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万科客户关系部实习心得

万科客户关系部实习心得
万科客户关系部实习心得

不知不觉中已经在万科实习了两周的时间,这段日子,充实且快乐着,虽然只有短短的两周,但我却收获颇丰,无论是在对万科的认识方面,还是在对自己的定位方面,我都有了一个新的诠释,这段时间内,我既看见了自己的长处,同时也发现了自己的不足,下面我就为这两周的工作做一个简短的总结,希望我能取长补短,也为下一阶段的工作做好铺垫。

作为客户关系部的新人,由于对公司以及自己的岗位不是很了解,所以这段时间内我并没有接手一些专业性太强的任务,大致上我可以把自己的工作分为两大块:事务性任务和创造性任务,在事务性任务中,我做了包括会员卡邮寄查询,内业整理(万客会礼品登记造册,会员入会申请表与积分归属证明等资料的整理),会员卡装袋等工作。在创造性的工作中,我做了包括万客会论坛方案的策划编写,快递公司投递质量的评价与分析编写,论坛奥运会精彩活动的策划编写,部门旅游策划书编写,小哈津环保袋起名与描述,还有万客会宣传精选商家的小册子编写(还在编写中),万客会组织活动现场配合等工作。

作为客户关系部万客会部门的一个新成员,在了解万客会的工作内容以后,我感到了责任与压力,万客会的的主要工作就是增强市民与新地之双向沟通及提供顾客服务,为有兴趣得知新地各项目资料的人士提供更快更详尽的资料,了解客户对产品和服务的要求,从而提供更加紧密的联系。我认为客户是公司生存的根基与动力,只有与客户打好关系,我们才有源源不断的财富与名望,而万客会作为客户与公司的一个桥梁,我们有着一种神圣的使命与责任感,所以我们必须把任何一件小事都做到十全十美,想客户之所想,急客户之所急,把客户融入到万科的大家庭里,使得客户感受到家一般的温暖,为万科的腾飞保驾护航。

从对工作的一无所知,到现在自己可以简单的把握工作的简单脉络,虽然我并没有一个质的飞跃,但是我仍然认为我在这段时间内无论在各方面都得到了显著的提高。在事务性工作上,我明白了什么是快速,准确,有条理,而创造性的工作让明白了什么是创意与主动。的确,在不同的工作中,我们要做不一样的自己,有时候我需要稳重与细心,有时候我们需要热情与豪放,只有成为一名综合素质高超的员工,我才能胜任不同的工作任务。

在这段时间里,我还明白了团队的重要性,每个员工都分管一小部分的工作,而只有每个人都做到百分百的努力,这个团队才能获得最终的胜利,工作不是我们一个人的工作,而是这个团队的工作,单枪匹马有时候只是匹夫之勇,只有做到部分与整体完美的结合,这个团队才会发挥最大的功效。

另外我还认为作为一名实习生,在一些问题上我们需要更主动积极一些,不能只是简单的等待与机械似的工作,我们需要想清楚在这一个月里我们想要学会什么,想要得到什么,然后主动的与前辈沟通与交流,在相互交换意见的同时提高自己的工作能力。

虽然只是简短的两周时间,但是我仍然在我自己的身上发现了很多缺点与不足。如在工作的时候有时候过分的依赖前辈,在一些问题的考虑上,当自己遇到困难的时候,我并没有竭尽全力的去独立思考,相反,我更喜欢向前辈们讨取经验,走捷径,我想说并不是问别人不好,而是久而久之自己就会失去原有的思考问题的能力。又比如在工作的时候有时候会产生厌倦的心里,当我做一件事情时间过长的时候我总会出现一种厌倦的心里,希望得到休息与宽慰,这并不是一个好的习惯,在工作中我需要投入百分百的精力与耐心,很多问题是急不来的,我需要心平气和的去面对,戒掉焦躁的心里,耐心的去解决与面对,合理的安排自己的作息时间,把自己的工作效率提高到自己的极致。

以上出现的不足都是我日后发展的一块绊脚石,所以我需要不断的改进,争取做到一个完美的自己,把自己的能力发挥到最大,最强!

万科给我留下最深的印象就是良好的工作氛围与和谐的工作气息,特别是万科的企业文化,深深的打入了我的内心,这种企业文化不仅仅是一个公司的象征,更为员工提供了一个良好的工作平台,生活在这样的一个大家庭中,我们得到了意想不到的温暖与关怀,在这里,我不认为我们只是简单的一个员工,而是家里的一个成员,所以大家都会用自己最大

的努力去回报这个大家庭所给予我们的一切。

很高兴也很荣幸我赶上了万科一年一次的年中大会与趣味运动会,从年中大会中我看见了各位领导的飒爽英姿,在趣味运动会上我感受到了这种浓厚的企业文化底蕴,我始终坚信,在这样一个良好的氛围中,万科一定会不断进步,在房地产的行业中如日中天。

其次这里的每位同事也都很和蔼可亲,他们没有把我们当成新人看待,大胆的分配给我们一些重要的任务,让我们看到了我们的价值所在,这对我们实习生无疑于一阵强心剂,让我们拿出更大的勇气与动力去为公司效命。

在这两周中,我坚持写实习日记,用我的文字记录我的生活,文字中洋溢着欢笑与美好,我相信不管过去多少年,这一段时间都是我人生最美好的时光!

以上就是我这两周的实习总结。

万科的客户关系管理

万科的客户关系管理 在地产界流传这样一个现象:每逢万科新楼盘开盘,老业主都会前来捧场,并且老业主的推荐成交率一直居高不下,部分楼盘甚至能达到50%。据悉,万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售,有30%~50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳,万科地产每开发一个新楼盘,就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城,超过40%的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示:万科地产现有业主中,万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%业主会员将再次购买万科,48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业,不能不说是一个奇迹。 (一)万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上,万科经过多年的实践和反思,提出了“房地产第五专业”的理念,即客户关系管理,企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求,万科主动引入了信息技术,探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统,从多个视角、工作环节和渠道,系统性收集客户的意见建议,及时做出研究和响应,这些意见和建议,还为企业战略战术开发,提供了指引。万科的第五专业,成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 (二)关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名,同类的项目,每平米总要比别人贵几百甚至上千元,有人不理解:我没看出万科楼盘有什么惊人之处,技术也好,材料也好,设计也好,都是和别人差不多的?其实,只要客户仔细到万科的项目上看看,基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动,他们会发现那里才是理想中的家园,于是就愿意为此多掏很多钱,愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台,营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境,万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”,万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中,通过自身的感悟和想象,得到了一种精神上的愉悦。 (三)万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则,主要是从客户的角度分成以下几步:第一步:温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明,阳光购楼。万科要求所有的项目,在销售过程中,既要宣传有利于客户(销售)的内容,也要公示不利于客户(销售)的内容。其中包括一公里以内的不利因素,第二步:喜结连理。在合同条款中,要尽量多地告诉业主签约的注意事项,降低业主的无助感,告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步:亲密接触。公司与业主保持亲密接触,从签约结束到拿到住房这一段时间里,万科会定期发出短信、邮件,组织业主参观楼盘,了解楼盘建设进展情况,及时将其进展情况告诉业主。 第四步:乔迁。业主入住时,万科要举行入住仪式,表达对业主的敬意与祝福。 第五步:嘘寒问暖。业主入住以后,公司要嘘寒问暖,建立客户经理制,跟

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了股权问题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我们完全有理由相信,深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多,随便一说就不下三五件: 一是万科的领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉的广告代言人; 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中,险些变成华润控万科、万科控华远的格局,显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱; 三是凡万科开发的物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商的产品贵,少则一二成,多则翻倍,市场依然买账; 四是任何一个万科企业出身的职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非好事,但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时,我们才恍然大悟:我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的,更不是最好的商业模式。 改革开放以来,香港房地产通过对内地的直接投资,不仅促进了内地的城市建设,同时也将其开发模式引入内地。但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界)这10年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表明,香港模式在内地并非所向披靡。 其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支撑着政府的全部税收,实行高地价一直给政府带来极大的利益;另一方面,几大房地产公司垄断了70%的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后,这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。 我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此,

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象:每逢万科新楼盘开盘,老业主都会前来捧场,并且老业主的推荐成交率一直居高不下,部分楼盘甚至能达到50%。据悉,万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售,有30%~50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳,万科地产每开发一个新楼盘,就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城,超过40%的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示:万科地产现有业主中,万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%业主会员将再次购买万科,48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业,不能不说是一个奇迹。 (一)万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上,万科经过多年的实践和反思,提出了“房地产第五专业”的理念,即客户关系管理,企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求,万科主动引入了信息技术,探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统,从多个视角、工作环节和渠道,系统性收集客户的意见建议,及时做出研究和响应,这些意见和建议,还为企业战略战术开发,提供了指引。万科的第五专业,成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 (二)关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名,同类的项目,每平米总要比别人贵几百甚至上千元,有人不理解:我没看出万科楼盘有什么惊人之处,技术也好,材料也好,设计也好,都是和别人差不多的?其实,只要客户仔细到万科的项目上看看,基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动,他们会发现那里才是理想中的家园,于是就愿意为此多掏很多钱,愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台,营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境,万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”,万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中,通过自身的感悟和想象,得到了一种精神上的愉悦。 (三)万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则,主要是从客户的角度分成以下几步:第一步:温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明,阳光购楼。万科要求所有的项目,在销售过程中,既要宣传有利于客户(销售)的内容,也要公示不利于客户(销售)的内容。其中包括一公里以内的不利因素,第二步:喜结连理。在合同条款中,要尽量多地告诉业主签约的注意事项,降低业主的无助感,告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步:亲密接触。公司与业主保持亲密接触,从签约结束到拿到住房这一段时间里,万科会定期发出短信、邮件,组织业主参观楼盘,了解楼盘建设进展情况,及时将其进展情况告诉业主。 第四步:乔迁。业主入住时,万科要举行入住仪式,表达对业主的敬意与祝福。

万科如何处理客户关系

万科、金地怎样通过客服中心提高客服质量 万科客户服务内部制度管理 万科为了提高客户服务质量:一方面对内制定、完善各项服务措施,通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台,提出衡量服务质量的标准就是让客户满意的程度,把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司,不再以利润为第一考虑,而以客户满意度、员工满意度这两个指标为最重要的考核标准。 另一方面对外通过“万客会”组织开展业主喜闻乐见、丰富多彩的各项活动,使得更多的客户直接或间接地感受到万科的文化、产品和服务,迅速扩大万科品牌的知名度和美誉度。 万科集团首创行业客户关系中心 万科集团客户关系中心,作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门,主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持,促进客户系统内部知识共享,并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式,推动客户关系管理的专业化进程。 集团客户中心服务内容 ?协调处理客户投诉:在处理客户投诉问题上,各地客户关系中心得到公司的充分授权,遵循集团投诉处理原则,负责与客户的交流与沟通、并对相关决定的结果负责。集团客户关系中心负责监控其服务质量,并协调客户与一线公司客户部门的关系。如果您对一线公司的投诉处理接待不满意,可致电集团客户关系中心。 ?监控管理投诉论坛:“投诉万科”论坛由集团客户关系中心,遵循投诉论坛的管理原则,统一实施监控。 ?组织客户满意度调查:万科集团的“客户满意度调查”,由万科集团聘请第三方公司每年进行,旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求,为客户提供更符合生活需求的产品和服务。如果您对这一调查有任何的疑问,可直接与集团客户关系中心沟通。 ?解答咨询:围绕万科产品和服务的所有咨询或意见,集团客户关系中心都可以代为解答,或为您指引便捷的沟通渠道。

万科发展历程分析

万科发展历程分析 1、万科成长历程分析 1.1从贸易起步,由单一经营到多元化经营阶段(1984~1991) 万科的起家并非是房产公司,更不是专业的房产公司,而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段,也即我们提到的地产前期摸索期,万科并没有太多的涉足房地产业,但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年,当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人,平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场,成为深圳市最大的进口销售商。同年,公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”(现名深圳万科协和有限公司)。 1985年,由于进口机电产品市场严重萎缩,公司多方拓展销售业务,形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运,北京点销售的“三点一线”销售模式,营业额一度占国家计划外市场的60%。当年,公司员工增加至105人。 1986年,公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理,引进办公自动化设备,聘请中华会计事务所为财务顾问,为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时,为摆脱僵化体制,筹措发展资金,公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底,公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年,公司员工人数共增加至123人。 1987年,万科缩减公司称谓,更名为:“深圳现代科仪中心”。当年,万科改整机进口为散件引进,国内组装、销售,业务进展顺利,与日本SONY等公司建立了密切联系。同年,万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年,公司员工增加至135人。 1988年,万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案,原公司的1300万元资产国家占60%,职员占40%,公开募集社会股金2800万元,其中1000万元为特别人民币股,由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂,用工数达2500人。 1988年11月,以2000万元的价格投标买地,万科开始正式进入房地产业。然而,这一年公司员工增加较少,年末人数为137人,比上一年只增加了2人。 1988年是万科发展历程上的第一个里程碑,公司完成了两件最具深远意义的事:一是进军房地产业;二是对公司进行股份制改革,公开融资。从万科1988年年底投标买地开始,万科正式开启了地产经营的新纪元,这一举动也正式标志着万科以地产为专业,多元化发展经营阶段的开始。 1.2以房地产为主营业务,全国扩张阶段(1991~1994) 万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年,尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后,实施多元化和跨地域经营战略,实现急速扩张的过程。 万科能实现第一轮扩张,与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年,万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案,原公司的1300万元资产国家占60%,职员占40%,公开募集社会股金2800万元,其中1000万元为特别人民币股,由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初,万科招股顺利完成,第一届股东例会召开,成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年,由于走私市场的冲击和计划经济僵化,使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩,但工业服务、房地产发展良好,创造了

房地产开发 公司客户关系部组建及运行方案

长沙天能房地产开发有限公司 客户关系部(CRM)组建及运行方案(草 案) 【目录】 Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义【02】 Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想【03】 Ⅲ客户关系部的组织架构及相关职责【07】 Ⅳ客户关系部的工作方向【10】 Ⅴ客户关系部工作流程【15】

Ⅵ客户关系部组建与运行的相关支持【17】 营销中心收集整理 2004.2.18

Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义 客户关系管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对公司的生存和发展有重要战略意义的客户。房地产企 业实现客户关系管 理的最终目标是:挖 掘潜在客户价值、提 高服务质量、提高利 润、降低成本,扩大 市场份额。 1.客户关系管理是一种销售的方法 CRM三大支柱:销售、市场营销和客户服务,客户关系管理是一种销售的方法,它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动,销售者与购买者之间有着持续的业务关系。 2.客户关系管理是一种投资管理 客户关系管理是将有限的资源(人的精力、时间、费用)充分投放到能给公司带来利益的客户身上。 3.客户关系管理是一种可持续发展的品牌战略 客户关系管理是一种企业及其产品的品牌管理,在最大限度是传播企业文化及品牌效应,让企业及其产品得以可持续发展。

Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想 1、为什么要提倡客户关系推广与维护的战略思想 房地产企业在今天的市场竞争中,所面临的情况越来越严峻:客户越来越理性、越来越成熟,客户所获得信息越来越对称;涌入这个市场的竞争者也在增多,产品的拷贝状况越来越严重,日趋同质化;政府的管理越来越细化,过去的一年当中,政府先后出台多项与房地产相关的法律法规。面对这样的竞争态势,公司必须寻求新的竞争优势来源,了解客户的价值产生过程,从而为客户提供满足其价值生成过程的产品和服务,变交易营销为关系营销,变卖方市场为客户市场,这样做,无疑可以提升公司的核心竞争力。 2004年,长沙楼市竞争越来越剧烈,长沙楼市的发展格局是大盘多、开工量大,尤其是金阳、三桥板块。因为政府主导舆论工具宣传力度大,加之现有的大盘营销模式均以大广告投放作为主要方向,会对公司即将开发的“兴隆二期”和“珠江湾畔”在营销上造成大的压力。根据长沙市房地产预警办公室初步分析判断,长沙楼市在2005年出现自1995年来的第一个低谷期。在以现有的传统营销模式是难以应对市场环境的,因此在公司原确定的“先建环境后建房”“场景和情景营销”模式上,如何开创一条有别于其他楼盘的营销模式,如何更加有效的将楼盘信息告知目标客户群,如何在现有的业主中建立良好的口碑,产生“羊群”效应,如何扩大我们信息接收有效群体,

万科物业发展有限公司新客户关系管理系统用户手册

万科物业发展有限公司 【新客户关系管理系统】 用户手册 版本 拟制数信日期2016-03-09 审核日期 批准日期

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目录 1.概述...................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.用户登录.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3.用户登出.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.客服中心.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.使用场景 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.2.新增家庭成员...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.3.删除家庭成员(非业主).................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.4.修改房屋信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1. 5.维护客房关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.6.修改客户信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.7.房屋过户.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.8.拆分/合并房........................................................................................ 错误!未定义书签。 4.1.9.维护客车关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.10.全能搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.11.客户搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.12.客服中心报表.................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.13.工作台.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.场景操作流程 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。

案例13万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科地产“非软件化”的客户关系管理 万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范,但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因,正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且,万科突破了传统的客户关系管理的局限性,把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。 1、万科地产的客户服务体系 (1)客户服务理念 万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想,万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度”……,已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑,处处体现“以客户为中心”的服务理念,而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。 面对突如其来的SARS,万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案,通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育,并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康,确保公司销售认购工作的顺利进行,万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟,加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型,此外还摆放了多种花卉绿植,打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施,并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车,让大家沐浴着阳光和海风,享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期,万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。 除了消费者,对员工,万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴,万科同样没有丝毫怠慢,各地公司与合作方进行了积极友好的沟通,分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识,并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作,同时制定了系列卫生措施,确保所有人的安全。 面对SARS,万科的举措体现了一种敢于面对危机,对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。 (2)客户服务中心 在2003年9月以前,万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门,不与万科地产发生直接联系。不过,很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联,但这些事

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级:会计11-1 姓名:田臻 学号:201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析(PEST分析) (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析(波特的五力模型) (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析(SWOT分析) (8) 五、行业分析(波士顿举证分析) (9) 六、竞争策略分析(价值链分析) (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言: 房地产是人类生产和生活的最基本要素,一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业,是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低,随着我国经济体制改革的不断深入,房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速,房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来,随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大,来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险,正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说,必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势,并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产,多地成立商业管理公司,2011年正式宣布三大产品线,近两年,万科虽然一直强调以住宅开发为主,但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前,万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线,在全国在建、规划18个购物中心项目,商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析(PEST分析) 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来,由于房地产市场投资规模过大,房屋价格上涨过快,需求偏大、供应结构不合理,市场秩序比较混乱等问题愈发突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至,如专项整治房地产市场秩序,治理“捂盘惜售”;加强国有建设用地管理;促进节约集约土地,合理安排住宅用地,优化住宅用地结构;建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力,都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科成为行业龙头的发展历程研究

万科成本为行业龙头的发展历程 万科企业股份有限公司3月20日公布年度业绩。2006年万科实现销售收入212.3亿元,增长52.2%;实现净利润21.5亿元,同比增长 59.6%;实际纳税税金24.2亿元,比2005年增长约83%。至此,万科成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业,其住宅行业的龙头地位已无法撼动。 万科同日公布了06年的分红派息预案,根据预案,2006年万科每10股派送1.5元(含税)现金股息,并以每10股转增5股的比例,向全体股东转增股本。 为抓住机遇继续快速发展,2007年万科拟公开增发A股,数量不超过发行前公司总股本的20%。 有质量的高速增长 正如其董事长王石在年报开篇致词中指出的那样,2006年对万科来说是不平凡的一年。 从3月20日公司年报披露的信息来看,全年万科实现销售面积322.8万平方米,增长39.3%;销售金额212.3亿元,增长52.2%。当年结算项目面积289.6万平方米,同比增长63.8%;结算收入176.7亿元,同比增长70.2%;完成新开工面积500.6万平方米,竣工面积达327.5万平方米,分别比2005年增加93.0%和50.6%;实现主营业务收入 178.5亿元,同比增长69.0%;净利润21.5亿元,同比增长59.6%。 万科向股东交出了一份漂亮的答卷,然而,在万科管理层看来,这一成绩的取得却似乎早在预料之中。万科总经理郁亮表示,早在2004年底,万科管理层就做出了判断,认为持续深入的宏观调控将有利于促进行业的规范化,提高行业的集中度,万科有条件抓住机遇,在2006到2008年进入一个高速成长期。万科06年的业绩为其既定计划中的高速增长期创造了一个良好的开局,也初步证实了其管理层之前的判断。 2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略,以珠三角、长三角和环渤海区域为经营重点。从销售情况来看,2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元,分别占公司整体的85.4%和90.6%,实现结算收入161.9亿元和净利润20.6亿元,分别占公司整体的91.6%和94.5%。为了进一步完善三大区域的布局,2006年万科新进入杭州、厦门、长沙、青岛、宁波等城市。同时,为适应快速发展的需要,打造更为高效的组织平台,从2006年开始,万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构,过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。 郁亮表示,公司所追求的是“有质量的增长”,单纯的规模扩张从来不是万科的目标。为了提高人力资源和资金的使用效率,万科在获取项目的时候特别强调项目的质量,通过改善项目结构,来加快

企业csi形象分析之万科

企业形象分析——以万科为例 摘要:本文先对万科集团及其目前的形象工作作出简单介绍,然后再从理念、视觉、行为三大识别系统对其企业形象及其所面临的危机进行剖析。 关键词:万科、企业形象、 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末,业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套,在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%,其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年,万科营业收入复合增长率为31.4.%,净利润复合增

长率为36.2%;公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 万科努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”,并于08年年中正式实现入住。08年12月31日,由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行,成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上,万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。 二、目前万科的形象工作

万科发展历程

万科发展历程: 多元化→专业化→精细化 1984-1993年:万科发展战略前10年做“加法”(多元化) 1984-1991年:战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家,87年兴办工业,88年进入房地产,90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构,到91年确定综合商社发展模式,表面上看来,万科的业务不断扩大,而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病,但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化,使得万科在达到每年10亿元的营业收入时,无论怎样使劲,也无法继续前进了。 此时的万科,在高速多元化扩张的背后,隐藏着不少问题,甚至是致命的: 1、所有项目规模都很小,市场占有率极低。 2、面对激烈竞争不得不不惜血本,等到品牌打响,成本也上去了,这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足,各分公司被迫继续小打小闹。 3、业务不稳定,企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991--1993年:边缘期,战略初步形成,1988~1993年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上,但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动,王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 1993年,国家实行严厉的宏观紧缩政策,万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰,不得不开始缩减战线,实行“削藩”政策。1993年1月,万科上海务虚会决定放弃综合商社模式,提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针,确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括:①从多元化经营向专营房地产集中;②从多品种经营向住宅集中;③

客户关系管理课程论文

浅谈客户关系管理在企业中的应用 ——以万科房地产企业为例 摘要 客户关系管理(Customer Relationship Management ,CRM)是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程,对企业的运行与发展有着重要的意义。本文首先介绍了客户关系管理的基本概念及对企业的作用;然后以万科企业为例,探讨了其客户关系管理的发展历程以及具体措施;最后扩展到一般企业中,分析了客户关系管理在企业中的应用方法。 关键字:客户关系管理;万科企业;渠道;以人为本 一、客户关系管理概述 客户关系管理(CRM)是现代管理科学和现代计算机技术相结合的一种成功的经营管理模式,是为企业最终完成运营目的所创造并使用、由计算机软件集成系统来辅助实现的现代企业经营管理模式的解决方案的总和。在客户关系管理中,企业围绕客户这个中心,来完成其业务流程的重组和组织结构的再造。展开系统的客户研究。全面提升客户满意度,核心思想是建立客户忠诚,最终达到企业运营效率的目的。[1] 所以CRM的产生,是市场需求和管理理念更新的需要,是企业管理模式和企业核心竞争力提升的要求,是电子化浪潮和信息技术等因素推动和促成的结果。 二、客户关系管理的作用 1、提高客户忠诚度 很多企业通过促销、赠券、返利等项目,期望通过“贿赂”客户得到自己需要的顾客忠诚度,但往往事与愿违。现在的顾客需要的是一种特别的对待和服务,

企业如果通过提供超乎客户期望的可靠服务,将争取到的客户转变为长客户,就可以实现客户的长期价值。从市场营销学的角度来说,企业培育忠诚顾客可以借助于关系营销。我们要树立“客户至上”的意识,通过与客户建立起一种长久的、稳固的合作信任、互惠互利的关系,使各方利益得到满足,顾客才能成为企业的忠诚顾客。 2、建立商业进入壁垒 换句话说,CRM更看重的是客户忠诚。促销、折扣等传统的手段不能有效地建立起进入壁垒,且极易被对手模仿。客户满意是一种心理的满足,是客户在消费后所表露出的态度;客户忠诚是一种持续交易的行为,可以促进客户重复购买的发生。对于企业来说,客户的忠诚才是最重要的,满意并不是客户关系管理的根本目的。CRM系统的建立,使对手不易模仿,顾客的资料都掌握在自己手中,其它企业想挖走客户,则需要更长的时间、更多的优惠条件和更高的成本。只要CRM能充分有效地为客户提供个性化的服务,顾客的忠诚度将大大搞高。 3、创造双赢的效果 CRM系统之所以受到企业界的广泛青睐,是因为良好的客户关系管理对客户和企业均有利,是一种双赢的策略。对客户来说,CRM的建立能够为其提供更好的信息,更优质的产品和服务;对于企业来说通过CRM可以随时了解顾客的构成及需求变化情况,并由此制定企业的营销方向。 4、降低营销成本 过去每个企业的业务活动都是为了满足企业的内部需要,而不是客户的需要,不是以客户为核心的业务活动会降低效率,从而增加营销成本。现在企业实施CRM管理系统,通过现有的客户、客户维系及追求高终身价值的客户等措施促进销售的增长,节约了销售费用、营销费用、客户沟通成本及内部沟通成本。另处CRM系统的应用还可以大大减少人为差错,降低营销费用。

客户关系管理课后答案

第一章 一、简答题 1.什么是客户 答:客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。 客户关系包括:买卖关系,优先供应关系,合作伙伴关系及战略联盟关系 2.什么是客户管理它与市场营销管理的关系如何 答:客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息,把握客户需求特征和行为偏好,有针对性地为客户提供产品或服务,发展和管理与客户之间的关系,从而培养客户的长期忠诚度,以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化,还包括对整个系列的商机测量、获取和管理,以及营销活动管理和实时营销等,它贯穿于整个营销过程。个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法,最初在客户接触中企业需要实际测量客户的需求,针对具体目标群体开展集中的营销活动。营销既要符合互动的规范,又要针对客户的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成,旨在使客户以自己的方式、在方便的时间获得他需要的信息,形成更好的客户体验。在获取商机和客户需求信息后,及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为,或与相关职能人员共享信息,改进产品或服务,从速、从优满足客户的需求。 3.客户与消费者有什么异同。 答:消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具备以下几个条件:第一,消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的,如果消费的目的是用于生产,则不属于消费者范畴;第二,消费者应当是商品或服务的受用者;第三,消费的客体既包括商品,也包括服务;第四,消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念,凡是接受或者可能接受任何组织、个人提供的产品和服务的购买者,包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体,同时也包含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务,也包括了用于生产的各类生产资料和服务。随着营销理论的发展,顾客的概念也进一步延伸,顾客被分为两类:外部顾客和内部顾客。外部顾客(External customer)包括最终消费者、使用者、收益者或采购方。内部顾客(Internal customer)包括股东、经营者、员工,如在一道生产线中,接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。上一道工续也是员工,当然也是顾客,是公司的顾客。产品的实现目标不同,顾客也不同,顾客是相对的。4.客户管理的流程和任务是什么。 答:客户管理的基本流程:1.客户信息资料的收集2.客户信息分析3.客户信息交流与反馈管理4.客户服务管理5.客户时间管理 客户管理的任务:1.市场营销2.销售实现3.客户服务 5.如何提高客户价值。 答:为职工利益、为顾客利益、为股东利益 二、案例分析题 1.屈臣氏是如何进行客户细分的 答:纵向截取目标消费群中的一部分优质客户,横向做精、做细、做全目标客户市场,倡导“健康、美态、欢乐”经营理念,锁定18~35岁的年轻女性消费群,专注于个人护理与保健品的经营。 2.屈臣氏是如何创造客户价值的

万科房地产客户关系管理培训讲义

《房地产客户关系管理实 务》 培 训 讲 义 老师:王金升 时间:2009年3月21、22日

目录 1房地产地产客户关系战略框架………………………………………………………………………… 1.1“牛市与熊市”现象……………………………………………………………………………………. 1.2拐点与客户关系………………………………………………………………………………………… 1.3品牌与客户关系…………………………………………………………………………………………. 1.4企业管理与客户关系----客户是企业发展的核心动力……………………………………………… 1.5股东、员工与客户关系…………………………………………………………………………………. 1.6公司生存的重要条件……………………………………………………………………………………… 1.7房地产企业成功路径图………………………………………………………………………………… 1.8关注客户关系工作的原因……………………………………………………………………………… 1.9房客户关系管理整体框架图……………………………………………………………………………… 2 客户导向文化和价值观………………………………………………………………………………… 2.1关系客户关系工作的原因………………………………………………………………………………. 2.2原则简单,为什么实施困难……………………………………………………………………………

2.3建立客户导向文化,关键在于领导的行为…………………………………………………………… 2.4客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一………………………………………………………. 3 客户导向的流程管理……………………………………………………………………………………. 3.1对房地开发流程的反思………………………………………………………………………………… 3.2客户导向企业型,需要系统规划………………………………………………………………………. 3.3学习帕尔迪,开展第三次流程再造……………………………………………………………………. 4客户投诉处理机制………………………………………………………………………………………….. 4.1群诉的力量……………………………………………………………………………………………… 4.2客户投诉心态分析……………………………………………………………………………………… 4.3客户投诉方式多样化…………………………………………………………………………………….. 4.4客户投诉数据分析……………………………………………………………………………………… 4.5工程问题投诉分析……………………………………………………………………………………… 4.6设计问题投诉分析………………………………………………………………………………………. 4.7销售处理投诉分析………………………………………………………………………………………. 4.8服务类投诉分析………………………………………………………………………………………….

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