人力资源管理经典讲义

第一章：人力资源管理概述

第一节：人力资源管理的含义

一、人力资源的基本概念

（一）各类资源的概念

1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。

2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。

3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。

4、人力资源：理解和阐释存在差异。

（二）对人力资源概念的不同理解

广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：

1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。

3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。

4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。

我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。

（三）人力资源的构成与特征

1、人力资源的构成

根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）。

（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；

（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；

（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就

业人口”；

以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。

（4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”；

（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；

（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；

（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；

（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。

上述四部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”。

2、人力资源的特征

（1）生成过程的时代性；

（2）存在过程的能动性；

（3）使用过程的时效性；

（4）开发过程的持续性。

（四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系

1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。

2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。

3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。

4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。

人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示：

图表1—2：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系

（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式（见图表1—3所示）

（1）发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

o

（2）较发达国家人口、人力、（3）发达国家人口、人力、

劳动力、人才资源开发模式劳动力、人才资源开发模式图表1—3：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性

（六）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表1—4所示）

人才

资源

劳动力资源

人力资源

人口资源

图表1—4：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

二、人力资源管理的概念

（一）管理的概念

1、管理就是如何通过他人把事情做好。

2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和

控制等。

（二）人力资源管理的概念

所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。

1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。

2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。

3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。

4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。

三、人力资源管理的内容

（一）偏重于计划与组织职能的内容

1、人力资源规划

2、工作分析

（二）偏重于组织与协调职能的内容

1、员工招聘

2、员工选拔与录用

3、员工配置与调动

（三）偏重于协调与激励职能的内容

1、培训与开发

2、职业生涯规划

（四）偏重于组织、协调与激励职能的内容

1、绩效考评

2、报酬制度构造

3、健康与福利

4、劳动关系与员工权益

5、

四、人力资源管理的特点

（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。

（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。

（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。

第二节：人力资源管理的产生与发展

一、人力资源管理思想的成长

（一）传统管理阶段（20世纪初年左右以前）

老板=工人

（二）科学管理阶段（20世纪初—20世纪30年代中期）

“经济人”假设

（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期—20世纪50年代）

“社会人”假设

（四）管理科学阶段（20世纪50年代—20世纪70年代）

“理性人”假设

（五）现代管理阶段（20世纪70年代以来）

“复杂人”假设

二、管理人性观的演进及其基本规律

美国学者斯科特（R．Scott）对现代管理思潮的演进作了如下（图表1—5所示）的概括。

环境观

封闭性开放性

人

性

观

三、人力资源管理功能的演变

（一）档案管理阶段（20世纪60年代中期以前）

（二）政府职责阶段（20世纪60年代——80年代初）

（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初——今天）

四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别

（一）管理观念的区别

（二）管理模式的区别

（三）管理重心的区别

（四）管理地位的区别

（五）其他区别

第三节：人力资源管理的未来

一、人力资源管理未来的几个领域

（一）战略人力资源管理研究

1、环境的作用

2、战略的测量

3、环境的动态性

4、组织的柔性

5、人力资源管理与组织战略的关系

6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响

7、对人力资源管理工作的评价

8、人力资源管理的绩效

（二）国际人力资源管理研究

1、国际人力资源管理的综合模式

2、跨文化国际人力资源管理模型

3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的

附加价值，并发展用于这种评价的模型

4、信息技术对国际人力资源管理的影响

（三）政治化人力资源管理研究

1、人员匹配

2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度

3、职业成功

二、几个关键问题

（一）责任与人力资源管理

（二）多样性与人力资源管理

（三）公平与人力资源管理

（四）人力资源管理中的象征性与声誉

（五）人力资源管理理论与实践的结合

三、21世纪企业面临的新挑战

（一）全球化彻底改变了竞争范围

（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会（三）企业适时需要重新定义

四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位

（一）四种角色（见图表1—6所示）

资料来源：[美]沃尔里奇：《人力资源管理》。

（二）人力资源管理从业者的四种技能（见图表1—7所示）

1、掌握业务

2、掌握人力资源

3、个人信誉

4、掌握变革

1、掌握业务

业务敏锐

顾客导向

外部导向

（战略伙伴）

3、个人信誉

建立人际关系

保持价值

信任鼓励4、掌握变革

2、掌握人力资源（员工的支持者）革命创新

绩效考评、奖励系统人际能力影响

沟通、组织设计问题解决能力

（职能专家）（变革推动者）

图表1—7：沃尔里奇的人力资源能力三角模型

第四节：人力资源管理原理

一、系统优化原理（参见教材）

二、能级对应原理（参见教材）

三、系统动力原理（参见教材）

四、弹性冗余原理（参见教材）

五、互补增值原理（参见教材）

六、利益相容原理（参见教材）

思考题

1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？

2、什么是人力资源管理？人力资源管理的内容有那些？

3、简述人力资源管理思想的发展脉络与规律。

4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别？

5、结合你的体会，谈谈人力资源管理理论与实践的未来。

6、试析人力资源管理的基本原理。

第二章：人力资源规划

第一节：人力资源规划的内涵

一、人力资源规划的概念

人力资源规划的概念一般可以做这样的理解：根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。

1、组织的发展战略目标是根据之一；

2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；

3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。

二、人力资源规划的作用

1、帮助企业适应内外环境的变化；

2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的基础；

3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带（见图表2—1所示）；

4、是人力资源及其相关方面预算的基础。

图表2—1：人力资源规划的纽带作用

三、人力资源规划的种类及内容

（一）人力资源规划的种类

包括两大类：总体规划与业务规划。

（二）人力资源规划的内容

1、总体规划的内容

2、业务规划内容

（1）人员补充计划

（2）人员使用计划

（3）员工职业开发与职业发展计划

（4）绩效考评与激励计划

（5）培训开发计划

（6）劳动关系及员工参与、团队建设计划

四、人力资源规划制定与实施的基本程序

（一）组织规划与人力资源规划的关系

（二）人力资源规划制定与实施的基本程序

人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段（见图表2—3所示）：

图表2—3：人力资源规划制定与实施程序系统

第二节：人力资源供求预测

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。

（一）人力资源需求预测的定性方法

1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法或天才预测法。

2、访谈法

3、经验判断法

（二）人力资源需求预测的定量方法

1、工作负荷预测法

例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。

（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5

小时/件。

（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示：

（3）将工作量折算成所需工作时数，见图表2—5：

（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：

（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时） 这样，得到3年所需人数分别为：

第一年：（85000÷95%

）÷1625．6=55．04≈56（人） 第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人） 第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）

2、回归预测法

例：西方公司过去10年的人力资源见图表2—6所示：

根据公式：

a=∑Y/n —b ∑X/n

b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]

带入数字计算，得：

a≈465．98

b≈12．55

则：

Y=465．98+12．55X

则未来第三年所需的人员数为：

Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）

同理，得：

未来第五年所需人员数为：655人。

二、人力资源供给预测

（一）人力资源内部供给预测

1、管理人员接替图法（如图表2—7所示）

IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。

职位：总经理

现任丁一A/2（48）

接替人王一B/2（39）

现职人力部经理

职位生产部经理财务部经理人力部经理销售部经理现任陈一B/2（45）钱一B/3（48）王一B/2（39）肖一A/1（35）接替人张二B/1（40）徐三B/2（38）广大A/2（36）

现职生产部副经理财务主管人事主管

图表2—7：管理人员接替图

注：A——现在就可提升；B——还需要一定的开发；C——现职位不很合适。

1——绩效突出；2——优秀；3——一般；4——较差。括号里的数字为年龄。

2、马尔科夫转移矩阵模型

例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每

年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。

解：根据已知条件，得矩阵：

0．6 0．3 0 0．1

0 0．4 0．3 0．3

0 0 0．6 0．4

0．667 0．222 0．111 0

最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0）

一次转移后，得：

0．6 0．3 0 0．1

0 0．4 0．3 0．3

（140 100 60 45）0 0 0．6 0．4

0．667 0．222 0．111 0

=（114 92 71 68）

则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。

0．6 0．3 0 0．1

0 0．4 0．3 0．3

（114 92 71 45）0 0 0．6 0．4

0．667 0．222 0．111 0

=（98 81 75 67）

二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。

（二）人力资源的外部供给预测

外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。

1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况

2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况

第三节：人力资源规划的控制与评价

一、人力资源规划的编制

（一）人力资源总体规划的制定

1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。

2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。

3、内、外部人力资源需求与供给预测。

4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。

（二）业务性人力资源规划的制定

1、招聘计划

2、升迁计划

3、裁员计划

4、培训计划

5、薪酬计划

6、人力资源保留计划

7、考绩计划

二、人力资源规划的运用与控制

（一）人力资源信息系统

（二）人力资源供应控制

1、企业外部人力资源供应源

2、企业内部人力资源供应源

3、人力损耗的处理

三、人力资源规划的评估

1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；

2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

3、实际的与预测的人员流动率的比较；

4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；

5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；

6、劳动力的实际成本与预算额的比较；

7、行动方案的实际成本与预算额的比较；

8、行动方案的成本与收益的比较。

思考题

1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？

2、人力资源规划的作用何在？

3、怎样进行人力资源规划？

4、简述人力资源需求预测的方法。

5、简述人力资源供给预测的方法。

6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。

第三章：工作分析

第一节：工作分析的基本概念

一、工作分析的基本术语

1、工作要素

2、任务

3、责任

4、职位

5、职务

6、职系

7、职组

8、职级

9、职等

二、工作分析的概念

工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。即制定工作说明书与工作规范的系统过程。

三、工作分析的程序

（一）准备阶段

（二）信息收集阶段

（三）信息分析阶段

（四）结果表达阶段

第二节：工作分析的地位

一、工作分析的内容

（一）工作描述

1、工作识别项目：工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直接上级岗位名称等。

2、工作概要：工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。

3、工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。

（二）工作规范

1、知识要求

2、能力要求

3、心理要求

4、经验要求

5、体能要求

（二）工作分析的作用

1、是人力资源规划的基础

2、是员工招聘的基础

3、是员工培训与开发的基础

4、是员工职业生涯规划与管理的基础

5、是员工绩效考评的基础

6、是员工报酬制度构建的基础

第三节：工作分析的方法

一、观察法

二、问卷调查法

三、面谈法

四、工作日写实法

五、功能性工作分析法

六、关键事件法

思考题

1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？

2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。

3、工作分析都有哪些内容？

4、工作分析的作用何在？

第四章：员工招聘

第一节：员工招聘概述

一、员工招聘的意义

有效的员工招聘具有这样一些重要意义：

1、获取组织需要的人力资源；

2、减少员工进出组织的流动率；

3、是组织的一种较好的广告形式；

4、保持组织活力的一种方式。

二、员工招聘的前提与内容

1、前提：人力资源规划与工作分析。

2、内容：招募；选拔，即筛选；录用；配置。

三、员工招聘程序

1、制定招聘计划；

2、媒体选择与广告形式确定；

3、组织落实；

4、选拔过程；

5、录用与配置；

6、总结与评价。

第二节：员工招聘渠道

一、内部招聘

方式：

1、内部媒体；

2、组织成员引荐；

3、档案记录；

优点：

1、激励作用；

2、人员素质有保证；

3、节约费用；

4、有利于企业文化建设。

缺点：

1、近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；

2、容易引起同事间的竞争而导致内耗。

二、外部招聘

方式：

1、广告招聘；

1、校园招聘；

2、就业中介机构；

4、网上虚拟市场

优点：

1、因事求才，广招贤人；

2、杂交优势，能增强创新活力。

缺点：

1、工作适应阶段长；

2、挫伤现有职工积极性；

3、招聘成本高。

招聘申请表的设计与使用（见图表4—1所示）

三、招聘中应注意的几个问题

1、与有关机构建立和保持良好的关系

2、做好招聘准备工作；

3、真实、客观地介绍组织情况；

4、做好对应聘者等有关人员的接待工作；

5、按时给应聘者一个招聘结果的反馈。

第三节：人员素质测评

一、人员素质测评的含义

所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

二、心理测验

（一）含义

心理测验是心理测量的一种具体形式。从实质上，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。

（二）心理测验的种类

1、根据测验的具体对象，可以分为：认知测验与人格测验。

2、根据测验的目的，可以分为：描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性和研究性等形式。

3、根据测验的材料特点，可以分为：文字性测验与非文字性测验。典型的文字性测验即纸笔测验。非文字性测验包括：图形辨认、图形排列和实物操作等方式。

4、根据测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。

5、根据测验的实施对象，有：个别测验与团体测验。

6、根据测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最佳行为测验和典型行为测验等。

（三）心理测验方法技术

有选择性的介绍一些方法技术。

1、知识测评

心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测验，也称笔试。笔试法又分论文式和直答式。用笔试测评知识，可从记忆、理解和应用三个层次上进行。

2、技能测评

（1）智力测验

（2）能力性向（倾向）测验

3、品德测验

4、气质测验

气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定

性方面。

三、面试

（一）面试的含义与特点

所谓面试，就是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法。面试的特点有：

1、对象的单一性

2、内容的灵活性

3、信息的复合性

4、交流的直接互动性

5、判断的直觉性

（二）面试的基本类型

1、结构化面试

2、非结构化面试

3、情景面试

4、压力面试

5、序列（系列式）面试

由不同的主试人顺序对同一被试者进行面试。

6、陪审团式（小组）面试

由面试小组同时对同一被试者进行面试。

（三）面试程序

1、面试前的准备

2、布置面试现场（强调轻松的气氛）

3、进行面试

4、结束面试（友好的告别）

5、评估面试结果

（四）面试中常见的偏差

1、闪电式判断；

2、晕轮效应与魔角效应；

3、主考官不熟悉职位要求；

4、求职者次序影响；

5、求职者身体语言的影响；

6、过多或太少的面谈。

（五）有效面试的要点

1、确定面试计划；

2、营造面试气氛；

3、开发面试提问；

4、设计评分量表；

6、任命面试小组。

7、

四、人员素质测评中需要研究的几个问题

1、面试考官的选拔、任命与培训问题

2、笔试题目的科学性问题

3、相术、笔迹及其他方法的使用问题

4、素质测评与企业实际结合的问题

第四节：招聘评价

一、招聘评价的意义

1、有利于为组织节省开支；

2、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面；

3、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面；

4、性度评估与效度评估有利于改进和提高招聘工作质量。

二、招聘结果的成效评价

1、成本效益评估

（1）招聘成本

招聘总成本：

招聘单位成本=招聘总成本÷录用人数

（2）成本效用评估

总成本效用=录用人数÷招聘总成本

招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用

（3）招聘收益成本比

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本

2、录用人员数量评估

录用比=录用人数÷应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%

3、录用人员质量评估

绩效考评就是录用人员质量评估的重要方法。

三、招聘方法的成效评价

1、招聘的信度评估

2、招聘的效度评估

思考题

1、招聘通常包括哪些环节？你是怎样认识招聘工作的？

2、招聘有哪些渠道？试比较内部招聘与外部招聘的优缺点。

3、简述人员素质测评的类型。

4、你认为应怎样进行招聘工作的评估？

8、请阐述面试在招聘工作中的地位。