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工程抢工管理办法

工程抢工管理办法
工程抢工管理办法

工程抢工管理办法

目录

1、总则 (2)

1.1、目的 (2)

1.2、适用范围 (2)

2、职责 (2)

3、抢工组织保障 (2)

3.1、抢工责任人界定 (2)

3.2、抢工组织 (2)

4、抢工管理程序 (3)

4.1、约谈管理 (3)

4.2、组织第三方介入 (3)

4.3、抢工前工程量确认 (4)

4.4、抢工方案 (4)

4.5、抢工过程管控 (5)

4.6、抢工任务完成成果确认 (6)

4.7、责任分摊及清算管理 (7)

5、抢工资料管理 (7)

6、问责管理 (7)

7、附则 (9)

1、总则

1.1、目的

为加强工期管理,确保开盘、竣工等重要节点,防止盲目抢工,控制工程造价,杜绝交房延误,特制订本办法。

1.2、适用范围

本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。

2、职责

2.1、项目(城市)公司要加强工程进度管理,提前进行预控,提前做好预案,发生抢工必须及时向项目管理中心报备。

2.2、城市(项目)公司董事长/总经理:协调公司内外部的资源,督促本项目的工程抢工事项。

2.3、城市(项目)公司工程副总/总监:为本项目抢工的第一责任人,负责现场抢工的指挥和组织工作。

2.4、城市(项目)公司工程部:为具体实施部门,负责调动发挥好监理单位的作用,协调、督促施工单位按节点完成抢工。

2.5、项目管理中心:通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理,并在大小移动办公中检查抢工情况。

3、抢工组织保障

3.1、抢工责任人界定

按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求,3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏;7天以内的滞后由工程部经理负责赶工;15天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工;15天以上的延误报项目总和项目管理中心,达到抢工标准的,强制组织第三方抢工。

3.2、抢工组织

对延误超过15天以上或工程量大的抢工项目,由城市公司或项目公司成立抢工小组,统筹工程、成本、招采、财务等各条线,明确目标和责任分工,形成协调机制,共同推进工程抢工。

4、抢工管理程序

4.1、约谈管理

施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工,工期一再延误的,项目公司必须向施工单位总部发出工期预警,并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。

当工程进度达到以下任何一条标准的,城市(项目)公司工程副总必须立即约谈施工单位总部高层,要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工。约谈后形成抢工纪要,明确抢工目标、时间节点的各项要求,双方签字,严格执行:

(1)合同工期前半期:工期延误达到施工工期的1/6;

(2)合同工期后半期:工期延误达到剩余工期的1/6;

(3)工期延误累计达到60天;

(4)项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。

4.2、组织第三方介入

4.2.1、约谈达不成一致意见的、或承包单位推诿、规避、拖延或抢工不力不能满足项目要求的,由工程副总立即予以处罚。同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。

第三方抢工通知书向对方明确告知:工程延误的严重程度;在对方施工进度无法满足甲方要求的情况下甲方已组织第三方强制抢工;抢工费用由对方承担;抢工界面划分;对方必须提供支持和配合等。

4.2.2、第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量,也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工。项目工程副总应通知原承包单位在规定的时间内撤出全部或部分施工区域。如原承包单位坚持且其工期保证措施经项目公司评估同意,也可在同一区域按工种划分抢工界面。抢工界面根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况,按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。

4.2.3、工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作,保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。有关配合问题、结算问题等可在抢工后各方处理、解决,任何争议不得阻碍抢工工作的开展,对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位,项目公司、总公司共同进行干预,直至作清场处

理。

4.2.4、对进度管理薄弱、抢工意愿不强、抢工能力不足的承包单位,项目公司应做好抢工预案,提前对第三方抢工队伍进行考察和洽谈,完成招标流程,签订抢工协议,明确抢工要求,在项目需要时即时实施抢工。

为便于抢工和管理,现场同类施工单位可优先考虑。

因特殊原因无法进行第三方抢工队伍招标流程的,对抢工工程量200万以上的项目可从合格供应商库中选择;对200万以下项目可联系三家以上施工单位,由工程、招采、成本核算部共同进行询价比价,提出意向单位,由项目公司经理层会议决定。

4.2.5、工程部要将抢工要求向第三方抢工单位现场项目部加以明确,把公司对进度、质量、安全文明施工的要求和工艺工法进行交底,争分夺秒、规范有序地进行抢工作业。

4.2.6、工程部除安排好现场抢工交接外,应指定专人负责,做好抢工单位图纸资料的交接,确保图纸准确无误,防止盲目施工造成不必要的返工、签证。

4.3、抢工前工程量确认

4.3.1、工程部以书面形式通知相关各方(原承包单位、第三方抢工单位、监理单位)派代表参加现场工程量确认,注明时间、地点和事项,明确告知不参加现场工程量确认的单位即为对其他各方现场确认的结果无异议。

4.3.2、工程部及时组织原承包单位、第三方抢工单位、监理公司、项目公司成本核算部、工程部共同到现场计量和确认工程量。把现场工程情况和工程量用文字、数据、图像进行记录和固定,各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部当场签字确认。

4.3.3、当有单位未参加现场工程量确认时,项目公司成本核算部、工程部要细致、准确、详细、客观地与相关方计量、记录工程现状和工程量,有清晰的图像资料,现场签字确认手续齐全,并由独立、公正的监理方签字确认、证明。有必要时也可请公证机构进行公证。

4.4、抢工方案

4.4.1、抢工单位要按照抢工协议和甲方抢工指令的要求,编制抢工方案,明确抢工开始时间、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、抢工工种和人员数

量、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。

4.4.2、项目工程部收到抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心,工程副总应抓紧时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审,由参会人员现场签署评审意见,项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。在评审意见回复施工单位的同时,报项目总、项目管理中心备案。

4.5、抢工过程管控

4.5.1、抢工时,项目工程部要细化制定周、日计划,并每日闭环、纠偏,每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量,检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求,评估抢工效果,发现和预防可能出现的问题。

4.5.2、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责,分工协作,加强沟通协调,同时发挥好监理的作用,对分部分项工程加强巡视和平行检验,发现问题及时通知施工单位整改,减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。

4.5.3、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准,坚持样板引路制度,按正确的施工顺序合理组织施工,保证必要的工艺间隙,严格进行检查和验收,杜绝忽视质量,盲目抢工,野蛮施工现象的发生。

4.5.4、抢工中要抓好安全施工文明施工,抢工单位必须加强安全文明施工教育,健全安全文明施工管理制度,完善安全文明施工设施,强化安全文明施工的检查和管理,制止违章作业,查堵安全隐患,确保抢工正常有序进行。

4.5.5、工程部要严格控制抢工过程中的变更、签证,避免抢工过程中出现因甲方原因造成返工。工程部对变更要分清变更的原因,确定责任单位,如由施工单位引起,则需由该单位承担变更费用。成本核算部要及时核算工程量和价款,及时与施工单位签字确认。

工程部和成本核算部共同配合,加强变更签证管理和成本控制,避免随意变更、后补变更、不及时办理造成积压等现象,严禁不落实签证费用单位、应分摊不分摊和弄虚作假现象。

4.5.6、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调,及时解决存在的问题。抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合,不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。每一至两天召开一次简短高效的协调会,沟通情况,协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议,检查总结抢工任务完成情况,协调、解决问题和矛盾,部署下阶段工作。

4.5.7、项目管理中心工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况,如遇到抢工困难的,须组织项目工程部召开专题会。

4.5.8、对于重要工程或项目管理力量相对不足,项目管理中心必须进行干预,或派员赴项目蹲点,协助和指导项目有效组织抢工,对项目工程管理和抢工管理中的不足加以督促并协助项目公司改进,对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在的问题帮助项目公司进行协调和解决,同时发挥好与总部的沟通和协调作用,传达贯彻总部的管理意图和要求。

4.5.9、甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度的应急措施,代原承包单位履行部分义务,除重新在建设行政主管部门报备者外,工程验收原承包单位必须派代表参加,并提供支持和配合,不得推诿或阻挠,工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。

4.6、抢工任务完成成果确认

4.6.1、抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成的检查申请,由甲方组织检查后予以确认。

4.6.2、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总,工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。

4.6.3、抢工完成应符合:

(1)抢工通知下达的抢工任务或者抢工方案中确定的抢工工作内容已施工结束;

(2)工程质量符合要求,验收合格;

(3)工程资料完整,内容无误,并已归档或交接;

(4)施工现场已清理,具备下道工序正常施工的条件。

4.6.4、抢工完成后,原施工单位转入常态施工,尤其要注意防止再出现工程延误。如分区域抢工或工程抢工的,甲方组织的第三方抢工单位按甲方要求和

时间安排退出施工现场。

4.6.5在抢工过程中特别是抢工结束后,工程项目和物资部必须在三天内对剩余的甲供材料进行清理、回收、登记、入库。

4.6.6、抢工完成后,工程部和成本核算部共同做好抢工费用的决算、核算工作,特别是各方分摊费用的,必须全面梳理,不能遗漏,工程部如实确实各方分摊比例,成本核算部进行核算返销,由各单位承担相应的金额,不得出现不分摊少分摊和没有分摊单位的现象,防止造成公司不应承担的支出。

4.7、责任分摊及清算管理

(1)工程进度按照“谁延误谁负责”的原则,由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。

(2)由多方原因造成的工期延误,抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总牵头,工程部具体协调各方理清情况,分清责任,确定分摊比例,由各方签字确认,交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊,由各方签字后及时从工程款中抵扣。

(3)抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算,从原承包单位工程价款中扣除。实际抢工费用超过合同价120%的,按实际费用计算。

5、抢工资料管理

5.1、项目工程部要明确抢工资料的负责人,相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作,工程部经理要定期检查工程资料管理情况。资料负责人要及时收集并整理抢工的各项资料,特别是变更签证资料,所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况和工程量的文字、数据、图像资料收集后要由工程部和成本核算部确认。

5.2、工程质量资料和验收归档资料要明确工程施工主体,按在建设行政主管部门报备的单位为准。

5.3、要按工程资料的管理要求,进行资料分类,建立资料目录,及时收集,避免漏缺和遗失。规范地做好收发文管理,建立资料台帐,对借出到期的资料及时催要。

6、奖罚管理

6.1、按本办法及时组织抢工,抢工过程管理规范,抢工达到预定计划目标,质量符合工程质量目标和合同约定的,确保开盘、竣工交节点的,减免以前对该项目进度类处罚的50%。

6.2、按甲方要求及时抢工,在规定的时间内圆满完成抢工任务的,对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免50%,并奖励总包或土建施工单位20000元,专业分包抢工单位10000元。

6.3、对能配合好甲方,管理好抢工工程的监理单位,豁免本工程此前进度类处罚的50%,并奖励5000元。

6.4、总包单位不按甲方抢工通知的要求组织抢工,拖延、推诿的,罚款50000元,每拖延一天追加处罚5000元;专业分包单位按总包单位的50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求的,加倍处罚。

6.5、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工的,每延误抢工一天罚5000元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期15天以上、或扰乱工程管理秩序的,除加倍处罚外,甲方有权强制划分工作界面,直至将此单位作严重违约进行清场处理。

6.6、抢工过程中每延误一天罚款3000元,抢工单位能证明是因其他单位的原因导致延误的,罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求的,按公司工程管理制度和合同条款处罚。

6.7、项目监理单位未尽到监理职责,对抢工的协调和管理不能承担相应的义务和责任,疏于抢工过程管理的,第一次给予批评,以后每次处罚1000元。

6.8、项目公司对进度延误不敏感,应抢工而未及时组织抢工的,责令改正,并处罚项目总3000元,工程副总5000元,工程部经理2000元。

6.9、项目公司审批施工单位的抢工方案不细致、甲方组织抢工的编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格,导致抢工达不到目标或计划要求的,责令改正,处罚工程副总2000元,工程部经理1000元。专业工程师失职的,由项目公司处罚。

6.10项目抢工组织管理不力,抢工未达到预期的目标,处罚项目总3000元,工程副总5000元,工程部经理2000元。项目公司相关部门推诿扯皮,相应的抢工任务没有按时完成的,处罚相关的部门负责人2000元。竣工、交房延误的,

按公司制度问责。

6.11、抢工过程中的工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力的,按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。

6.12、对造成工期延误的责任应分摊而没有分摊的、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷的、造成公司利益受损的,直接责任人处罚2000元,部门负责人处罚3000元,工程副总处罚5000元。弄虚作假损害公司利益的加倍处罚,按责任追究制问责。

6.13、项目中心工程管理部经理对项目申报的抢工方案不按时审核回复的,罚款500元,对抢工项目的进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制和跟踪的处罚1000元,大小移动不对抢工管理情况进行检查的处罚的500元。

7、附则

7.1、本办法由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。

7.2、本办法自发布之日起执行。

建设项目工程管理办法

建设项目工程管理办法 工程管理办法 第一章总则 为保质、保量、按期完成国道307汾阳—离石段公路改建工程的建设任务,按照省厅、省局、分局对全线建设的布署,结合307国道分公司指挥部的实际情况,特制定本办法。 第一条国道307线汾阳—离石段公路改建工程严格按照国家有关法律、法规和基本建设程序依法建设,实行规范化管理,认真执行项目法人制、招投标制、工程监理制和合同管理制。 第二章工程建设实施阶段管理 第一节施工进场管理 第二条施工单位在投标文件中的项目经理、项目总工、主要工程技术人员、机械设备;监理单位在投标文件中的项目总监、总工、主要人员、设备等是经评标专家审定、业主认可的。原则上不应变动,特殊情况如有变动,须向业主提出申请,并附有关证件和业绩证明(与招标文件要求相

同),经业主审批同意后方可更换,以确保其资格和整体业务水平不低于原投标文件所报人员素质和设备要求。 第三条指挥部应组织人员对施工、监理单位进场情况进行检查,如果未能满足要求的单位,令其完善,整顿后仍未达要求者,指挥部有权令其退场同时上报有关单位,终止合同,重新招标。 第二节工程技术管理 第四条建设项目技术管理实行“业主负责、设计单位保证、监理监督、施工单位实施”的责任制度。 第五条施工单位开工前应组织技术人员对图纸、工程量及设计与现场进行核对,将疑难问题或不清楚之处分摘出来并请示监理、设计代表、指挥部给予解答。未经技术人员会审的施工图不得用于施工。 第六条施工单位应在开工前对已审核的技术文件向施工队长、现场负责人进行逐级技术交底,以确保每个施工人员对设计了如指掌,指导生产。 第七条施工单位应在开工前对即将投入使用的测量、试验仪器等设备进行全面检测核定,确保工程技术标准。 第八条施工单位在项目正式开工前应对提供的导线点、水准点进行联测闭合,并根据实际进行加密布设,所有布设点须经监理签认留存。 第九条施工单位在施工前须先进行试验路段的施工。

工程信息管理制度

工程信息管理制度 1项目相关公共信息管理 1.1相关法律、法规和部门规章信息。 1.2市场信息:材料、机械设备等供应商信息及相关动态。 1.3自然条件信息:地区气候、场土地类别、交通条件、环保要求等。 2工程总体信息 工程的总体信息包括工程名称、地理位置、交通状况、业主单位及联系方式、监理单位及联系方式、施工单位及联系方式、招投标文件、相关合同、图纸会审记录文件、工程开工报告相关资料(开工报审表、开工报告)、技术、安全交底记录文件、施工组织设计(项目管理规划)文件、施工日志记录文件、设计变更文件、工程洽商记录文件、工程测量记录文件、施工记录文件、工程质量事故记录文件、工程竣工文件等资料信息。 3 交底会制度 3.1为了保证项目部各岗位人员明确设计意图,熟悉设计图纸,掌握本工程特点,确保工程质量目标的顺利实现,特制定交底会制度。 3.2设计交底会包括施工前设计交底及设计变更的会审与交底。 3.3施工组织(施工方案)设计会审与交底会。 3.4各工种作业技术交底会。 4项目施工信息及管理 4.1施工记录信息包括:施工日志、质量检查记录、材料设备进场记录、用工记录表等。 4.2施工技术资料信息包括:主要原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和实(检)验报告、合格证和说明书,施工实验记录,预检记录,隐蔽工程验收记录,基础、主体结构验收记录,设备安装工程记录及调试记录表,施工组织设计,技术交底资料,工程质量检验评定资料,竣工验收资料,设计变更洽商记录,竣工图等。

4.3施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项,均应以书面形式传达,如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续。 4.4 现场所有往来文件均以标准打印文本为准,并妥善保存。如非标准打印文本各单位有权拒绝签收,相应产生的影响和责任由发出方承担。所有发出的文件均应有签收回执。 4.5现场内各种往来书面文件、通知,施工单位必须在规定的时间内由甲方认可的管理人员签收。签收后如有异议必须在当日内提出,否则视为认同,并应严格按照文件内规定时限内执行完成。 5项目管理信息 5.1项目进度信息管理:项目经理每周提交施工进度计划表、资源计划表、完成工作分析表。 5.2 项目成本信息管理:责任目标成本表、实际成本表、降低成本计划和成本分析报告。 5.3项目安全信息管理:安全交底表、安全设施验收表、安全教育登记表、安全监察及复查整改记录表。 5.4项目竣工验收信息管理:单位工程交工质量核定表。

工程抢工管理办法

工程抢工管理办法 目录 目录 (1) 1、总则 (2) 1.1、目的 (2) 1.2、适用范围 (2) 2、职责 (2) 3、抢工组织保障 (2) 3.1、抢工责任人界定 (2) 3.2、抢工组织 (2) 4、抢工管理程序 (3) 4.1、约谈管理 (3) 施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工,工期一再延误的,项目公司必须向施工单位总部发出工期预警,并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。 (3) 4.2、组织第三方介入 (3) 4.3、抢工前工程量确认 (4) 4.4、抢工方案 (4) 4.5、抢工过程管控 (5) 4.6、抢工任务完成成果确认 (6) 4.7、责任分摊及清算管理 (7) 5、抢工资料管理 (7) 6、奖罚管理 (7) 7、附则 (9)

1、总则 1.1、目的 为加强工期管理,确保开盘、竣工等重要节点,防止盲目抢工,控制工程造价,杜绝交房延误,特制订本办法。 1.2、适用范围 本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。 2、职责 2.1、项目(城市)公司要加强工程进度管理,提前进行预控,提前做好预案,发生抢工必须及时向项目管理中心报备。 2.2、城市(项目)公司董事长/总经理:协调公司内外部的资源,督促本项目的工程抢工事项。 2.3、城市(项目)公司工程副总/总监:为本项目抢工的第一责任人,负责现场抢工的指挥和组织工作。 2.4、城市(项目)公司工程部:为具体实施部门,负责调动发挥好监理单位的作用,协调、督促施工单位按节点完成抢工。 2.5、项目管理中心:通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理,并在大小移动办公中检查抢工情况。 3、抢工组织保障 3.1、抢工责任人界定 按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求,3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏;7天以内的滞后由工程部经理负责赶工;15天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工;15天以上的延误报项目总和项目管理中心,达到抢工标准的,强制组织第三方抢工。 3.2、抢工组织 对延误超过15天以上或工程量大的抢工项目,由城市公司或项目公司成立抢工小组,统筹工程、成本、招采、财务等各条线,明确目标和责任分工,形成协调机制,共同推进工程抢工。

公路工程考核管理办法

沧州市高速公路管理局 沿海高速公路建设管理处 土建工程管理考核评比实施办法 (试行) 第一章总则 第一条为全面实现沿海高速公路“工程要优良,人员要优秀,创建全省全国优质工程”的总目标,彻底贯彻“百年大计,质量第一”的质量方针,加强对工程质量和进度的全面控制,加强对现场管理、文明施工和安全生产的管理力度,结合沿海高速公路沧州段工程建设实际情况与特点,特制定《工程管理考核评比实施办法》。(以下简称《考评办法》)。 第二条一切参加沿海高速公路工程的施工、监理单位及个人均执行本办法。 第三条本办法实行综合评分制,同时适用于单项评分。根据排分名次确定奖罚单位和奖罚金额。 第二章考评小组机构设臵 第四条成立工程管理考核评比小组,由沧州市高速公路管理局沿海高速公路建设管理处(以下简称建管处)组织,总监办参加。 第五条考核评比小组成员主要由建管处和总监办人员组成。该小组负责制定《考评办法》并组织实施。同时在实

施过程中,根据掌握的施工质量动态和质量信息及时修改完善该办法。 第三章考评原则、依据、办法及形式 第六条考评原则: (一)考核实行公平、公开、公正的原则。 (二)当工程质量评比被一票否决时,施工单位将被取消评优资格。 (三)当质量考核评分不足75分或单项检查分值低于该项检查分值为70%时,对施工单位做出停工整顿决定,同时暂停计量支付,直至达到要求后再行支付;对于情节严重的视为施工单位违约,建管处有权做出终止合同的决定,清退出场。 第七条考评依据: (一)质量考评标准严格执行《沿海高速公路合同文件—技术规范部分》和交通部《公路工程质量检验评定标准》,考评单元除按以上标准中单位、分部及分项工程进行划分外,考评小组可以根据工程实际另行指定。 (二)进度检查的主要依据为施工单位根据建管处、总监办总体进度目标分解制定,且经总监办、建管处审核批准的月施工进度计划进行考核。 (三)综合质量管理检查的主要依据为建管处制定的有关管理办法和承包人自行编写且经总监办、建管处审核认可

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。*工类项目,按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于*研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的,应委托项目管理企业进

信息化工程项目管理办法

信息化工程项目管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范全局信息化工程项目建设管理,明确各部门职责分工,保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性,高效支撑业务发展和管理创新,特制定本办法。 第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括:业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。 第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。 第二章组织架构 第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组(以下简称“领导小组”),负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。 组长:省信息局总经理 副组长:省信息局副总经理 成员:各部门负责人 第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责,主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责,主要包括项目实施所需各项资源安排和申请,组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审,开展项目具体实施,配合完成采购及验收,落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组,负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头,项目归口部门配合确定项目组长、项目成员(可跨部门),经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。 第三章业务需求确定 第八条业务需求原则上由省(市)分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要,把握技术方向,对标行业先进水平,按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。 第九条业务需求应包括建设背景(其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等)、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。 第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展,原则上应采取专家评审方式,由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则,审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义,审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度,审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。 第四章工程立项及方案制定 第十一条工程立项由工程建设部组织申请,经省分公司同意批复后,由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上,详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等,明确系统的性能指标、安全方案(含信息系统等级保护定级)、软硬件配置方案,可进行多方案经济、技术对比分析,提出工程

抢工措施(精选.)

第十三章抢工措施 第一节工程项目抢工组织机构 不论因何种原因导致工程进度拖延,为保证本工程的节点工期和期间业主和总包所要求提前的节点时间,我司根据目前本工程的建筑特点及施工部署方案,本工程均采取以下措施进行抢工: (1)、加大资源投入,添置新的施工工具,加快物资材料的及时有效供应。 (2)、增加项目管理人员、施工班组采用三班工作制,局部区域在保证安全施工的前提下实施立体交叉作业;同时,根据具体情况,制定新的夜间施工措施。 (3)、加大周转材投入,为了缩短工期,加强组织措施管理:调整管理机构、增加管理及技术人员、加强施工班组管理力度、及时更换不合格或不适合的管理技术人员及施工班组人员、加大赶工宣传力度(实施进一步的劳动竞赛活动,树立全体员工“安全为天、质量是本、进度为关键”的意识,确保在无安全和质量事故的前提下完成赶工过程)、实行新的奖励措施等。 项目抢工组织机构 幕墙赶工阶段,必须不断检查、监控幕墙施工的进展情况,以保证每项分解的任务都能按计划完成。 持续收集项目进展数据,掌握赶工阶段项目计划的实施情况,将实际情况与进度计划进行对比,分析其差距和造成这些差距的原因,必要时采取有效地纠正或预防措施,使项目按照项目进度计划中预定的工期目标进行,防止延误工期。 项目进度控制不仅要注意主要任务或关键路径上的任务的工期,也要注意一

些本来次要的任务的进展,以防止次要任务拖延,影响主要任务和关键路径上的任务。 一、人员配备 配备经验丰富的项目部班子、管理干部、工程技术人员和施工工人,组成强大的施工队伍,建立以项目经理为首的工期保证体系,考虑影响工期的各种其他因素,关死后门,确保里程碑工期如期完成。 二、技术措施 制定合理和先进的施工措施;合理划分施工段,组织流水施工作业;认真贯彻执行施工过程控制、焊接过程控制、质量检验计划、施工图纸会审、工程交接、工程图纸和竣工技术资料等程序和制度。 三、组织措施 工程施工前制定详细的施工网络图,并根据施工网络图制定月度及每周的施工进度计划,并定期盘点统计,不仅及时调整施工进度网络图,而且分析施工中存在的问题,正确估计下一步影响施工的各项因素,并采取相应措施。 四、物资供应 选用良好的机械装备投入到本工程使用。按照网络计划做好设备进场、材料供应工作,掌握并落实设备的到货情况,协助业主做好设备的催交、催运工作。加强材料及设备的管理力度。大力推行设备及材料的仓储计算机管理,充分做好现场大件运输、吊装的组织工作。 五、抢工阶段各管理人员职责 1、赶工阶段项目经理职责 赶工项目经理、副经理职责是按合同要求全面负责幕墙施工工作,组织幕墙安装管理机构,编制工程项目总体进度计划,总负责赶工阶段进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各项管理工作,组织工程的施工管理,落实项目各项管理目标。全面协调解决项目实施中的具体问题。向总承包、业主汇报工程进展,接受业主、总承包的指令。 2、赶工阶段工程经理职责 工程经理在公司授权范围内全权处理工程施工及合同中发生的一切问题,对工程的质量、进度、安全生产负责。全面负责整个工程的施工管理工作,负责组

某煤矿单项工程管理办法

xxxx单项工程管理办法(试行) 公司各单位: 为加强对单项工程的管理,规单项工程的审核、审批、验收、结算程序,提高工程质量,根据我矿安全生产实际制定本办法,望各单位认真学习贯彻,并遵照执行。 一、成立单项工程管理领导小组 组长:总经理(矿长) 成员:矿领导班子成员及各部门负责人 单项工程管理领导小组职能: 1、负责本办法的解释、修改与完善。 2、界定单项工程性质围,合理安排分工,确保单项工程管理

工作的落实。 3、决定生产工作中出现的新项目是否纳入单项工程管理。 4、协调单项工程安排、施工、验收、结算中出现的问题。 二、单项工程参与科室、人员及职责 1、下列科室及部门负责人参与单项工程日常管理 生产科、机电科、调度室、安检科、企管科、综合部、供销科 2、参与科室职责 按各科室在单项工程管理过程中的职能分主管科室、责任科室。主管科室负责下达《单项工程施工及安全责任通知单》,进行单项工程管理、组织单项工程验收并出具《单项工程竣工验收单》,及时审批、结算单项工程材料费、人工费。 责任科室在主管科室组织下参与单项工程施工现场查看,配合主管科室提供单项工程费用计划,审批安全技术措施,下达单项工程施工安全责任通知单,积极参加工程验收。 三、单项工程的界定 单项工程是相对于某个单位正常工作围或正常定额费用而言,单价中没有涵盖的工作量或费用等。单项工程应具备以下特点: 1、本单位正常工作围之外的。 2、本单位正常定额费用没有涵盖的。 3、非本单位责任所引发的工程。生产条件发生变化时,有关科室按规定对定额或单价已做调整的,不作为单项工程。

四、各单位正常工作围的界定 各区队工作区域的质量标准化(刷漆、牌板、底板硬化等)、安全管理、文明施工以及承担的通讯等各项专业管理维护都属于各自正常工作的容,经矿研究界定的工作量亦属各自正常工作围。各单位的工作区域按安检科划分的文明施工区域划分。 1、综采队 1.1回采期间因工作面局部地质条件变化而采取的各种临时支护及打眼、放炮崩岩工程; 1.2回采期间工作面及两顺槽距工作面端头100m以的临时排水设施的安装及排水用工,浮煤及杂物的清理等; 1.3回采期间工作面及两顺槽设备、风水管路、轨道、支护材料的拆除、运输、码放及回收(不含工字钢棚的回收); 1.4工作面正常的人工捡矸及大块煤的破碎; 1.5采煤工作面初采时的加强支护或强制放顶; 1.6所辖区域围的文明施工; 1.7采煤系统机电设备的操作用工及所辖区域机电设备的维护和零部件的更换用工; 1.8所辖设备的除锈、刷漆; 1.9其它不应列入单项工程核算围的用工。 2、开掘队 2.1掘进过程中,临时泵坑、水沟的掘砌。 2.2本单位施工的巷道由于施工质量原因造成的变形、冒顶而进行的修复加固。

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、 项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。

三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供货等。 (3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 (4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 (5)设备采购合同含安装的,安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部,参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 (1)负责EPC工程的资金管理,对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 (2)负责EPC工程税务筹划,指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。

工程中心管理办法

南京信息工程大学重点实验室及工程中心管理办法 (征求意见稿) 第一章总则 第一条为进一步加强我校江苏省重点实验室和工程中心(以下统称“重点实验室和工程中心”)的建设和运行管理,根据国家科技部、教育部和江苏省有关部门制定的有关管理规定,制定本办法。未来的国家重点实验室、教育部重点实验室将在适当修改的基础上适用此办法。 第二条重点实验室和工程中心是我校科技创新体系和学科建设、基地建设的重要组成部分,其主要任务是根据国家和江苏省科技发展规划,立足学科前沿,围绕经济建设、社会发展及国家安全等方面的重大科技问题开展创新性的科学研究,努力获取原创性成果和自主知识产权,为国家、江苏省的科技进步、经济建设和社会发展提供理论基础和技术支撑。 第三条重点实验室和工程中心应充分发挥自己的优势和特色,积极组织和争取承担国家和省部级重大科研项目,努力建设成为我校开展高水平基础研究和应用基础研究、聚集和培养优秀科技人员和开展国际国内学术交流的重要基地。省部级重点实验室应参照国家重点实验室的建设标准,争取建设成为国家重点实验室。 第四条重点实验室和工程中心是相对独立的科研实体,具有相对独立的人事权和财务权,主管部门为学校科学技术处。有关学院应关心、重视和支持重点实验室和工程中心的建设和运行,切实帮助重点实验室和工程中心解决发展中的实际问题;重点实验室和工程中心有义务支持有关学院教学、科研等各项工作的开展,并在学科建设方面与相关学院相互协调。 第二章运行与管理 第五条学校成立重点实验室和工程中心管理委员会,由学校领导、主管部门和相关部门负责人、主要相关学院负责人和重点实验室和工程中心主任组成,其主要职责是研究和解决重点实验室和工程中心建设和运行管理中的重大问题。 第六条学校将重点实验室和工程中心列入“高水平大学建设”以及其他重大建设项目,并在人力、财力和物力等方面对重点实验室和工程中心提供支撑。相关学院也应在制定学科发展规划时对重点实验室和工程中心建设予以重点考虑。 第七条学校拨专款支持重点实验室和工程中心建设,省部级重点实验室和工程中心每年运行经费不少于20万元,并提供必要的技术支撑、后勤

某煤矿单项工程管理办法(DOC 12页)

xxxx有限公司单项工程管理办法(试行) 公司各单位: 为加强对单项工程的管理,规范单项工程的审核、审批、验收、结算程序,提高工程质量,根据我矿安全生产实际制定本办法,望各单位认真学习贯彻,并遵照执行。 一、成立单项工程管理领导小组 组长:总经理(矿长) 成员:矿领导班子成员及各部门负责人 单项工程管理领导小组职能: 1、负责本办法的解释、修改与完善。 2、界定单项工程性质范围,合理安排分工,确保单项工程

管理 工作的落实。 3、决定生产工作中出现的新项目是否纳入单项工程管理。 4、协调单项工程安排、施工、验收、结算中出现的问题。 二、单项工程参与科室、人员及职责 1、下列科室及部门负责人参与单项工程日常管理 生产科、机电科、调度室、安检科、企管科、综合部、供销科 2、参与科室职责 按各科室在单项工程管理过程中的职能分主管科室、责任科室。主管科室负责下达《单项工程施工及安全责任通知单》,进行单项工程管理、组织单项工程验收并出具《单项工程竣工验收单》,及时审批、结算单项工程材料费、人工费。 责任科室在主管科室组织下参与单项工程施工现场查看,配合主管科室提供单项工程费用计划,审批安全技术措施,下达单项工程施工安全责任通知单,积极参加工程验收。 三、单项工程的界定 单项工程是相对于某个单位正常工作范围或正常定额费用而言,单价中没有涵盖的工作量或费用等。单项工程应具备以下特点: 1、本单位正常工作范围之外的。 2、本单位正常定额费用没有涵盖的。 3、非本单位责任所引发的工程。生产条件发生变化时,有

关科室按规定对定额或单价已做调整的,不作为单项工程。 四、各单位正常工作范围的界定 各区队工作区域内的质量标准化(刷漆、牌板、底板硬化等)、安全管理、文明施工以及承担的通讯等各项专业管理维护都属于各自正常工作的内容,经矿研究界定的工作量亦属各自正常工作范围。各单位的工作区域按安检科划分的文明施工区域划分。 1、综采队 1.1回采期间因工作面局部地质条件变化而采取的各种临时支护及打眼、放炮崩岩工程; 1.2回采期间工作面及两顺槽距工作面端头100m以内的临时排水设施的安装及排水用工,浮煤及杂物的清理等; 1.3回采期间工作面及两顺槽设备、风水管路、轨道、支护材料的拆除、运输、码放及回收(不含工字钢棚的回收); 1.4工作面正常的人工捡矸及大块煤的破碎; 1.5采煤工作面初采时的加强支护或强制放顶; 1.6所辖区域范围内的文明施工; 1.7采煤系统机电设备的操作用工及所辖区域内机电设备的维护和零部件的更换用工; 1.8所辖设备的除锈、刷漆; 1.9其它不应列入单项工程核算范围的用工。 2、开掘队 2.1掘进过程中,临时泵坑、水沟的掘砌。

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

工程信息管理的手段和措施

工程信息管理的手段和措施 信息是工程建设三大监控目标实现的基础,是监理决策的依据、是各方单位之间关系的纽带、是监理工程师做好协调组织工作的重要媒介。信息管理是工程建设监理中的重要组成部份,是确保质量、进度、投资控制有效进行的有力手段。本工程既涉及到众多的土建承包商、众多的材料供货单位、业主、管理单位,也涉及到政府各个相关部门,相互之间的联系、函件、报表、文件的数量是惊人的;因此必须建立有效的信息管理组织、程序和方法,及时把握有关项目的相关信息,确保信息资料收集的真实性,信息传递途径畅顺、查阅简便、资料齐备等,使业主在整个项目进行过程中能够及时得到各种管理信息,对项目执行情况实际全面、细致准确的掌握与控制,才能有效地提高各方的工作效率、减轻工作强度、提高工作质量。 我公司通过ISO9001质量体系认证工作,从文件体系中就涵盖了信息管理和资料管理,而且对信息资料管理有了明确、规范的管理制度和方法。我公司在大型建设项目建设项目信息管理工作中拥有广泛的经验,这使我们能帮助承包商同业主、各级政府机关等单位保持联络,保证向业主等部门提交的各种文件形式符合要求,对业主提出的任何要求我们能做出恰如其分、令人满意的回答。 从信息收集上来区分,信息管理将由施工前期信息收集,施工中信息收集和竣工交验后信息收集整理三部分组成。 (一)信息管理的主要任务 (1)及时与业主沟通信息,使业主了解项目进展情况; (2)工程建设中出现的影响项目目标的问题,及时通过信息传递,报告业主;(3)超出合同约定的各种变更,均应得到业主的批准指令; (4)定期向业主书面报告(监理月报或周报)项目三大目标的执行情况;(5)建立工程会议制度; (6)督促承包商整理工程技术资料;组织有关工程设计和施工的技术交底、资料管理,处理工程技术、经济、管理;以及材料物资供应、管理等方面的信息。

抢工措施方案

一、向管理要工期 1.具备科学的管理体系和管理方法是一支现代化施工队伍的重要条件,它是本工程工期缩短的先决条件和重要保障。 (1)项目部增加管理人员和作业人员。 新增人员名单: 付秋涛现场经理总协调 孙振山结构工程师钢结构进度 曾永红结构工程师钢结构技术 培世才高级技工钢结构工长 杨军魁土建工程师土建技术 张国红助工土建工长 张显良高级技工土建工长 申刚管道工程师管道进度 刘长海高级技工管道安装工长 金凤波高级技工管道安装工长 王志霞库管材料出入库 李娜库管材料出入库 (2)项目部内部签订军令状,协议按抢工工期设置奖罚措施,以班组承包协议价款的20%为弹性奖罚款项,提前有奖,延误要罚,以此来促使各作业班组,加快施工进度,保证工程提前竣工。 (3)施工期间每天晚上8:00,根据进度计划对照实际施工进度,召开工程项目部内部协调会,就施工中的有关生产、技术、质量、安

全及材料等各方面的问题进行协调,每次协调会形成纪要,下次协调会检查落实情况,以确保不影响进度。 (4)每周参加由建设单位组织,监理单位、施工单位及各有关专业施工队伍参加的工程协调会议。主要协调,土建队伍、结构队伍与管道施工队伍在工期、质量、人员穿插等施工配合。 (5)协调同外界有较大影响的横向关系,为工程提供一个良好的施工环境,避免大的干扰。当出现设计变更或工程量增减时,项目部应以合同形式明确双方协作配合要求,以免影响施工进度。 (6)立足工程全局,充分发挥剩余的几十天的工作时间,按工程形象进度计划对工程的实施进度进行监督,分析可能影响工程进度的各种因素,做到有问题及时提出,及时解决,使工程始终处于良性循环中。 (7)施工总进度目标是从总的方面对工程建设提出的工期要求。在施工当中,则是通过对最基础的分部、分项工程的施工着手实行进度控制的,并以此来保证各单位工程进度控制目标的实现。因而需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部,由高层次到基础层次的层层分解,一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部分项工程或工序的施工为止。 2.确定项目部一级管理的任务和职责: (1)劳动力、机械设备、周转材料是确保工程进度的前提,必须分阶段制定计划,按计划配足,并合理配置和使用,做到稍有富余,但又要避免窝工等浪费;按工程进度计划,安排各工种搭接,工期切

工程变更管理办法

厦门百城建设投资有限公司 工程变更管理办法(2018版) 第一章总则 第一条为加强工程建设管理,规范工程变更行为,保证工程质量、投资,根据《厦门市财政性投融资建设项目预决算管理办法实施办法》(厦财建[2013]117号)、《厦门市财政局关于进一步优化市级政府投资基建项目工作流程的通知》(厦财建[2016]36号)、《厦门市发展和改革委员会厦门市财政局厦门市建设局关于进一步强化市级财政投融资项目投资管理的补充通知》(厦发改投资[2017]690号)等文件精神,结合公司实际情况对《厦门百城建设投资有限公司工程变更管理办法》(厦百程[2014]255号)进行修订。 第二条本办法所称工程变更是指自工程开标之日起至工程合同结算前,对已批准的施工图设计文件、招标工程量清单所做的修改、完善和调整的行为。 第三条工程变更应符合国家有关工程技术标准和规范要求,符合工程质量、安全和使用功能的要求,符合环境保护、节约用地的要求,并有利于节约投资、加快施工进度。各参建单位应在深入调查、充分论证的基础上提出,避免在同一工点发生二次变更。 第四条本办法适用于公司代建的各类财政性投融资项目工程主体的变更。因工程主体变更引起的水保、环保、规划、用地、用海等发生重大变化的,应按照相关规定履行相应变更报批手续。公司自营项目可参照本

办法执行。 第二章职责与分工 第五条工程变更实行业主项目部负责制,工程建设管理部、总工办、工程管理部参与审核,公司领导根据权限审批。 (一)业主项目部负责组织工程变更方案的论证、审核、报批(或审批)等工作,督促承包人落实工程变更方案,做好工程变更的汇总工作。 (二)工程建设管理部参与复杂工程或重要工程的变更方案审核,审查工程变更手续履行情况,抽查工程变更的执行情况,并将检查结果纳入业主项目部年度绩效考核。 (三)总工办参与复杂的工程变更或重要的工程变更的方案审核,协助业主项目部做好工程设计方案变更的报批工作,协助业主项目部对接市发改委。 (四)工程管理部参与工程变更方案论证与变更施工图审查,负责审核工程变更预算,审核工程变更审批手续的履行情况,抽查工程变更的执行情况,并将检查结果纳入工程建设管理部和业主项目部的年度绩效考核,协助业主项目部办理工程变更预算的报批工作,协助业主项目部对接主管部门和市财政审核中心。 第三章工程变更分类 第六条工程变更分为重大工程变更、较大工程变更和一般工程变更。 (一)有下列情形之一的属于重大工程变更: 1.道路路线方案调整的; 2.工程主要结构物(如隧道、桥梁、互通等)设计方案发生变化的; 3.工程标准、等级、使用功能发生变化的;

施工工程质量信息反馈管理制度

施工工程质量信息反馈管理制度(暂行) 1 目的 控制工程质量反馈、处理两个环节,保证各部门信息传递通畅,实现工程质量处理及时有效。 2 适用范围 楚星片区在建及已完工所有的施工工程。 3 信息反馈流程 3.1土建类:由项目使用部门填写《工程质量信息反馈单》→事业部部长→生产系统工管土建模块现场核实并提出处理意见→生产系统负责人→公司领导。 3.2设备类:由项目使用部门填写《工程质量信息反馈单》→事业部部长→设备系统运转模块现场核实并提出处理意见→设备系统负责人→公司领导。 3.3如原施工单位无法维修的工程,除扣除质保金外,还应承担本次维修费用 3.4专业管理部门收到《工程质量信息反馈单》后,迅速联系施工单位拿出处理措施,制定时间节点。 3.5项目处理完毕后,专业管理部门书面记录好工程质量信息发生及恢复情况。 3.6维修后的项目由项目使用部门在《工程质量信息反馈单》上对工程质量进行评定→专业管理部门→公司领导→返回预决算扣款。 3.7工管土建模块在项目处理完成后应对事业部项目主管及施工单位相关人员进行案例学习,以避免类似问题的再次发生。 4 检查与考核 4.1对于工程质量未及时报告的,考核项目主管50元/次。 4.2对于质保期范围内发生的工程质量: 4.2.1施工费用:未完成决算的工程,由预决算中心根据涉及金额扣除施工单位相应施工费用,已完成决算的工程,由预决算中心按涉及金额以工程罚款的形式联系财务部从施工单位往来中扣除相应费用。 4.2.2质保金:专业管理部门在施工单位质保金到期后,根据工程质量信息记录情况扣减质保金。 4.2.3工程罚款:施工质量影响了公司正常生产效益的,除扣减施工费用及质保金外,另对施工单位处500-20000元的罚款。 4.3对于质保期范围外发生的施工质量:由项目主管、专业管理部门核实后,由项目主管按照工程申报程序重新申报施工。 5 本制度由生产系统负责解释、考核,从下发之日起开始执行。 6 附件:《工程质量信息反馈单》 附件1: 工程质量信息反馈单

赶工抢工质量管理措施

赶工抢工质量管理措施 (1)对所有加入施工作业的班组进行技术交底,全面提高全体施工人员的质量意识和信念。 (2)加强技术质量管理监控能力,认真学习和执行国家验收规范,规程及上级主管部门颁发的建筑法规、规定及文件,认真学习施工图纸。 (3)加强质量管理的宜传教育力度,使每个施工操作人员牢固树立“质量第一”的思想,推动全面质量管理,层层落实,道道把关,重点抓好施工工艺和工序的质量控制。 (4)由于抢占工期,相应的同一工种需配备多个班组,择优挑选施工班组,选择技术素质高、能吃苦、信誉好的队伍进行施工,并对操作人员进行技术测试,使他们在竞争中提高质量。 (5)在订立合同或劳务协作协议时,对工人实行优质优价,施工中分层分项对施工质量进行验收,预付人工费,最终以质监站评定等级作为结算依据。对所有班组和全体工人,从一开始就牢固树立工程质量意识。 (6)提高人员素质,加强技术培训,经常组织施工员、质量员及有关操作人员进行业务学习,不断学习新技术、新工艺,多到现场进行项目技术交流,吸取别人长处,成立由技术人员组成的技术质量攻关小组,不定时地研究施工技术及质量保证措施。 (7)实行操作挂牌制,严格执行质量奖罚制度,提高工人创优的积极性。 (8)保证机械设备、操作工具的质量,经常检查、保养机械设备、操作工具的质量。 (9)基础工程为保证混凝土的质量,模板要检查,尺寸与光面都要符合施工要求,才能使用,并在施工过程中建立模板保养制度。 (10)对图纸错误及难以保证质量的地方,及时与建设单位反应,由建设单位联系设计单进行解决。认真搞好各工种图纸的综合放样,画好钢筋翻样图和模板翻样图。 (11)按照质量目标要求,对每个分项工程事先组织有关人员进行讨论,制订切实实际的操作工艺卡,由施工员对班组在现场进行技术交底,必要时进行一次现场样板施工。

工程竣工验收及移交管理办法

单位工程的竣工验收:(1)单位工程及根据行业施工特点由公司专门委托专业施工单位的子单位工程(如高、低压供、配电工程、天然气工程、智能化系统工程、消防报警系统、电梯工程等)在完成施工合同规定的全部施工内容后,经施工单位自检合格后向监理单位正式申请 验收、 源自于建筑资料 工程竣工验收及移交管理办法 为对工程竣工验收和移交实施有效管理,特制定本办法。本办法由工程部负责实施。 一、验收的基本程序 工程验收应遵循三级验收的基本程序,即施工单位自检、监理单位初验、工程部验收。 二、竣工验收应具备的条件: 1、完成建设工程设计和施工合同约定的各项内容; 2、完整的技术档案资料; 3、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的技术证明文件和检验试验报告; 4、勘察、设计二施工、检测、工程监理等单位分别签署的质量合格文件; 5、施工单位签署的工程保修书; 6、其他竣工必须的技术整理。 三、工程的竣工验收 1、单位工程的竣工验收: (1)单位工程及根据行业施工特点由公司专门委托专业施工单位的子单位工程(如高、低压供、配电工程、天然气工程、智能化系统工程、消防报警系统、电梯工程等)在完成施工合同规定的全部施工内容后,经施工单位自检合格后向监理单位正式申请验收 https://www.wendangku.net/doc/eb6469400.html,/、同时按照《工程档案管理办法》提交全套的竣工验收资料一式四份。 (2)监理单位应在收到施工单位验收申请后的4日内,完成竣工资料审查工作,并组织监理人员进行验收检查,并将现场检查验收过程中发现的缺陷和问题书面汇总,通知施工单位限期整改。整改完毕,经监理单位复查合格后,由其审查完毕的竣工资料及清单,连同全套验收资料

工程项目管理方法

第三章工程项目管理的方法 (一)内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导,又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法,是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理,具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力,通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动,全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 (二)学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法; 2.掌握工程项目管理的行政方法; 3.掌握工程项目管理的数学方法; 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用; 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 (三)学习重点 工程项目管理,必须在科学理论的指导下,运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地,工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时,随着管理学研究的深入和社会经济的发展,工程项目管理的方法也得到了进一步发展,全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外,对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 (四)案例分析(请点击下方案例标题) 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 (五)作业及参考答案 1. 名词解释 (1)经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时,请求第

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