联想收购IBM全球PC事业部案例分析

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ?管理视角

联想斥资１２．５亿美元购入ＩＢＭ的全部ＰＣ（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球ＰＣ市场份额第９位的联想一跃升至第３位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。

一、并购交易简介

２００４年１２月８日，联想集团有限公司和ＩＢＭ签订并购协议，根据此项协议，联想集团收购ＩＢＭ个人电脑事业部，所收购的资产包括ＩＢＭ所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Ｔｈｉｎｋ”品牌及相关专利、ＩＢＭ深圳合资公司（不包括其Ｘ系列生产线）；根据协议，ＩＢＭ的全球金融部和全球服务部以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商；联想将成为ＩＢＭ的首选ＰＣ供应商。２００３年，联想集团ＰＣ销售额达３０亿美元，ＩＢＭ的ＰＣ业务则有９０亿美元入账。以双方２００３年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的ＰＣ年出货量将达到１１９０万台，销售额将达到１２０亿美元，从而使得联想在目前ＰＣ业务规模的基础上增长４倍。目前，戴尔公司在全球ＰＣ市场排名第一，惠普第二，而ＩＢＭ与联想的合资将使新公司跻身前三。按照世界５００强的营业规模排名，联想可望进入其间。新联想概况见表。

二、支付手段

收购支付手段灵活多变，但是总的来说可以大致归结为现金支付、股票支付、综合证券支付等几种。

现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金，从而取得目标企业的所有权。一旦目标企业的产权所有者得到了对所拥有产权的现金支付，就失去了所有权。其显著特征为：估价简单易懂，手续简便；由于现金具有最强的流动性，因而对目标企业而言，即可获取马上能派上用场的流动资金；目标所有者不必承担证券所带来的风险，因此深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎。但是，由于并购交易是大宗交易，现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担，很可能需承担高

息债务；对目标企业产权所有者来说，当期的所得税负也大增。

股票支付是指并购企业增加发行本公司的股票，并以新发行的股票替换目标公司的股票。相对于现金支付，其优点为：①并购企业不必支付大量现金，也不会因此影响目标企业的现金状况。

②并购完成后，目标企业的股东不会因此失去他们的所有权，只是所有权由目标企业转移到并购企业，使他们成为该扩大了的企业的股东。③从并购企业发展战略看，发行新股可以提高企业知名度，形成并购企业的多样化负债结构，以避免单一化负债结构下债权人对债务人经济活动的垄断性干预。但是，以股票付款的方式会使并购企业的控制权分散，对外发行新股往往意味着公司的部分控制权转移给新的股东。

３．综合证券并购。综合证券并购是指并购方的出资是现金、股票、认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式。采用此种方式可以将多种支付工具组合在一起使用，如果能根据实际情况搭配好，使用得当不仅可以避免支出更多的现金而造成的财务结构恶化，还可以有效防止并购方原有股东股权稀释而造成的控制权的转移。

在联想与ＩＢＭ交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向ＩＢＭ支付１２．５亿美元（约９７．３亿港元）。其中现金支付为６．５亿美元现金，另外６亿美元则以联想集团１８．９％的股票作价，包括以发行价每股２．６７５港元向其发行最多８２１２３４５６９股（占比８．９％）新股份和９２１６３６４５９股（占比１０％）新无投票权股份。同时，联想将承担ＩＢＭ５亿美元的债务，这样实际交易额将达到１７．５亿美元。交易前后具体股权结构如图所示：

显然，采用现金、股票混合支付方式，并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。

部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金，以免降低资产流动性，影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转；另一方面ＩＢＭ也有意持有联想股票，一是分享其可能的利润，二是仍将维持其在ＰＣ业务的影响力，这对它的整体销售策略有着很大影响。笔者认为，ＩＢＭ不可能完全没有ＰＣ，否则在企业全方位服务这一核心竞争力方面，很可能就会遭到戴尔和惠普的蚕食。比如，要争夺一家银行，它既需要ＩＢＭ的解决方案，也需要笔记本电脑，如果不能提供，就相当于把这个市场开放给了竞争对手。戴尔、惠普则可以步步为营，从笔记本电脑向服务进逼。显然，已经成为亚太地区（除日本之外）最大的

联想收购IBM全球PC事业部案例分析

文／徐加付建彬

联想４５％左右!电脑出货量：１１９０万台／年董事长：杨元庆

"#$%&’电脑销售额：１２０亿／年(

ＩＢＭ１８．９％)新联想集团

*+,-./总部：美国纽约

其余为公众股0生产基地：中国1ＣＥＯ：史蒂芬－沃德

234567员工总数：２万人

表

２００５?２２经济论坛６７

管理视角?ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

ＰＣ厂商的联想，是ＩＢＭ调整ＰＣ策略，实现“放而不弃”目标的最佳人选。事实上，ＩＢＭ以１８．９％的比例持股联想，已接近收购项目股权交易的上限。因为超过２０％的投资就要并表，那就不是收购，而是合资了。

至于承担ＩＢＭ的５亿美金负债，因为它来自于ＩＢＭ对供货商的欠款，而对于ＰＣ厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。

三、新联想的风险与挑战

第一，新公司的文化、资源以及组织整合。联想以及ＩＢＭ都

有自己鲜明的企业文化。从人才的价值标准看：ＩＢＭ首先尊重的是人的价值。而联想看重的则是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。ＩＢＭ最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是ＩＢＭ企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。从人才的成长环境看：ＩＢＭ是任凭天公重抖擞，不拘一格降人才，而联想总是强调，“我们要求做高档西服，从鞋垫开始”。

接手ＩＢＭ全球ＰＣ业务后，企业和员工的关系会因国家、地域、民族、法律等产生很大的变化。由于ＩＢＭＰＣ业务遍布全球数个国家和地区，如何建立一套新的企业文化体系，让全球所有的员工都团结在联想的旗帜之下就成了一个大问题。人才理念不同，衡量人才的价值标准也不是同一个尺度，所以，尽管出发点是一致的，但终极目标是否各得其所，就很难说了。无论如何，联想的人才和ＩＢＭ的人才结合到一起，是新联想将要迈出的第一步，也是最重要的一步，从某种意义上说，联想国际化成败与否，关键在此一步。

内部面临的另一个问题就是如何对收购后突然爆增的资源进行整合。事实上，无论是３０亿美元的联想ＰＣ，还是近１００亿美元的ＩＢＭＰＣ，都已经在上下游形成了一条完整的产业链。而要对内部资源进行整合就需要对这两条业已成型的产业链从研发、采购、生产、测试、物流、渠道、服务等方面动大手术。而任何一环的变化，都可能引起产业的变化。联想需要做的就是如何把这些资源整合好，以使自己的利益最大化。而这种全球化的资源整合运作方式对于缺乏进军国际市场的经验的联想来也是一个大的挑战。

第二，如何适应产业环境的变化。２００５年，刚走上景气复苏通道的ＰＣ市场在企业换机潮结束之后又将步入缓慢增长通道，摆在联想面前的是一个更为错综复杂产业环境：在生存压力和新锐厂商的竞争下，ＰＣ的价格一直在下降。２００４年１２月９日，市场研究公司ＩＤＣ发布了一份ＰＣ调查报告，该报告显示，虽然２００５年全球计算机年增长率达１０．１％，但总销售额仅增长了３．９％。在市场增长放缓的情况下，戴尔和新锐厂商的频频发动的价格大战将给新联想带来莫大的压力。在国内市场上，戴尔２００３年在中国ＰＣ市场的出货量更是骤增６３％。而以神舟为首的二线品牌也在不断制造概念，以超低价不断冲击二三级市场。

笔记本取代台式机的趋势也是不争的事实。与平均年增长率仅１０．１％的ＰＣ（含笔记本）市场，年增长率达２２．４％的笔记本市场无疑是ＰＣ市场的未来，如何在基数很高（２００４年全球超过５０００万台）、利润更高、前景更好的笔记本市场获得新的突破也将是联想不得不面临的一个挑战。

第三，如何赢得投资者的耐心。从财务指标来看，２００３年，ＩＢＭＰＣ部门的销售营收为９５．６亿美元，净亏损２．５８亿美元，而净资产为资产净值为负６．８０２亿美元。即使由于２００４年的ＰＣ换机潮业绩大幅上升，预计税前盈利也不到１亿美元。而联想的２００３年的销售额虽然仅为２９．７亿美元，但净利润却达到了大约１．３５亿美元，远远超过了ＩＢＭ考虑到未来两年联想的规模效应会削减部分支出，但利润的下滑却似乎难以避免。

市场份额的下降也是让投资者疑虑的因素。客户的流失是不可避免的事情，仅采购每年就占ＩＢＭＰＣ部门的６％～７％，而这个客户很可能丢失。这就意味着，联想若要保持现有的市场份额，仅这一个客户的影响新联想要以超过业界平均速度多４％～５％的增速才能实现。而在今年第二季度整个亚太区（不包括日本）的个人ＰＣ销量增长１９．６％，联想以１４．１％的增长率低于平均值，而惠普增长３５．７％，ＩＢＭ增长２７．５％，戴尔增长３８．８％。

试想一下，如果财务指标得不到明显改善的话，而市场份额又在下滑的情况下，投资者撤资将给新联想带来“灭顶之灾”。所以，这对联想来说也是一个艰巨的任务。

四、结语

在每一个时期，每一家原本弱小的公司获得全球性领导地位的方式都不同。每一次技术革命的出现，全球市场的变化，都在改变企业的组织结构、行为方式，只有敏锐地预感到这种变化的企业才能获得最终的成功。联想走“以市场换技术”之路，是中国在实现后现代过程中走向世界的一种新选择。其特点在于，在技术实力不足的国情条件下，把市场力转化为资本力，再用资本力整合生产力，以企业强国方式走向世界。我们已经从数字上看到一个强大的联想，我们希望经过有效整合之后这种强大能够保持得更为长久。

（作者单位：浙江大学经济学院

）

６８经济论坛２００５?２２

联想采购管理案例分析

减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题

首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

企业合并案例分析

企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并

获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联

联想收购ibm商务谈判案例分析

联想收购ibm商务谈判案例分析 篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析 IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析 lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。 童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同

时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。 对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。 近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自

采购管理如何增大利润和案例分析

采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）

联想跨国并购IBM案例

试卷代号：8202 上海开放大学2013至2014学年度第一学期期末考试 《资本经营》 答题纸 2013年12月 一、 论文考试基本要求（详细要求请参见考核方案）： 1. 把握资本经营课程精髓，运用所学的基本理论，结合我国改革开放三十多年以来 企业的发展历程，结合所研究企业实际，写一篇论文。这里强调，一定要理论联系实际，围绕一个主题，研究一个具体企业，用自己的语言写作，真正做到理论联系实际。不能以单纯的理论阐述，也不要没有具体研究目标，泛泛而谈。 2. 文章要求观点正确、主题突出，结构合理、条理清楚、文字通顺。 3. 字数在2000字~3000字之间。 4. 题目自拟。 5. 论文考必须由学生自己独立完成。若发现抄袭或雷同现象，一经查实，以零分计。 6. A4纸打印并统一打印格式。学生提交考卷的时间结点为12月13日。 二、论文需打印在试卷上，格式要求如下： 1. 题目：字体，宋体加粗；字号：小三号。居中排列，上下各空一行。 2. 正文： （1）文字统一用5号宋体，每段起首空两格，回行顶格，多倍行距，设置值为1.25； （2）正文文中标题： 一级标题:标题序号为“一”，用小 4号宋体加粗，独占行，末尾不加标点。 注意：每级标题的下一级标题应各自连续编号。 三、请同学们下载此模版，不要删除本页（相当于封面）。论文考的内容从第二页开始。文章打印后，将第一页左侧相关信息填写清楚。

联想跨国并购IBM案例 摘要： 2004年12月14日，国内最大的电脑制造企业联想集团以12．5亿美元成功收购美国国际商用机器公司，也就是IBM．公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完战后，联想集团将成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。 此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从目前30亿美元扩大到120亿美元，全球市场占有率从2％上升到了8％左右。联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。 一、案例背景 （一）联想与IBM背景分析 联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算机所投资20万人民币、11名科技人员创办。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。全球员工总数约为19000多名。在中国北京和美国被卡罗莱纳州设有两个主要运营中心，公司研发中心本别在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国的北卡罗来纳州的罗利。经过20多年的发展，联想登上了中国IT业界的顶峰，截止2004年，联想连续8年占据中国市场份额第一的位置。 IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标

采购案例分析题汇总含答案

高级采购管理师案例分析题汇总 案例分析部分 1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段 案例内容省略...... 问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。 一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。 问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。 答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作 2.案例：IBM的降低采购成本之道 案例内容省略...... 问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。 从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。 1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。 3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例 案例内容省略...... 问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么？ 问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。 要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。 参考点：1．“本土化供应”的漏洞；“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2．“向上游供应商要利益”的漏洞； 家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。 3．权力下放的漏洞。 之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。

联想收购ibm案例分析汇总

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性

(采购管理)联想采购管理案例分析

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减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题

首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

联想并购IBM案例分析

联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要： 随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词：企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

[整理]年11月采购项目管理真题及答案

2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。

联想收购IBM案例分析

联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长

项目管理案例分析作业

项目管理专业： （） 201 年8月

项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)

A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

联想供应链案例分析

联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征： 首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

案例1联想收购IBMPC业务

案例一联想收购 IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 (1) 联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。 员工总数：10 000。 (2) IBM的PC 事业部 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约 9 500名员工。 （二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容 收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。 收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规

模约 120亿进入世界 500强企业。 IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。 但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，