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2012年00154企业管理咨询重点(更新)

2012年00154企业管理咨询重点(更新)
2012年00154企业管理咨询重点(更新)

目录

第一章咨询原理2第二章3第三章咨询产业4第四章咨询决择5第五章咨询问题7第六章咨询调查8第七章咨询方案10第八章咨询实施12

第一章咨询原理

企业是个有机体,不存在没有问题的企业。

企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。

一般管理问题:(1)当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。

(2)时间问题。(集中某一段时间解决一个问题)

(3)人员问题。(企业有能力解决问题,但人员不够)

企业管理咨询:是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动;通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生问题的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。

咨询的本质:是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.

现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:

对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究

对研究范式,强调集体协作和智能互补.

对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.

对咨询研究的结果,强调经过专家学者的客观论证.

现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.

管理咨询的阶段:(1).进行诊断.

调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.

设计改进方案,提出咨询报告.

(2).实施指导.

对有关人员进行培训.

指导设计的实施方案.

帮助指导实施具体的实施方案

管理咨询与管理诊断的区别:

含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助,而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查,提出并指导企业实施改进方案。

管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。

咨询的类型:(范围人员性质应用系统)

范围:全局性咨询。(总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况)

单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理)

人员分类:企业内部人员咨询

(1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾问咨询

优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题

企业外部人员咨询

需方人员咨询(2).体系认证前的体系咨询(3)。咨询机构进行的咨询。

优点:客观公正易于发现问题。缺点:费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性,从而达不到效果。

性质分类:(企业管理咨询企业经营分析)

(1).企业管理咨询:导向性咨询战略性咨询(望闻问切从定性的角度出发,应用专家的综合知识,分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。)

(2).企业经营分析:战术性咨询问题性咨询(化验单心电图脑电图ct)通过对管理数据财务数据的分析,判断企业的经

营现状以及找出企业存在的问题!

应用类:(1)经营战略咨询(2)组织机构咨询(3)制度体系咨询(4)管理流程咨询(5)营销工具与营销形式咨询(6)

系统分类:(基础咨询功能咨询产业咨询)

基础咨询包括:领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询

(2)功能咨询包括:生产购买采购销售销售体系资金财务人事服务地域咨询.

(3)产业咨询包括:工业商业金融农业服务咨询.

管理咨询的特点:中立特性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)

管理咨询师原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立

管理咨询师学会职业行为规范(IMC):原则:1.实现客户的需求

胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应该付出的努力沟通尊重

廉正性独立性和客观性。

披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性

对管理咨询职业和学会负责

年度确认职业水平的持续发展对其他人的职业责任义务咨询费宣传个人行为

高品质的完成管理咨询的关键点:(1)智力创造(2)契哟关系(3)互动过程(4)问题导向(5)咨询报告(6)创造价值

第二章

管理问题:(有限参与辅助决策推动实施)

体现在对重点问题的识别(起点)与客户保持距离(过程)对效益的合理期望(结果)。

有限参与

管理问题

保持距离

原则:咨询顾问应该与顾问保持距离

好处:首先,顾问把方案实施和决策风险留给了企业。

其次,顾问把精力投入管理研究和分析之中,可以把方案制定更加严谨和科学。

最后,确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深,确保咨询项目按期完成。

合理期望

辅助决策:

管理的本质在于决策。本质特点:选择决定判断

方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。

多元策划。

整合分歧。

推动实施:

可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体更有可操作性.

方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行

2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施

集中力量抓住核心环节

(2)实施难题

(3)承担风险

二.管理方法

问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.

调查比较

外部介入

市场信息(2)知识管理(3)协同网络

决策实施

客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.

寻求共识

企业文化

管理境界

管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.

管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次

基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.

分析管理层次(激励管理层次,重在调动积极性):将企业的生产经营行为逐级细分,将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能,用数字指标进行控制,也就是企业通常所提到的责权利相结合。

分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为。

建立健全企业的激励机制:权责利相结合!

共同管理层次(协作主动管理层次)是一种自发管理。最高层次

自发管理:是培养企业创造力的环境,能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。

管理原则:(基础管理三流企业与时俱进)

时髦基础管理的特征:1.玩的是慨念。(不从实际出发学习管理经验)

直接玩慨念。(把没有实践的想法作为管理理论来操作)我国的企业现状:基础管理弱化盲目追求时髦。

影响:1.对企业家的影响:搞乱了企业家的思想。

对企业的影响:影响了企业决策,增加了企业成本。

(2)三流企业

我国二流企业比例小的原因:

企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。

当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题:(1)不能持续认真对待(2)缺乏追求卓越的强烈信念(3)自己不遵守制度,却希望别人遵守制度(4)个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态。

没有优秀的管理体系科借鉴。

与时俱进

管理促进

管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。

方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实,而不是主观意段,这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。

走向容弃:是针对事物发展本身而言,只针对意识形态而言,如思想知识个人修养。

优势复制:是打破思维局限常用的方法。

优点:能够快速提升质量生产力竞争力

缺点:过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。

第三章咨询产业

管理咨询起源:欧美

产业发展

特质演变:(谋士咨询企业咨询专业咨询)

谋士咨询:希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则(十个夫长五十个)

(2).企业咨询:典型的内部咨询:泰勒从事搬运工试验

业务重点:(科学管理战略管理知识管理)

科学管理:泰勒

理论发展

实践需要

知识信息:从历史角度看,21世纪两个明显的趋势:创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球垄断)

产业比较

美国咨询:管理咨询起源于美国。

特点:领域拓展管理专家产品推销

欧洲咨询:是最先引进美国管理咨询的国家。

(1).规模巨大

(2).行业规范

(3).人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!

德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构2.兼有投资功能的咨询机构3.技术转让为主的咨询机构4.纯盈利性的咨询机构

信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.

日本的咨询:公共咨询政府扶植组织依赖

三.产业实践

市场成长(2002年中国咨询业的春天)

客户稳定(成熟客户群制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业核心客户群是机械仪表和医药生物特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.潜力客户群是石油化塑批发零售信息技术金属非金属)

定位鲜明

区域差别

产业现状

产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段)

咨询公司数量多,但规模小

咨询业在国内生产总值中所占比例小

利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.

人员素质

行业规范(政府咨询公司社会)

咨询品质

经验缺乏

文字报告(纸上谈兵)

数据有限

第四章咨询决择

咨询流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段)

接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向.

初步接洽(1)研究恢复(3)收入商谈

预备咨询:目标和任务是通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.

预备调查(2)确定课题(3)签署协议

正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.

深入调查研究

综合,弄清楚问题的细节及原因.

重点分析与机能层有关的问题

深入分析与管理职能层或运行机制有关问题

拟定改善方案

形成总体思路,由咨询组长提出

提交咨询报告

四.方案实施

工作步骤(实施是管理咨询成功的关键)

指导实施

总结工作

2,咨询帮助

后续服务

服务价值

服务选择

组织领导

六.项目沟通

服务沟通

客户信息

项目规划(首先要考虑咨询模式)

战略分析

财务管理(2)市场营销(3)人力资源管理(4)信息技术

常规分析

(1).活动分析(2)信息分析

研究方法

学科交叉

系统研究

(1).系统分析流程

限定问题确定目标调查研究,收集数据提出备选方案和评价标准备选方案评估提交最可行方案征兆分析

生态分析

定性研究

具体分析

因果分析(5w1h)

项目建议

相关问题

团队介绍

经验能力专业人员

分析方法

分析工具计量模型

4,期望结果

阶段安排

项目周期阶段划分阶段内容开始时机

工作方法

团队职责客户职责

资料提纲

资料类别资料来源

质量评估

费率开支支付协定标准条款

咨询工具

咨询工具重要:(1)队长先工具的内涵与方法(核心)

咨询工具的起源与发展

咨询工具的适用性与修正

工具选择

知己知彼

假说显化

假设来源:客户的直觉标杆企业的经验科学研究的成果智力激荡的产物

专有方法

工具形成

模型:概念模型实证模型修正模型工具模型

关系机理运行机理扩展机理分析机理

原创工具

开发方法

方法起源

方法内涵

应用阶段

第五章咨询问题

企业的三大系统:层次功能时间

企业结构

上层结构五大支柱底层基础(个人能效)

上层结构:企业愿景文化企业战略与组织管理平台(操作性)

在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:

战略制哟

制度约束(企业产权问题)

集团管理

组织支撑

竞争优势

问题功能

企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务

功能的企业五大支柱:产销人发财

企业能力:

企业的成长与衰退的重要因素:弹性控制力

企业弹性:会随着时间的流逝越来越小。

企业控制力:是一个有起有落的过程。

因果分析

特性要因图(鱼骨图石川图):通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值在一起,按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚,标出重要因素的图形。(透过现象看本质的分析方法)

作用:

集中问题的实质内容

集思广议,有助于找到有效解决方案

聚焦问题的原因

鱼骨图的类型:(1)整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,二是结构构成关系)

原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值以“为什么...”)

分析问题:(1)针对问题,选择层别方法

按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因

将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系

分析选择重要因素

检查确保语法简明意思明确

鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题

把问题写在鱼骨的头上

召集同事共同讨论问题出现的原因

把相同的问题分组,在鱼骨上标出

研究为什么会产生这样的问题

针对问题的答案再问为什么

总结出正确的原因

当无法继续进行时,列出这些问题的原因

注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观. 问题举例:在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型:

营销问题

人力资源

企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.

这方面的另一个问题:领导人的培养---如何发现培养能够领导新企业的人才? 家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.

家族成员与员工的矛盾

精细管理

是一个管理哲学

是企业精细文化的具体体现(责任意识)

是企业战略的实施管理平台

是企业绩效产出的管理平台

技术差异

市场问题

问题时间

企业动力个人能效=意愿X能力

企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.

PAEIp:企业行动力

A:规范能力按照程序和步骤做事能力

E:创新和冒险的能力

I:整合人际关系和横向协调能力

行动力程序力创新力整合力

生命周期(成长期老化期)p137

成长期:婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期

老化期:稳定期pael贵族期pAel官僚期PA_i或_A__

管理诊断

层分析

典型时期

第六章咨询调查

调查资料

内部数据:

销售业绩(2)财务健康性(3)IT信息(4)人力资源

外部数据:(1)股东数据(2)供应商数据(4)顾客数据(5)市场数据(6)竞争力数据(7)竞争对手

注意事项:历史数据收集清单资料保密

调查方法

收集资料的途径:拉大网法定点撒网法

拉大网法:是指不管重点或非重点。(优:不易失误缺点:费时收集资料可能杂乱无章,还需整理)

定点撒网法:是以咨询者的某种假设判断为依据,定向收集相关资料。(优:经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺:可能有失误)

注:对于有限次数的咨询,定点撒网法更可取!

主导方法:(资料调查问卷调查访谈调查实地观测)

(1).资料调查

调查重点(重点在于统计调查)

资料品质

问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.

问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)

一份完整的问卷包括:卷首语指导材料问题结束语

卷首语问题和回答方式编码其他资料

问卷设计:

调查问卷应该经过特别设计

任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导.

任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声.

调查问卷的内容简明扼要

问卷语言

问卷语言的要求:文字内容提问格式

问题设计

形式:开放式问题封闭式问题

问题设计原则:

客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则

禁忌:

措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当

访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.

访谈原则

访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.

一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果

主访者一定要有清晰地问题

注意时间效益

访谈准备

构建访谈树

准备访谈提刚

提纲的主要内容:项目介绍访谈目的主要假设其他资料支持事实的资料.

访谈过程

营造气氛

总结

开放式问题(缺点:耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答的深度)

封闭式问题(优点:节省时间和精力容易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)

实地考察

不要影响现场工作者的正常进行

详细记录有关资料

观察完成后想现场工作者表示感谢

与该职位的主管一起讨论观察的结果

将观察结果进行汇总整理

在线调查

普通网站调查

弊端:1.依赖网站的技术人员,每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。

无论是谁都可以来参与调查,与调查对象必须具有代表性的原则相背离。

专业在线调查:是将传统的调查过程完全在线化智能化,并作出深度分析,最终形成专业调查报告。

优点:(1)普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。

可自动筛除不符合调查要求的样本。

专业的在线调查公司,掌握着庞大的样本库。

对配额结果进行自动控制,避免样本的浪费成本的提高。

系统自动将结果进行交叉分析,得出简单的交叉分析结果。

设备发展

录音录像

数据录入

资料评价

准确性时效性可靠性

数据分析

问题分析

(1).独立分析

(2).防止早判

(3).去伪存真

关联分析

(1).分类:

用于分析目前和潜在环境信息

制定计划所必需的信息

控制检查计划所必需的信息。

(2).内部匹配

外部匹配

相互依赖

(3).原因分析

鉴别病因

多因原则

原因关联

(4).点的分析

定性分析

帕累托原则配对比较关键事件

定量分析

统计分析趋势分析预测分析

第七章咨询方案

方案创造

假设验证

问题顾问

问题梳理

该客户的核心问题哪些是关键问题问题解决的优先顺序

客户特质

在产生最终的分析报告时,有两点值得注意:(1)要能看穿客户(或主管)心里到底想要什么。

(2).要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力上的限制.

在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征:

客户的直接需求客户的成员要求客户的技能和能力

客户的财务健康性客户的财务要求和理想客户的内部的政治格局客户的组织文化因素客户变革的能力

问题斟酌

考虑角色

专家帮手合作者风险承担者

权衡方案

一致性现实性实践性趋势分析

最终方案

(1).专家智慧

德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法

德尔菲法

特征:1.匿名性.(本质上是一种反馈名函询法)

多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)

小组的统计回答

(2).应用程序

德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息的责任,是专家交流思想的工具.

德尔菲法过程中包括(预测的组织者被先出的专家)

头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.

头脑风暴法与德尔菲法的差别:

前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的.

前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.

(2).专家筛选

原则:1.如果参加者相互认识,要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加,否则可能会对参加者造成某种压力。

如果参加者互不认识,可从不同职位的人员中选取。

参加者的专业应力求与所论及问题相一致,这并不是专家组成员的必要条件。

(3).头脑风暴法专家小组的组成:

方法论学者---专家会议的主持者

设想产生者---专家领域的专家

分析者---专业领域的高级专家

演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家

会议主持者

操作程序

准备阶段(10-15)热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段

应用原则:

庭外判决原则

欢迎各抒己见

追求数量

(4探索去长补短和改进办法

第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑,并进行全面评论。第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。

第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。

应用原则

客户参与

客户小组客户投入客户邀请

会议评价

会议管理分段评价

方案报告

报告类型:

期间报告讨论报告终期报告

报告形式:(文字报告口头报告)

报告结构

结构设计

结构内容

报告语言

文字简洁投影为主善用图表

报告文化

组织文化客户为主信息保密

报告评价

评价模型模型综合评估结论

方案演示

投影制作

内容简明投影设计可视辅助

演示控制

演示说明时间分配听众讨论

演示准备

地点选择演示排演准备道具

第八章咨询实施

项目成功的两个基本条件:(1)有效的项目设计(2)项目实施

实施领导

方案检测

分析质量

需求确认

实施规划

变革情景

文化性格

主体意识

变革反应

情感效应

政治格局

领导策略

无为而治

改变方式

调整期望

一个有效的变革管理计划的内容:

沟通,为项目创造和维护有效的沟通渠道。

组织设计,设计报告结构岗位和责任

流程变更,确认和实施新的流程和程序

效益实现,建立商务分析,量化和保持利益

最终用户培训,设计和协调必要的培训

管理,开发决策模式和相关的政策

小组效率,设计业绩考核标准和监测人员业绩

知识共享,设计和实施知识共享机制

股东管理

组织建设

变革小组

合格的小组负责任人具备的素质:

全面的知识和丰富的工作经验

极强的领导能力

良好的沟通协调能力

极强的责任心

快速应变能力

健康的身体

打破僵局化解危机的幽默感

沟通培训

座谈研究领导培训咨询培训

学习策略

标杆学习团队学习重视理念

实施评价

涉及的主要问题:

需求评估项目论证实施评估效果评估成本效益

评价类型

过程评价

效果评价

评价方法

定量方法

硬数据指标

投资回报率(ROI):是对咨询绩效绩效绩效评估的最原始最常用也是最合适的财务指标。

净现值

投资回收期

内部收益率

定性方法(主要采用非财务指标)

(1).外部顾客

满意程度

保留程度

获利能力

知识提升

(2).内部顾客

项目执行

(3).结合方法

目标管理

业绩考评

层次分析

目标层次

客户反应

学习目标

应用目标

影响目标

投资回报

应用步骤

建立层次结构

层次单排序

(3建立判断矩阵正规化

层次总排序

一致性经验

控制组技术

新经济法

发展背景

宏观背景

微观背景

方法类型

价值连城本核算法

平衡计分法

企业管理咨询必背要点

自考《企业管理咨询》 (2012新版教材)必背考点 说明:本教案仅供复习参考,不能替代课堂笔记,具体复习内容以课堂讲解为准,本教案仅供学员自愿使用,教案作者不回答关于此教案的任何问题。 第1章咨询原理 1.如何系统顺利备考? 2.[领会]管理咨询的理由有哪些?★ 3.[领会]美国管理学家卡佩尔在《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点是什么? 4.[领会]需要企业进行外部诊断的问题有哪些? 5.[领会]管理咨询的概念是什么?★ 6.[领会]咨询的概念是什么? 7.[领会]现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询的不同点有哪些? 8.[领会]现代咨询的科学性和科学化要求主要体现的特点有哪些? 9.[领会]管理咨询的阶段有哪些? 10.[领会]管理咨询与管理诊断二者的区别有哪些? 11.[领会]管理咨询与管理诊断二者的联系是什么? 12.[领会]管理咨询的实质是什么? 13.[领会]从范围的角度看,管理咨询的类型有哪些?★ 14.[领会]从人员的角度看,管理咨询的类型有哪些?★ 15.[领会]企业内部人员咨询的优缺点有哪些?★ 16.[领会]企业外部人员咨询的优缺点有哪些?★ 17.[领会]从性质的角度看,管理咨询的类型有哪些?★ 18.[领会]从应用的角度看,管理咨询的类型有哪些?★ 19.[领会]从系统的角度看,管理咨询的类型有哪些?★ 20.[领会]管理咨询的特性有哪些?★ 21.[领会]管理咨询师在咨询过程中要遵循的原则有哪些?★ 22.[领会]管理咨询师学会的职业行为规范建立的基础原则有哪些?

23.[领会]满足客户的要求的内容有哪些? 24.[领会]廉正、独立和客观的具体内容有哪些?★ 25.[领会]对管理咨询职业和学会负责的具体内容有哪些? 26.[领会]管理咨询品质的关键点有哪些?★ 27.[领会]咨询报告有哪些部分? 28.[领会]学习管理咨询管理可以培养的能力有哪些? 29.[领会]简述企业管理专业理想的课程设置搭配? 30.[领会]学习管理咨询的方法有哪些? 31.[领会]管理咨询课程学习的原则有哪些? 32.[领会]管理咨询的教学形式有哪些? 第2章咨询定位 1.[领会]遵循有限参与的基本原则的体现有哪些?★ 2.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的提出? 3.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的好处有哪些?★ 4.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则与管理的关系是什么? 5.[领会]决策的本质特点是什么? 6.[领会]简述管理咨询成为了公司决策的重要辅助?★ 7.[领会]企业咨询推动实施方案的内容有哪些?★ 8.[领会]方案实施的可行策略有哪些?★ 9.[领会]方案实施的可行策略的优缺点有哪些? 10.[领会]咨询顾问与企业的管理者和经营者的不同的是什么? 11.[领会]管理咨询的问题分析的具体表现有哪些?★ 12.[领会]必须利用不同的工具加强管理创新的领域有哪些?★ 13.[领会]企业促进对需求的把握的工具有哪些? 14.[领会]标杆研究的意义有哪些? 15.[领会]跨部门工作团队对管理创新的作用有哪些? 16.[领会]管理咨询的决策实施的具体内容有哪些?★ 17.[领会]管理咨询机构与企业的互动过程是什么? 18.[领会]咨询方案的人员有哪些? 19.[领会]管理境界的概念是什么? 20.[领会]企业管理的层次有哪些?★ 21.[领会]企业经营管理的三个不同层次的重点是什么?

(完整版)00154企业管理咨询2018年10月真题及答案

2018年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理咨询试卷 (课程代码00154) 本试卷共3页,满分l00分,考试时间l50分钟。 考生答题注意事项: 1.本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效。试卷空白处和背面均可作草稿纸。 2.必须注明大、小题号,使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 3.合理安排答题空间,超出答题区域无效。 一、简答题:本大题共5小题,每小题6分。共30分。 1.企业需要外部诊断的问题有哪些? 2.从21世纪商界呈现出创新和兼并收购的主要趋势中可以得到哪些启示? 3.企业在发展过程中存在着什么样的动力? 4.在使用德尔菲法的过程中,主要涉及哪些参与者?这些参与者的主要任务是什么? 5.简述企业过程评价和企业效果评价的含义并比较这二者的不同之处。 二、分析题:本大题共4小题。每小题l0分,共40分。 6.试分析现代咨询的基本要求和准则。 7.试分析因果图分析方法的作用和类型。 8.试分析咨询调查的主要方法及各方法的使用要注意的闻题。 9.试分析组织文化对咨询报告的影响。 三、综合题:分析下列案例。本大题共2小题。每小题l5分,共30分。 10.当星巴克董事会主席、总裁兼CE0霍华德·舒尔茨(Howardschuk)出现时,照例引起现场l,200名员工的欢呼与口哨。在全球30万名星巳克的员工中,他是 偶像一般的存在,除了因为他所创造的商业奇迹,更因为他坚持在公司内部推崇“分享”与“尊重”的理念,他对自己的员工从来都是称为“伙伴”。今年霍华德第二 次到中国与“伙伴及家属”进行面对面交流,这次诤拉他的是广州地区的l,200名“伙伴”及他们的家人。在中国,这家快速扩张的公司目前拥有l,200家门店和近 2万名“伙伴”,而三年前,星巴克在中国的门店仅450家,按照这样的势头下去,中国今年底便会成为星巴克仅次于美国的第二大市场。星巴克目前正在中国推行一项名为“伙伴回家”计划一一那些希望更近距离照顾家人的“伙伴”们,开始有机会在离家最近的某个城市担任新开门店的店长,而这个充满人情味的计划,又与星巴克在中国二三线城市的扩张有机结合。 在星巴克内部,流传着一个形容霍华德工作狂热程度的故事:2008年他再次担任CE0 后做的第一件事就是邀请“伙伴”们直接发电予邮件给他,并在第一个 月收到了约5,000封电子邮件,这些邮件他全都尽量回复了。尽管已经从昔年的贫民窟少年,成长为如今掌控全球2万多家咖啡店的咖啡帝国之王,但霍华德与妻子仍然会教育孩子:财富或事业成功不意味拥有特权,而是意味着责任;个人的自尊要靠努力取得,他人的尊重则来源于自己对他人的分享和帮助。在他的理念申,星巴克从来不是为了赚钱而存在的。从星巴克创立之日起,他就一直努力把它打造成

自考最新版本企业管理咨询重点内容.

第一章咨询原理 企业是个有机体,不存在没有问题的企业。 企业实质上是一种被扩大了内涵的“人” 。 一般管理问题:(1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2 时间问题。 (集中某一段时间解决一个问题 (3人员问题。 (企业有能力解决问题,但人员不够 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题, 分析其产生问题的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得 2. 对研究范式 , 强调集体协作和智能互补 . 3. 对研究过程 , 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右 . 4. 对咨询研究的结果 , 强调经过专家学者的客观论证 . 现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业 . 管理咨询的阶段 :(1.进行诊断 . 1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的原因 . 2.设计改进方案 , 提出咨询报告 . (2.实施指导 .

1.对有关人员进行培训 . 2.指导设计的实施方案 . 3.帮助指导实施具体的实施方案 管理咨询与管理诊断的区别: 1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助, 而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的, 咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提出并指导企业实施改进方案。 管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。 咨询的类型 : (范围人员性质应用系统 1. 范围:全局性咨询。 (总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况 单元性咨询 .(某一职能方面进行具体咨询 , 微观性咨询如 , 生产产品开发营销管理质量管理财务管理 2. 人员分类 :企业内部人员咨询 (1.企业外部环境咨询 (2.企业专业领导咨询 (3.企业经营顾问咨询 优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人 员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题 企业外部人员咨询

企业信息化管理咨询的范围和具体内容(超全)培训资料

浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长,科技飞速发展,网络互连创新着各种商业模式,信息化技术的应用,也在不断挑战着企业管理的水平,众多企业在接受企业管理咨询服务的同时,也趋显出对信息化管理咨询的众多需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面,尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询,就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”,认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容了吧,其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等,它是一项需要许多专业技能才能完成的工作,且涉及到企业发展战略,BPR,以及项目需求及定位评估等综合管理内容。很显然,这些问题不是IT咨询所能包办解决的,因此,可以这样讲,IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部 分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的,二者在早期是相对独立存在的,并无直接关联。然而,由于企业信息化的重点是管理信息化,管理信息化的重点是流程信息化,BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力,因而,许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨 询,或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上,BPR 仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革,而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等,BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看,ERP越来越趋向于服务而不是产品,换言之,通过实施ERP产品,为企业提供全面的以信息化为基础的管理咨询服务,已经是众多ERP服务商的经营趋 势。不可否认, ERP是最成熟的应用解决方案之一,ERP实施咨询则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验,是企业管理咨询与

最新全国自考《企业管理咨询》试题及答案

2012年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 《企业管理咨询》试题及答案 课程代码:00154 本试卷满分100分,考试时间150分钟。 考生答题注意事项: 1.本卷所有试卷必须在答题卡上作答。答在试卷和草稿纸上的无效。 2.第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3.第二部分为非选择题。必须注明大、小题号,使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4.合理安排答题空间,超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、简答题(本大题共5小题,每小题6分,共30分) 请在答题卡上作答。 1.简述管理咨询的品质因素。1-46 答: (1)智力创造; (2)契约关系; (3)互动过程; (4)问题导向; (5)咨询报告; (6)创造价值。 2.如何进行咨询决策的实施?2-63 答: (1)客户参与; (2)寻求共识; (3)企业文化。 3.简述美国咨询的主要特点。3-79 答: (1)领域拓展; (2)管理专家; (3)产品推销。 4.咨询项目竞标包括哪几个主要阶段? 4-102 答:

(1)对问题的陈述及其范围达成协议; (2)项目规划; (3)准备项目建议书; (4)演示说明项目建议书。 5.咨询调查的外部数据主要包括哪些内容?6-142 答: (1)股东数据; (2)供应商数据; (3)顾客数据; (4)市场数据; (5)竞争力数据; (6)竞争对手。 二、分析题(本大题共4小题。每小题l0分,共40分) 请在答题卡上作答。 6.分析关键业绩驱动的主要因素及其表现形式。4-110 答: (1)战略驱动。引入和培育新的业务;改变经营模式;收购、兼并与重组等。 (2)营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求,通过雪球拉动业务增长。 (3)结构驱动。改变各类业务生产组织方式;流程改造;改变管理结构;改变组织结构等。(4)激励驱动。改变薪酬政策;使用新的激励手段;改革职业通道等。 (5)制度驱动。强化各类标准化工作;提高规范化程度;提高工作约束程度等。 (6)文化驱动。引入新的竞争理念,工作理念;改变价值认识等。 7.企业的上层结构由哪几个部分构成?试举例说明与企业上层有关的管理问题。5-124/125 答: (1)①企业愿景与文化; ②企业战略与组织; ③管理平台 (2)①战略制约; ②制度约束; ③集团管理; ④组织支撑

-企业管理咨询知识点归纳

企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件(企业咨询的理由): (1)管理问题 (2)认识能力 例如:(1)当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候,仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的;(2)时间问题。(3)人员问题。 (3)管理策略 2、咨询概念 (1)管理咨询 所谓管理咨询(Management Consulting),是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案(建议);当企业接受改进方案(建议)后,咨询师则负责培训人员,帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲,咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比,具有质的不同: ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题; ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点: ①对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究;对研究方式,强调集体协作和智能互补; ②对研究过程,强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右; ③对咨询研究的结果,强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 (2)管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于: ①含义不同。对于企业来讲,管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助;而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断,帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料,对改善企业的经营管理提出建议;而管理诊断采用的资料是直接的,是诊断者到受诊企业进行实地调查,从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题,提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于:管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 (1)范围分类 根据范围,管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询,这种咨询是宏观性质的,如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询,是微观性咨询,如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 (2)人员分类 根据人员,管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为:企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为:需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点: 企业内部人员咨询的优点:咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等;缺点:企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常,视而不见,不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点:客观公正,冷眼观察,易于发现问题;缺点:费用昂贵,咨询时间需协商,介绍情况的时间长,特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验,提出的改进方案缺乏可操作性,致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 (3)性质分类 根据性质,管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询,导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 (4)应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 (5)系统分类 根据系统,管理咨询可分为:基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中,要遵循以下原 则: 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下: 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构:底层是管理学各 功能模块的基础概论,了解基础知识,掌 握基本理论,培养基本商业技能;中层是 专业应用性实务课程;最上层应注重培养 概念性,抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治,要遵循 有限参与的基本原则,体现在重点问题的 识别(起点)、与客户保持距离(过程) 及对效益的合理期望(结果)三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 (1)可操作性 管理咨询是策划而不是建议,他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见,对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分,是其中创造性思 维的结晶。 (2)实施难题 (3)承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问,最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 (1)调查比较 (2)外部介入 (3)主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题,更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题,并有效地解决问题。 2、理论工具 (1)市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 (2)知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能,但是却不能实现超 越,这首先是因为企业缺乏知识审计。 (3)协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具,起到两方面作用:一方面实现了 创新管理落地,另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力,实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施,同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 (1)客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶, 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出, 咨询过程必须是双方共同参与的,特别是 企业的中层管理人员。 (2)寻求共识 (3)企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 (1)基础管理 基础管理又称约束管理层次,基础管理是 企业管理的根本,是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作,包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分,建章立制,生产计划的安排等。 (2)分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现, 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 (3)共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次,是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为,约束和规范行为;第 二层次重在分析,加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为;第三个重在达成 共识,培养形成参与意识,产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 (1)基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响: 特征:玩的是概念,追求的时尚,表现为 三种形式,一是以点盖面,夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响:一是对企业家的影响,二是对 企业的影响。 (2)三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 (3)与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 (1)方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 (2)走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言,只针对意 识形态的事物而言,如理想知识、个人修 养, 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长,并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理,旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源, 以人力资源为中心,结合技术资源进行有 效地事业组合,共同追求高效,开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合,以人 为中心。 (1)优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力; 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 (1)谋士咨询 (2)企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等,其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 (3)专业咨询 2、业务重点 (1)科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 (2)战略管理 1926年,西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 (3)知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询,不同于波士顿咨询:波士顿看重 战略计划和基于理论的报告,而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点,着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 (1)理论发展 (2)实践需求 (3)知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点: (1)领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 (2)管理专家 (3)产品推销 2、欧洲咨询 (1)规模巨大 (2)行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度,咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 (3)人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式,集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 (1)公共咨询 在日本,咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类; 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上,日本采取独特的“派 出研究员”制度,即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员,工作2-3 年,工资由原单位发放,到期回原单位工 作。 (2)政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 (3)组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的,是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 (1)稳定客户 目前,中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高,但行业相对 规模小,采购管理咨询的市场需求相对饱 和,这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高,对企业自身的问题认识得比较清楚, 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中,机械仪表设备 行业规模最大,是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高,行业 相对规模大,可挖掘的市场也比较大,这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低,行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底,但行业相对 规模大,可挖掘的市场空间非常大。 (2)定位鲜明 目前,中国企业的管理咨询中,人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 (3)区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 (1)产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面:①咨询公司数 量多,但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎,利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 (2)人员素质 (3)行业规范 3、咨询品质 (1)经验缺乏 (2)文字报告 (3)数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段: 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段,该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是:初步接洽,研究回复,深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查,明确客户的关键问题,共同确定咨 询课题,并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是:预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析,判断各课题领域内的问题及原因,提 出系统、可行的改善方案,并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是:深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上,围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作: 综合调查,弄清问题的细节及原因;专题 调查,探讨解决问题的可能性;向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案,使整个咨询工作产生实效。(1) 工作步骤 (2)咨询帮助 5、后续服务 (1)服务价值 (2)服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在: ①建立客户服务档案,保留客户资料以便 随时可提取,并且及时进行更新; ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导,及时更正错误,调整方向; ③监督环境,对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进; ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通,了解客户的想法; ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导; ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题; ⑦客户对时间要求比较高的,可以采取入 驻客户公司的咨询方式; ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员,提高其专业水平等。 (3)组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段,每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 (1)服务沟通 (2)客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析:①战 略性分析②常规性分析 (1)战略分析 (2)常规分析 (3)研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指:对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分:相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 (1)知彼知己 (2)假说显化 管理咨询中假设的主要来源有:①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 (1)工具形成 管理咨询工具的形成:模型化及机理见 P116 (2)原创工具 (3)开发方法 3、模型诊断 (1)方法起源 (2)方法内涵 (3)应用阶段

00154企业管理咨询历年真题综合

企业管理咨询 一、简答题 1、现代咨询的科学性和科学化要求体现出哪些特点? (1)对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和研究; (2)对研究范式,强调集体协作和智能互补; (3)对研究过程,强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右; (4)对咨询研究的结果,强调要经过相关专家、学者的客观认证。 2、简述现代管理咨询发展依托的三大基础。 (1)理论发展; (2)实践需求; (3) 信息技术与知识。 3、企业结构中的五大支柱是什么? (1)生产管理; (2)营销管理; (3)人力资源管理:;(4)研发管理; (5) 财务管理。 4、采用头脑风暴应该遵循哪些原则? (1)庭外判决原则; (2)欢迎各抒己见,自由鸣放; (3)追求数量; (4)探索取长补短和改进的办法。 5、咨询式培训有何特点? (1)聚焦基于战略的问题解决; (2)自始至终强调并坚持互动与参与;(3)关注人的业务内升力; (4)依据资源的轻重缓急,确保实践效果;(5)培训、交流、提炼、总结、实践,步步为营。 6、何谓管理咨询?它包括哪几个阶段? (1)定义:管理咨询是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战 略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案(建议); 当企业接受改进方案(建议)后,咨询师则负责培训人员,帮助、指导企业实 施改进方案。 (2)阶段:进行诊断和实施指导。 7、请以经营咨询为例,谈谈如何进行差距分析,找出并解决企业的经营瓶颈。 (1)首先,进行单项差距分析,包括产品品种差距分析、生产能力差距分析、产品开发周期与生产周期的差距分析、产品质量差距分析、成本差距分析;

最新自考企业管理咨询00154试题及答案

2018年4月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理咨询试卷 (课程代码00154) 本试卷共4页,满分l00分,考试时间l50分钟。 考生答题注意事项: 1.本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效,试卷空白处和背面均可作草稿纸。2.必须注明大、小题号,使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 3.合理安排答题空间,超出答题区域无效。 一、简答题:本大题共5小题,每小题6分,共30分。 1.管理咨询的特性有哪些? 2.管理促进的途径有哪些? 3.管理咨询与管理诊断的区别与联系如何? 4.咨询调查中收集数据应注意哪些问题? 5.管理咨询绩效评估的定量方法有哪几种? 二、分析题:本大题共4小题,每小题l0分,共40分。 6.与西方发达国家比较,我国咨询业发展的主要差距表现在哪些方面? 7.试分析管理咨询后续服务的价值及内容。 8.试分析企业壮年期的非正常现象及管理重点。 9.试分析德尔菲法的特点及过程。 三、综合题:本大题共2小题,每小题l5分,共30分。 10.案例一: 大宇公司创建于1967年,其创始人金宇中勤奋、严厉、具有强烈的进取心。大宇 最初在出口纺织品方面取得了成功。公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域,成为韩国第四大企业集团。大宇公司是西尔斯(Sears)、Christian Dior等多家公司的纺织品供应商。大宇还同通用汽车公司成立了合资企业生产LeMarts牌汽车。然而,由于劳动力和其他一些问题,汽车产品发送受至到了限制。 公司成功的重要因素是总裁金宇中努力工作的理念以及植入人们脑海深处的价值 观。可是。到了20世纪80年代末和90年代初,公司开始面临着几个问题。其中一个 是金宇中的担心——随着韩国进一步繁荣和发展,工人们可能丧失努力工作的热情。 另外,年轻工人的不满情绪越来越强烈,奋发向上的精神正被淡忘。 由于金宇中对此疏于管理、放任自流,大宇集团申的某些公司便处于失控状态。 例如,在并不赚钱的重型造船行业,他注意到有许多不必要的花费。后来,仅是撤除 公司开办的理发店便为公司每年节约800万美元。 总体上讲,大宇公司的员工年龄轻,受教育程度高,大宇公司的高级职位中,并 无裙带关系,这一点与许多其他韩国公司的相似职位比较而言,大有不同。 虽然大宇公司拥有91000名员工,是一家大型公司,但它在任何一个产业中都不 占有支配地位。大宇制定了努力成为Caterpillar、通用汽车和波音等几家国外大公司供

08自考企业管理咨询串讲

08自考《企业管理咨询》串讲笔记 第一章 1.企业管理咨询的特点。 科学性,独立性,创造性,艺术性,艰苦性,合作性,机动性(灵适性和突击性),系统性,创造时不破坏系统性,在合作中保持独立性,注重科学时不忽视艺术,在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性 2.企业管理咨询的任务类型(特别是具体任务)。 一般任务:为了实现企业管理咨询的目的,在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法:在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 具体任务:主要是帮助客户发现问题,分析原因,帮助客户培训干部,提高素质:根据所处行业的特点和企业自身的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。具有针对性和特殊性。 完成具体任务需做好具体工作: 1)搞清客户行业的特点 2)了解客户企业的特点 3)判明咨询课题的性质 4)正确选择咨询工作的方式(引进介绍,诊断建议,教育培训,推进变革) 3.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围。 正真的处理好与客户企业的关系,这是咨询成功的基本条件。 可以归纳为偏重独立,偏重合作,平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。 1)封闭式的工作作风特点:很强的独立性 适用:客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下,基本上不适用于正常情况下 2)操纵式的工作作用特点:改革方案的迅速实施 适用:咨询人员和企业领导关系密切。企业干群关系融洽。除非比较紧急的情况必须采取这种,一般不用。 3)参与式的工作作风特点:既保持了联系性又保持了独立性,适用范围最广 适用:适用范围最广,正常情况下应采用。 4.企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段:接洽咨询阶段,预备咨询阶段,正式咨询阶段,方案实施阶段作用:1)有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性;2)可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展,并达到预期的结果。 第二章 1.论述对咨询人员管理的内容。 其工作内容包括:招聘,培训,考评和激励。 招聘包括:1)确立招聘标准:2)选择合适的招聘方式。 培训包括:1)确立培训原则:2)选好培训内容:3)讲究培训方式:4)抓好对培训的评价。 考核和奖惩:正确确定考核内容和有效地进行奖惩。 名解:咨询工作规范:指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则(知道) 2.简述咨询客体的运行规律。

00154自考《企业管理咨询》真题和答案

全国2006年1月高等教育自学考试 企业管理咨询试题 课程代码:00154 一、单项选择题(本大题共 20小题,每小题1分,共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或 未选均无分。 1 .若企业干群关系紧张,则需慎用的咨询工作作风是 A.封闭式 B .操纵式 C 2. 坚毅和乐观,属于对咨询人员素质要求中的( A.政治思想道德素质要求 B .智力素质要求 要求 3. 若某产品销售增长率从多年超过 10%以上转入缓慢增长,即低于10 %,则说明该产品已进入 () A.成长期 B .成熟期 C .衰退期 D 4 .客户企业的事业领域发生变更,需要审视原有企业理念是否适应变化了的形势, A.企业理念定位分析法 B .企业理念竞争分析法 C .企业理念构筑分析法 界定分析法 5. 对处于产品寿命周期投入期阶段的日用消费品,其适宜的促销方式为 () A.各种广告 B .人员推销 C .营业推广 D 6. 某客户企业对某种材料的年需用量为 ) .参与式 D .顾问式 .技能素质要求 D .身体和心理素质 .投入期 应采用() D.企业理念 .公共关系 3万件,每次订购费用为300元,年保管费率为20%, 3000 件, C 材料单价为10元。现求得其经济订购批量为 A . 2 元 B . 3000 元 7. 中小企业较多采用的设备维修的组织形式是 A .集中维修 B .分区维修 8. 在资本结构优化过程中,构建以公有制为主体、多种产权相结合的多元化的资本结构,属于 () A.优化自有资本与负债资本的比例 B.优化产权结构 资比例 9. 企业形象管理的前提是() A .提高员工素质 B .搞好环境形象 的表现 10 . 19世纪企业的主要矛盾是解决() A.生产效率问题 B .产品质量问题 11.对国内市场占有率较高的国家级大型企业, A.全国化战略 B .区际化战略 则其订购保管总费用为 .6000元 () .30000 元 ?部门维修 ?混合维修 C ?优化各种形态的资本比例 ?提升技术形象 C 应建议其采用 () C .国际化战略 .产品结构问题 D.优化投 D.做好企业在市场上 D.财务问题 D .地方化战略

《企业管理咨询》(课程代码00154)试题及答案

《企业管理咨询》(课程代码00154) 第一大题:单项选择题 1、若企业领导非常敏感且管理能力强,则管理咨询工作应采取【 C 】 ? A.诊断建议方式 ? B.推进变革方式 ? C.引进介绍方式 ? D.教育培训方式 2、企业管理咨询工作的整个过程都应依赖的工作基础 是【 C 】 ? A.理论知识 ? B.工作程序 ? C.科学分析 ? D.创造性 3、对企业多余或积压在库的一些可用设备,为发挥其作用,应采取的设备经营战略是【 A 】 ? A.设备租赁经营战略 ? B.设备改装战略 ? C.设备股权经营战略

? D.设备自行研制战略 4、为适应不同购买力水平或不同顾客的购买心理,最适合采用的包装策略是【 C 】 ? A.同类型包装 ? B.异类型包装 ? C.等级包装 ? D.相关性商品包装 5、对于没有力量推销自己产品的小型制造企业,适宜采用的销售策略是【 A 】 ? A.使用代理商 ? B.直销 ? C.国际销售 ? D.联销策略 6、针对成本的各个组成部分节约费用的潜力而采取有关重大措施所进行的谋划与方略.叫作【 D 】 ? A.成本结构优化战略 ? B.技术挖潜战略 ? C.目标成本战略 ? D.节约成本战略

7、企业成本管理状况分析的内容之一是【 B 】 ? A.企业总成本水平分析 ? B.成本方针分析 ? C.各经营领域成本水平分析 ? D.主要产品单位成率水平分析 8、一个企业形象一旦形成,就会具有【 C 】 ? A.整体性 ? B.动态性 ? C.相对稳定性 ? D.正面性 9、解决企业发展机能的中心活动是【 A 】 A. B c D ? A.面向未来的改造或创新 ? B.立足于当前的供、产、销 ? C.计划 ? D.控制 10、在一般情况下,企业技术改造的中心应是【 B 】 ? A.设备 ? B.产品

企业管理咨询重点内容

上篇、咨询理论篇第一章、咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类、企业是个有机体,不存在没有问 题的企业。这使管理咨询成为可能。1)当环境(2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决,但是有 的问题需要聘请外脑来解决,如:1 发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2) 时 间问题。(集中某一段时间解决一个问题) 3)人员问题。(企业有能力解决问题,但人员不够)(是指具有 丰富经营理论知识和事件经验的专家,与企业有关有人员密切配合,到企、企业管理咨询:3业进行实地 调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析问题产出的原因,提出改进 方案和建议,帮助企业改进问题的过程。是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程.4、咨询的本质: 、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同,现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、5 社团、公益部门,最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化: 现代管理咨询的特点分析和综合研究1)对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测. )对研究范式,强调集体协作和智能互补2. 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右3)对研究过程,. 强调经过专家学者的客观论证4)对咨询研究的结果,. 基于以上各点,现代咨询是一种有智力劳动和知 识性生产性的研究和服务产业: 6、管理咨询的阶段 (1).进行诊断:. 提出问题,分析问题产生的原因 1.调查分析组织经营现状,. ,提出咨询报告 2.设计改进方案 (2).实施指导:. 1.对有关人员进行培训. 2.指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案 3. 7、管理咨询与管理诊断的区别和联系:)含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助,而管理诊断是帮助企业找出并1 指 导企业解决经营管理上的问题。)来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据 企业提供资料,而管2 理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查,提出并指导企业实 施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。 8、咨询的类型: (范围人员性质应用系统) 1.范围: 全局性咨询。(总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况) 单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管) 理. : 2.人员分类企业内部人员咨询:企业经营顾问咨询(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3). 介绍情况时间短。优点:费用低企业能自主安排咨询时间 不易发现问题缺点:企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见 企业外部人员咨询:。咨询机构进行的咨询。(3)体系认证前的体系咨询(1)需方人员咨询(2). 易 于发现问题。优点:客观公正 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性,从而咨询时间需要协商介绍情况时间长缺点:费用高达 不到效果。企业经营分析)3.性质分类:(企业管理咨询 从定性的角度出发,应用专家的综合知识,问切导向性咨询: 战略性咨询(望闻(1).企业管理咨询) 分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。财务数据的脑电图 ct )通过对管理数据问题性咨询(化验 单心电图 ( 2).企业经营分析:战术性咨询分析,判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题! 4.应 用类:)营销工具与营销(5(3)制度体系咨询(4)管理流程咨询(1)经营战略咨询(2)组织机构咨询 )(10 (9)薪酬绩效管理咨询 76)生产管理咨询()质量管理咨询(8)业务流程咨询形式咨询( 11) 企业文化咨询人力资源管理与开发咨询(产业咨询)5.系统分类:(基础咨询功能咨询生产性咨询战 略咨询均衡性咨询( 1)基础咨询包括: 领导咨询企业咨询财务咨询. 服务地域咨询销售销售体 系资金财务人事 (2)功能咨询包括: 生产购买采购. 农业服务咨询 (3)产业咨询包括: 工业商 业金融二、咨询的特点和应具备的职业道德: 9、管理咨询的特点)

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