统，提升资源数据质量、提高资源数据共享水平

2.服务开通系统

–以客户为中心，实现客户订单分解后移，提高开通效率，提升客户感知；

–引入产品服务，更新系统概念体系；

–建立集团与省一体化开通架构，梳理优化集团到公司的一体化开通流程。

（保障类）

3.服务保障系统

–建立以客户为中心，统一支撑障碍和劣化的全网全业务服务保障管理

4.施工调度系统

–梳理代维管理体系实现对施工调度的集中预约、前台预约、人员管控等支撑5.网络运维管理

–建立企业运维门户，为生产指挥、运维管理以及嵌入式服务提供支撑

（服务和网络管理类）

6.自动激活系统

–以客户为中心，更新系统概念体系，引入用户配置理念，扩展系统功能，实现激活服务能力前移，提高激活效率和数据质量，提升客户感知。

7.服务质量管理

服务质量管理实现对网络服务质量和运维服务质量的实时监控、准实时的统计分析和管理

?服务质量管理需要从用户对服务感知的层面进行建模，将SLA分解为资源层和服务层的服务质量关键指标，针对服务层的故障和性能进行主动采集和管理，获取所需要的KPI数据，经分析处理后，按照规定的格式生成服务质量报告?服务质量管理可根据应用范围的不同，针对个人客户、家庭客户、政企客户及相关业务进行部署

8.测试管理

9.综合网管（综合告警系统、综合性能系统）

10.公共平台

ODS-O，运营服务分析系统

应用集成平台

企业GIS平台

11.各专业网管理和适配

OSS系统蓝图

OSS综合服务开通系统联创：陈克克

1现状背景

2.问题

差异化能力不足

SLA

后台流程管理及监控的不足

客户响应速度不够，界面不够出色流畅

订单关联控制缺陷

3.业务驱动力分析

4.整体规划

1 4 10 16 18 24月

-突破阶段--

---提升阶段------提升阶段推广

----------跨越阶段----------

5.现阶段工作

-1.GUI改进人性化，满足用户及时响应

FLEX技术

-2.EPON流程改进

FTTH

-3.完善综调流程业务接口

（带宽型服务开通）

-4.提升新技术和新网络支撑能力

E8-C终端：SIP语音，IPTV业务，宽带上网

IMS：IP Multimedia Subsystem，IP多媒体子系统

-5.SLA差异化能力支撑

-6.加强监控和统计分析能力

-7.WORKFLOW工作流的图形化显示

-?.替换队列

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

订单分解工作需要在服务开通系统中实现。

订单拆分后移的本质是OSS内部架构、功能的调优，旨在获得更多输入信息，输出正确的、高效的工单。

管线资源系统新思维

资源查询定位功能

面向客户的资源查询

资源占用情况查询

资源分析预警功能

切图设计、竣工

图形配纤功能

图纸打印功能

集团公司能力指标

管线资源统计报表

用户权限设置

网络资源管理系统NetMaster

物理，逻辑，业务数据

华为公司员工培训体系以及培训管理方案

华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统

解析现代企业的培训之道

现代企业的培训之道 “职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！”IBM精辟总结了知名企业“基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓；P&G每年投入全年营业收入的1.5％－2％在员工培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训……技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI)”上，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。 案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体状况无法跟上企业发展的步伐。企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：

培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性； 培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求； 内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查； 培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。 这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实施的关键点举例如下： 首先，确定培训管理层级及各自定位。 培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终

新员工培训体系模板

新员工培训体系

一培训目的 1 为新员工提供与公司及工作岗位相关的正确信息,鼓励新员工士气,增强新员工对工作的信心. 2 使新员工了解公司所能提供给她们的相关工作情况及公司对她的期望. 3 使新员工了解行业情况,公司历史,规章制度,企业文化. 4 使新员工感受到公司对她们的欢迎,重视,找到归属感,使其更快的适应公司和工作要求. 5 使新员工明白自己的工作职责,岗位情况. 6 使员工有能力处理工作中遇到的基本问题 二、课程意义 1、从学校人到企业人转变:从学校人转变为企业人,按照工作的角色处理事情,实现个体导向向团队导向的转变;性情导向向职业导向的转变;思想导向向行动导向的转变;成长导向向责任导向的转变. 2、培养职场新人的好习惯:经过对工作机制、工作环境的了解和认知,认识到在工作中应该注意的问题,养成好习惯,了解工作的有效方式,避免走弯路,做一个受欢迎的单位新人. 3、职业生涯规划:经过对职业、职业生涯的认知,对个人的才能和驱动力的测评了解自己面对未来的挑战,根据自身的特点进行职业生涯设计. 4、与成功有约:经过对成功规律的认知和了解,树立争取的态度,从而在工作中养成正向思维的习惯,养成正确的行为习惯.

5、实用社交礼仪:经过对见面礼仪,接待礼仪,电话礼仪,信函礼仪,会议礼仪,仪态礼仪,餐饮礼仪,服饰礼仪了解并掌握各种商务礼仪,使自己在职场的交往游刃有余. 6、有效沟通技巧:经过培训让新员工了解在工作中什么才是真正的沟通,学习并运用一些沟通方法解决工作中遇到的问题,重点学习在工作中如何与上级、同事进行沟通. 7、时间管理:了解什么是时间和时间管理,经过对影响时间管理的各个因素进行分析,了解并掌握进行时间管理的方法,并实现时间增值. 三培训形式及内容 入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作.根据培训的两大类内容,一般由两方面分别主导和负责. 一般性培训内容:由人力资源培训专员培训 1 企业概况(公司的历史背景、发展现状、发展前景、企业愿景、经营理念、使命、价值观). 2. 企业文化 3 基本的产品,服务知识、运营情况. 4 企业的组织结构及高层领导简介. 5 规章制度、服务礼仪、行为规范、职业规划等. 6 人力资源管理的其它相关制度. 7 劳动合同,福利与社会保险等.

XX电子公司员工培训体系

第四条 第五条 XX 电子公司员工培训体系 第一部分 总则 第一章 适用范围 第一条 为了有组织、有计划地培训山东 XXX 电子股份有限公司（以下简 称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。 第二条 本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。 第二章 培训的目标与战略 第三条 培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能 动性，把因 员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在 最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人 员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。 公司培训战略是全员参与，终生培训。 培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相 第三章 培训的原则和内容 第六条 公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向 原则和多样 性原则。 （ 一） 系统性原则： 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业 生涯始 终的系统性工程。 （ 二 ） 主动性原则： 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （ 三） 三个面向原则： 员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、 面向市 场、面向时代。 （ 四） 多样性原则： 员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培 训内容

和形式的多样性。 第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 （一）员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 （二）员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 （三）员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 第四章培训的组织策划 第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。 第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。 第五章受训者的权利与义务 第十条在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。 第十一条经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第十二条在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。 第十三条培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。 第十四条非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。 第十五条参加各类学历培训结束后，受训人员必须继续在公司至少服务3 年。如因故确实要离开，须按培训结束后每服务一年递减33%的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。 第十六条员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少

新员工入职培训课程体系

新入职员工培训课程体系 一、培训目标 为了使新入职员工了解并熟悉我司的基本概况、企业文化、业务流程及规章制度；提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应企业环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。 二、培训课程体系 新员工入职培训体系主要包括知识篇、技能篇和能力篇三个部分。 （一）知识篇 1.企业文化及公司概况介绍 主要内容：公司历史沿革、文化；公司组织战略、主营业务及经营状况；公司组织机构、下属单位及部门功能介绍; 推荐讲师范围：公司高层管理人员（在本司工作较长时间的高管）; 建议课时：半天。 2.公司人力资源政策 主要内容：岗位职责、公司制度、培训管理办法、绩效考核制度、薪酬福利、职位晋升等政策。 推荐讲师范围：人力资源部人员; 建议课时：半天。

4.公司的业务及操作流程介绍 主要包括：公司业务经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等；以及公司各岗位业务操作流程的介绍; 推荐讲师范围：营销部人员或基层单位较熟悉本司业务的领导; 建议课时：一天。 5.公司质量体系文件 主要包括：我司品牌质量体系文件、ISO质量体系文件; 推荐讲师范围：质量部人员; 建议课时：一天。 （二）技能篇 1.职业道德及商务礼仪 主要包括：介绍从事交通运输企业工作应具备的职业道德和员工行为举止规范等。具体内容有：职业道德、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装、日常接待礼仪等的规范要求; 推荐讲师范围：技校老师; 建议课时：一天。 2.日常公文写作 主要内容：公文基本概况、公文基本格式、公文写作方法、公文管理办法； 推荐讲师范围：办公室人员或技校老师；

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

新员工培训体系如何构建

新员工培训体系如何构建 新员工培训是人事工作很重要的一个环节，大到整个培训体系的搭建，小到具体每一次的培训组织和执行，都是我们需要花时间去梳理和落实的。然而，现在企业常见的新员工培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。那么如何做好新员工培训，起到培训的预期目的就成为企业管理者关注的问题。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。本文由人力资源专家——华恒智信分析员根据多年从事新员工培训咨询服务的经验，为您出谋划策。 有效的新员工的培训不仅可以传递企业文化以及核心理念，还可以塑造员工的行为，为新员工迅速的适应企业环境并与其他员工展开良性互动打下坚实的基础。然而企业管理者面对新员工的到来常常出现一种误解“报到上班后慢慢来，自然会熟悉一切，何必大费周章。”进而没有对新员工进行有效的培训，为员工日后发展埋下隐患。那么如何做好新员工的培训呢？华恒智信分析员根据多年从事人事咨询服务的经验，为您出谋划策。 第一，明确培训目的，做好新员工的需求分析。 对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不变东西。强烈渴望能苦涩的了解企业的现状、企业的发张方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能得到什么？培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的培训目标，为之后培训方法以及培训内容的选择埋下伏笔。 第二，制定新员工的培训计划，企业各部门分工配合。 根据培训的目标，制定培训计划，促使新员工培训的有序进行。计划之中需要着重考虑培训师资的问题，培训场地的安排以及相应的后勤保障安排。这就需要企业各部门的分工配合。例如，人事主管负计划的安排，明确培训分工，协调组织培训方案以及协助分配新员工；人事培训师了解新学员拟分配的岗位，有的

员工培训管理系统

员工培训管理系统 目录摘要 一、前言 二、系统功能和使用说明 2.1 系统功能分析 2.2 使用说明 三、系统软、硬件环境 3.1 系统硬件环境 3.2 系统软件环境 四、系统分析 4.1确定员工管理系统的边界 4.2系统的初步调查 4.3可行性分析 4.4开发环境设计思路 4.5系统功能分析 五、系统设计 5.1总体结构设计 5.2计算机网络结构设计 5.3代码设计 5.4数据库设计

5.5各个功能模块详细设计 5.5.4 基础信息管理 六、系统测试 七、结束语 参考文献 摘要 随着人类社会的发展，要求每个紧跟时代的人都要不断的进行自我提高。因此，学习与再学习始终伴随着我们，其中有关的培训机构有着为可替代的作用，在这种形势下，如何更好的对培训工作进行管理，就成了我们需要解决的一个问题，因此，开发一套完善的培训管理系统就成不可少了，本文介绍了在Visual Foxpro6.0环境下采用“自上而下地总体规划，自下而上地应用开发”的策略开发本系统的详细过程，从软件 工程的角度进行了科学而严谨的阐述。一、前言 近年来，有关员工培训管理的软件很多。但大部分是培训中介组织的一项面向企业的服务，而且还是一些网络版本。比如，在美国有ASTD---American Society for Training and Development、The Distance and Education Training Council Online、TCM’s HR Careers、Resource Software 、Safety Software & Computer Based Training Software Skills Testing Software等；在国内，网络学校及其培训管理软件比较盛行，如中国广播电视大学。真正由企业自身组织的员工培训，据调查的资料可知，到目前为止只有一些国外国企业以及在中国的跨国企业，拥有自己的员工培训管理软件，而且这些也只是作为企业其他软件的一个组成部分出现，如摩托罗拉的员工培训管理就是其人力资源管理软件的一个组成部分，并且还只实现了员工个人信息管理很小的一部分功能。 在国内企业中，尽管领导们都认识到员工培训的重要性，也有一些企业采取了一些有益的措施。他们购买了计算机，也建立起自己的内部网，对员工培训管理采用了一些简单的应用程序，但离使用计算机系统和专门软件来管理还有一段距离。综上所述，无论在国内外，目前还没有一套比较完善的、专门的、适用于各种企业自己使用的企业员工培训管理软件。因此，研究开发出一套比较通用、功能比较完善的企业员工培训管理软件，力求在这一领域取得一些新的成果.

某公司员工培训系统

员工培训系统 第一章员工培训制度 员工训练的基本原则 所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。 然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT（on the job training =工作场所教育）。 但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。 但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。 这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。 因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。 □ 旧员工的检查 训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点（必要点）。检查的方法可依照下列几点来做： 1?首先分为能力和人际关系 对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。 2?再细分为知识、技术、态度三方面 只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。

3．将知识不足的部分列出来既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。 4．技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。 在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。 5 ．态度的总结 无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。 □ 工作方面的训练检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。 1．对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。 这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。 2．忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。 但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。 所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。 3．对改善工作的努力不够 也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工

员工的培训与开发案例分析

员工的培训与开发案例分析 <一>爱立信公司案例 摘要：随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。爱立信北京培训中心的组织结构很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。这样既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。 引言：爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。这种服务将带动爱立信业务的开展。“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。 ————摘录爱立信中国学院马晋红院长的讲话

1.背景 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。它于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。发展到1997年11月18日在北京正式为爱立信中国学院——它的成立是爱立信在中国实施知识转让的又一举措。 爱立信中国学院主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 2.执行 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。

公司员工培训体系管理咨询

员工培训体系 第一部分总则 第一章适用范围 第一条为了有组织、有计划地培训山东鲁能积成电子股份有限公司（以下简称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。 第二章培训的目标与战略 第三条培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。 第四条公司培训战略是全员参与，终生培训。 第五条培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。 第三章培训的原则和内容 第六条公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。 (一)系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

(二)主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 (三)三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。 (四)多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 (一)员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 (二)员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 (三)员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 第四章培训的组织策划 第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。 第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。 第五章受训者的权利与义务

省公司培训手册(爱立信设备)

基站维护人员培训手册 基站维护人员培训手册 （爱立信设备） 河北移动通信有限责任公司 二○○六年三月 一、移动通信的演变及趋势 (2) 二、GSM网络系统介绍 (4)

三、规划和基站选址经验 (9) 四、呼叫的建立过程 (23) 五、天馈及铁塔维护 (27) 六、RBS2000系列操作与维护 (32) 七、典型故障处理方法 (71) 附件一：RBS基站MO故障常用处理流程 (74) 附件二：OMT软件简单介绍 (78) 附件三：SITE MASTER使用介绍 (81) 一、移动通信的演变及趋势

多址方式的基本类型有频分多址（FDMA）、时分多址（TDMA）、码分多址（CDMA 频分多址是把通信系统的总频段划分成若干个等间隔的互不重叠的频道分配给不同的用户使用。这些频道互不重叠，其宽度能传输一路话音信息，而在相邻频道之间无明显的干扰。 模拟移动通信系统中使用了频分多址技术，其优点是技术比较成熟，设备简单，容易实现。缺点是抗干扰性差，保密性差 时分多址(TDMA)方式。每一个载频上有8个时隙，每一个时隙相当于模拟系统中的一个信道，可提供一个移动台通话，最多可有8个移动用户使用同一频点，他们使用不同的时隙。如图所示，8个移动台分别工作在一个载频上的8个不同的时隙上时分多址移动通信系统是数字移动通信系统，它比模拟移动通信系统有抗干扰能力强，频率利用率高等优点。缺点是时分多址移动通信系统需要全网同步，技术比较复杂。 码分多址是发送端用各不相同的、相互（准）正交的地址码调制其所发信号。在接收端利用码型的（准）正交性，通过地址识别（相关检测）从混合信号中选出

IT公司培训体系--资料

IT公司培训体系 1总则 1.1员工培训的目的 1.1.1使员工深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创新精神， 使其能充实自己、不断努力向上，奠定公司竞争与发展的基础，推动公司 发展战略。 1.1.2提高员工的素质，培养其丰富的知识与技能，提高质量意识及业务能力、 同时养成良好的职业道德和敬业精神，符合职位现实和发展的要求，成为 自强不息的知识型员工。 1.2培训主要遵循一般制度原则，辅以奖励性培训原则。 1.3培训分类 1.3.1培训按对象分 1.3.1.1软件人员培训：针对软件事业部和各分公司员工所设计的培训，主 要内容是与这些人员工作关系紧密的软件开发、设计、测试、安装等方面 的知识。 1.3.1.2制造人员培训：针对制造事业部员工所设计的培训，主要内容是与 偏转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。 1.3.1.3职能支持人员培训：针对各职能部门员工所设计的培训，主要内容 是与其所在岗位相关的技能培训及进一步提高。 1.3.2培训按性质分 1.3. 2.1制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进行考 勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文化、新思 想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能，将公司分 为四大部门，分别为软件产品事业部、DY事业部、分公司和职能支持部； 1.3. 2.2奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的员工，并激励其更好 工作而为其提供的培训。 1.4责任

1.5人力资源部负责制订和执行全公司范围的员工培训计划，包括制度性培训 和奖励性培训； 1.6各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时间参加培训； 1.7人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合； 1.8人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合； 1.9人力资源部负责对新员工进行“入司教育”的计划和实施，其他部门予以 配合； 1.10各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，人力资源部予以协助和支持； 1.11对于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自行组织实施， 人力资源部予以协助和支持； 1.1.3人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 1.3.3各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行组织实施的 培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明； 1.3.4人力资源部每季度公布全公司员工参加培训的信息； 1.1.4特别鼓励 鼓励自学 鼓励互助的非正式培训 鼓励资源共享、成果共享 1.1.5人力资源部为每个员工建立培训记录档案；（见附件1-1《员工培训档案》）1.1.6员工个人培训情况与绩效考评、薪金、晋升挂钩。 1.1.7培训的基本配套制度 1.3.1.4“先培训，后上岗”制度 “先培训，后上岗”指的是新员工上岗前的培训；员工转岗前的培训； 新技术、新工艺推广应用前的培训等。新录用的员工、转岗的工作人员、 晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先经过培训，具备职位需要的 基本条件，方可上岗。 1.3.1.5评估制度 评估是检验培训成果的手段，也是搞好培训工作的关键。培训评估分为对 培训组织的评估和对受训者学习效果评估两方面。 1.3.1.6费用控制制度 对培训的费用进行有效地控制，有计划地、合理地投入培训费用，有效地控

爱立信的员工培训方法

培训不分“新兵老兵”。在爱立信，接受培训的员工以岗位职务被划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。 了解别人的工作。爱立信的培训更多注重管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训，这类培训主要培养员工的学习能力，内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如财务和企业运作方面的知识。即使是技术人员也必须学习。 了解别人眼中的“我”。爱立信有一个课程叫“自我了解”，每个学员在参加培训之前都要做一个３６０度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看自己”而不是“自己真正怎么样”，自己的素质可能是Ａ，但别人看可能是Ｂ，自己就需要了解这个情况。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。 层级培训。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训基础上是领导能力的培训。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过员工来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让员工更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。 “培训是爱立信的传统。” 爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。 1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。 为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。 在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国

公司新员工培训体系分析开题报告暨提纲模板

江大网络教育本科毕业论文（设计）开题报告暨提纲 学号：914330302 姓名：徐佳凯专业：人力资源管理 指导教师：黄昱方 论文题目：公司新员工培训体系分析 一、选题的目的和意义 选题目的: 依据向关新员工培训的资料汇总及分析结果，根据学习理论的相关知识，制定一系列切实可行的新员工培训措施，并根据某企业的具体情况建立一套合适的有针对性的员工培训模式 选题意义： 企业的员工培训是企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。对于新职员工来说，培训既是员工增加知识、增长技能、增强创新技术的重要渠道，同时也是员工提高认识，更新和统一理念，更好地融入企业的最佳捷径。能否在行业当中得到足够的员工培训，从而保持自身的不断成长，已成为很多员工选择企业一个重要的因素 二、该题目国内外的相关研究动态 王瑾洁指出新员工培训，对新员工来说是一个从企业的局外人转变为企业人的过程；对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新人力资源的过程。 林海波指出对新员工而言，企业是陌生的，无论他们过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化，能否胜任新的工作，能否和上级以及同事之间处好关系，个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑。对企业而言，新员工同样也是陌生的，企业希望自己所招聘的是一群优秀的人才，是一群能留得住的技术能手，那么企业向新员工所展现的“the first cut”即第一印象也非常重要。入职培训为企业与新员工搭起了一座桥梁，而这座桥梁的搭建应该能展现企业的职业精神，彰显魅力的形式等。 陈丽娴指出新员工的培训应该是一个长期的项目，包含上岗前的集中培训和上岗后的现场培训，认为新员工只要一天不达到岗位的上岗要求，新员工的培训就应当持续下去。而且要特别注意岗前与岗后培训的内容和组织形式要保持整体

新晋员工培养之道

新晋员工培养之道 【沙盘模拟项目描述】 本培训项目采用沙盘模拟的形式进行，在操作过程中培训师会逐步带领学员进入神奇的沙漠寻宝的情境中。我们将被分成若干个探险小分队，每支探险队都将得到一些必要的“装备”；指南针、寻宝图、水和食物－－－－骑上骆驼，登上越野车，“出发”，一声令下，大家分头行动，踏上了充满挑战的寻宝之旅。 在前行的路上我们会遇到种种的考验，是寻找安全的绿洲还是深入沙漠的腹地，是在村庄中过夜还是到王陵里猎奇－－－－我们面对的不仅是选择走哪条道路的困惑，还要经受住沙漠中恶劣天气的考验：晴天、高温、沙尘暴－－我们的探险队要认真的对待寻宝之旅的每一天。机遇与挑战并存，荣誉与风险相伴。在沟通中达成团队的统一，齐心协力把握住我们的机遇。计划、执行、推进！推进！！！了解沙盘模拟培训： 沙盘模拟培训源于战争中的沙盘推演，它运用独特直观的教具，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的环境中，全真体验培训过程。沙盘培训一经面世,就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业高级管理人员和培训专家们青睐。专家现场评点，学员切身体会管理精髓，学以致用，刻骨铭心，一切理念传输均在潜移默化中…… 【课程背景】 已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程； 已被Coco-cola、Philips、Johnson & Johnson、Pepsico、ABB、Unisono、BP-Secco、Lanxess、Rhodia、首创置业、联想科技、浦发银行浙江分行、上汽集团等多家公司采用作为内训； 据反馈统计，90%的参与者承认“沙盘模拟”与自己平时的行事方法吻合度极高。【课程形式】 本课程是国内最新体验式培训课程。体验式培训起源于西方，通常以游戏和情景模拟演练的方式把生活中、工作中种种问题，诸如组织形态、人性问题通过游戏

培训体系应该从新员工入职培训开始

培训体系应该从新员工入职培训开始 培训内容计划规范后，效果如何还是看执行是否到位，其中关键的一个环节就对每一位导师的要求和管理。其实，对于新员工来说，一个合适的专业导师从开始阶段的正确引导对于新员工后来工作绩效的良好表现起着非常重要的作用。因此，给新人安排合适的导师是很重要的，导师当然包括其新上司、部门老员工、培训讲师等，但现实中普遍的现象是大多数公司的培训管理都没有那么规范和人性化。虽然简单地组织了入职培训，但却不能引导新人正确地认识工作内容和挖掘其工作潜力，没有给新员工的入门工作开好头。可以说，为新员工安排适合的入职辅导老师实际上是在为今后其出色的表现播下健康的种子，相反是埋下一颗炸弹。 在负责新员工入职辅导的所有老师中，最重要的是其未来的直接上司，因为作为新人，其在以后的工作中要直接向上司负责，上司的职业道德、敬业精神、管理水平、工作作风和个人修养等都会对新人产生重要的影响，所以上司是最应该有责任和义务来辅导新员工的一个人。上司要经常加强与员工沟通，并掌握正确有效的沟通技巧，这样才能正确地领导和培养新作为其下属新员工，对他们的进步要及时肯定表扬；让新员工有提建议和意见的机会，并表示重视。经理要在新员工到公司上班之前，就要根据其岗位性质制定好其学习成长计划书。等新人入职后上司立即和新员工一起讨论其学习计划内容和目标，之后还要定期跟进新员工在试用期中的工作表现和遇到的困难，帮助其按计划完成目标。 其次，部门内部或相关部门老员工也是新员工重要的导师，他们热情帮助和引导可以帮助新人迅速熟悉工作业务内容和流程。而且老员无论是在环境熟悉方面还是在技能熟练程度上都可以作为新人的导师。人力资源部或各部负责人需要指定一位有责任心和经验丰富的老员工来担当新人的导师，制定详细的学习计划，给新员工在各个方面予以指导。若一个公司有完善的内部培训体系，可以考虑制定新人辅导激励政策，对在新人辅导工作中做得好的老员工适当地给予奖励和表扬，从制度方面去规范和引导大家树立乐于帮助新员工的观念和行为，最终形成一种公司内部的管理机制。

公司新入职员工培训计划1

xxx 公司新入职员工培训方案 ㈠培训背景 xxx 公司自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为公司培训体系中的重点，给予了相当的关注。公司在多年的新员工培训实践中，总结了一套具有本公司特色的培训体系。通过这套培训能够让新员工适应本公司的文化，熟悉工作流程，建立良好的人际关系，企业的发展作出了应有的贡献。在2008 年依始，人力资源部根据本年度公司的人才需求计划，在各大型人才市场招聘到了基本上适合公司用人标准的应届大学生。当这些大学生走上工作岗位之后，公司各用人部门反映这批新入职员工对工作没有兴趣，对工作不熟悉，不安心工作，有不负责任的表现。公司人力资源部经理认识到问题的严重性，决定让人力资源培训主管负责这次新员工的入职培训，及时的解决新进人员上述方面存在的问题。 因此，培训主管按照领导的指示和新进员工的实际情况，制定了一个详细的《新进员工入职培训项目设计书》。 ㈡培训项目设计 ⑴培训目标 1?过培训让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；消 除他们初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境。 2?过培训让新员工了解和掌握所在岗位应具备的基本知识，工作程序，工作要 求和操作要领，使他们尽快的进入角色。另外还应该提高新员工解决问题的 能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工 作； 3?工了解企业的历史、现状，让他们融入企业文化。尽快容入到企业这个大家 庭中来，建立主人翁意识，为企业发展作出应有的贡献！ 4?培训让新员工在组织的帮助下建立职业生涯管理意识。 ⑵培训内容 根据上述的分析的培训需求和培训目标，可以从以下三个方面展开对新进员 工的培训： 1公司概况和企业文化的培训 在这个层面上通常是让员工了解公司的基本背景，成长过程，产品， 战略目标，企业文化和价值观，并希望员工能够把自己放在公司这 个环境中衡量自己的价值，为企业多做贡献，将来的奋斗方向，以及自己在

公司员工培训体系三篇

公司员工培训体系三篇 篇一：XX员工培训体系介绍 新员工培训 XX每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1开发流程培训；2编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，XX的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1编程基础；2编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好