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9.外包与供应商关系

也谈业务外包企业供应商关系管理

内容摘要:本文在简述业务外包经营模式演变历程的基础上,指出业务外包已经成为众多企业培育核心竞争力的重要途径之一。继而论述了业务外包企业供应商关系管理的必要性。又从关系层次和关系特性两个角度对业务外包企业供应商关系管理的复杂性进行分析。在业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的研究基础上,对供应商管理模式的演进过程进行了分析,以求为外包企业在供应商关系管理实践提供理论指导。 关键词:业务外包供应商关系管理 gary hamel和c.k. praharad认为,当企业发现那些不具备独特竞争力的业务,并且继续发展这些业务不能给企业带来价值增值时,应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式,称之为业务外包。原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司,他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。伴随着西方工业革命,业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。直到20世纪初,随着企业中央集权型组织结构的出现,业务外包的发展出现萎缩和停滞。然而,在经济全球化、一体化趋势不断增强的今天,业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段,已经被越来越多的企业所采用。 初期的业务外包只涉及企业的辅助性业务活动,如:餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择,业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域,如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。进入20世纪90年代以后,internet技术和电子商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略,业务外包模式开始进入企业核心业务。摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包,从而开启了业务外包的崭新一页。 业务外包企业供应商关系管理的必要性 提高业务外包品质 然而,在纵向价值链瓦解的今天,外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我―采购方―购买;你―供应方―销售”的关系,而是具有更紧密(通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低)、更深入(渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作)、更稳定的关系(建立长期的供应关系)的特征。因此,供应商作为外包企业的延伸,必须被纳入企业经营管理的范畴,以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质,降低生产成本,并进一步增进企业竞争优势,这成为企业刻不容缓的课题。 实现“业务包”向“价值包”的转变 业务外包企业供应商关系的复杂性 传统的交易追求最大程度的节约成本,它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低,把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深入,外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(中级) 采购与供应关系管理(课程代码:3613) 一、案例题(每小题25分,共计50分) 仔细阅读并分析案例中的信息,回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司(下称“公司”)是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商,去年实现的营业额为130亿英镑,比前年增长了12亿英镑,但利润却没有增加。六个月前,公司在本国的南部地区建立了生产工厂,用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴,这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争,公司决定引入精益制造的理念,因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司,例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是,由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解,价格应当保持平稳,甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执,产品质量出现问题,供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的,是典型的传统制造模式,与公司的精益制造模式无法相适应:公司不希望大量配送,因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法,甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为,公司会利用这些信息进一步压低采购价格,并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 (案例中的信息纯属虚构,仅作考试用途。如有雷同,纯属巧合) 问题:以下题目都与案例相关,请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况,与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。(25分) 2.(1)根据公司的供应情况,描述三个有效实施精益制造的基本原则。(15分) (2)概述供应商开发计划包含的五个部分,从而帮助公司成功实现精益供应。(10分) 二、论述题(每题25分,共计50分) 请仔细阅读题目,并挑选其中两道题作答。请注意,第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具,并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。(25分) 4.(1)与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度,描述造成这种困难的五种原因。(10分) (2)描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。(15分) 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 (1)描述一个系统化的流程,用来提高外包决策的质量。(15分)

外包供应商管理

精品文档 7.5委托生产过程控制程序 1 目的 为规范委外生产管理,使之推行顺畅,特制定本程序。 2 适用范围 本公司直接用于生产的半成品、成品的委外加工,依本办法执行。 3 职责 3.1生产部:负责《生产计划单》的填写,送达供应商。确认供应商交货日期,确保产品准时发货。 3.2品管部:负责外发加工产品及余料退回的验收工作。 4 程序 4.1需要提出 (1)委外加工的决定、变更或中止,须由生产部将原因、目的、规格、计划数量等,以书面方式呈销售部核准后,转呈总经理。 (2)总经理核准后,再由生产部联络洽询代工厂商或核定代工厂商。客户对外发有特殊要求的应按客户要求为准。 4.2厂商评价 参照“采购控制程序” 4.3委外加工协议的签订 由销售部代表公司与生产厂商签订《生产委托协议》,协议应就下列事项作必要的约定:(1)委外加工产品及数量 (2)加工单价与总价 (3)交货期 (4)品质要求及验收标准 (5)付款方式 (6)保密工作 (7)其它双方认为必须约束的事项 4.4委外加工资料 委外加工应提供生产商下列资料: (1)产品确认样 (2)工艺流程图 (3)检验标准 (4)检验规范 (5)物料的规格、编号、数量等 4.5验收工作 所有的成品检验工作需由本厂检验人员进行检验后交付工厂由生产部点收。 4.6质量控制 (1)原料使用本公司指定许可的同一泥料供应商 (2)釉水使用本公司统一配制的试釉合格的釉水 (3)模型由本公司统一提供 (4)半成品验收按本公司标准检验,并在现场留实样比对。 (5)窑务由本公司专人现场监督,确保安装位置。 (6)包装入库全在本公司仓库进行。外发产品需单独堆放,由QA重点监控。 .

供方和外包方评价

文件编号:FDJX/GL-05-2014 分发号版本号:A 供方和外包方 评价与选择准则 编制: 审核: 批准: 日期:

供方和外包方评价与选择准则 1、目的 对供方和外包方进行控制,保证所采购或委托生产的产品符合规定的要求。 2、适用范围 适用于供方和外包方提供产品的能力进行评价控制。 3、术语 本准则采用GB/T19000中的术语和定义。 4、职责 4.1采购部是采购和供方评价控制的主管部门; 4.2生产技术部和质检部参与对供方和外包方的评价; 5、工作程序 5. 1对供方和外包方的选择准则 5.1.1供方和外包方应具备下列基本条件: a) 执有国家注册的营业执照、产品经营许可证,具有相应的经营范围。 b) 具有有效的质量保证能力即经营规范、有相当的人员、设施或设备、加工能力、管理水平、检测手段、质量管理体系状况等。 c) 具有良好的资信度,并能提供优良的售后服务。 5.1.2采购部根据历史供货关系、市场调查情况和供方选择条件,整理供方名单,搜集供方相应的证实材料。 5.2供方和外包方的评价准则 5.2.1供方和外包方评价可选用现场评价、供货业绩认可、供方能力调查评价、样品试用、入场验证等形式进行。 a) 现场评价:由采购部负责组织现场评价小组,到供方生产现场对供方和外包方生产能力、工艺技术水平、检测能力等进行评价,并填写“供方能力调查评价表”。 b)供货业绩认可:采购部根据供方供货的质量记录(如化验单据等),或根据同行企业使用情况,填写“供方业绩评定表”,并组织其它相关部门进行评价。 c)供方能力调查:采购部以“供方能力调查评价表”发放形式了解供方的质量保证能力,并组织其它相关部门进行评价。

外包管理办法

模板一 XX银行服务外包管理办法 导读:XX银行业务外包实施办法(试行),第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法,第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动,本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。 第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般可以将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其他专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外包纳入本单位工作统一规划管理。

(供应商管理)采购商供应商关系

采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系:通过八个案例建立的理论 作者:Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi 摘要: 关于采购公司如何管理与供应商的关系,即采购商-供应商关系,研究者众多。最近,研究人员还将这个领域进一步扩展,开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系,即供应商-供应商关系。换言之,与采购商-供应商关系一样,供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。本文提供了八个案例,描述供应商-供应商关系的机制。本文采用通过案例研究进行理论建设的方法,确认了五种供应商-供应商关系的原型。每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题,及其在实际经营中的运用。 关键词:供应商-供应商关系;采购商-供应商关系;供应链管理;原型;经营战略;案例 关于采购公司如何管理与供应商的关系,这一命题吸引了众多的研究者(例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年)。他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。最近,有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系(例如Choi等人, 2002年; Kamath和Liker, 1994年)。在某些情况下,供应商会被要求相互协作,而在其它某些情况下,他们则会被要求相互分开,保持距离(Asanuma, 1985年; Funk, 1993年)。简单地说,供应商之间的关系对于购买商十分重要,关系着甚至影响着企业未来的成功。 不过,以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。本文运用理论建设方法,收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料,从而确定了采购商-供应商关系的五种原型,并提出了工作建议。 本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料,接着讨论所收集的案例数据,据此进行分析。本文将分别对各案例进行描述,然后对各个案例进行比较。在分析之后,本文将介绍各种关系原型,提出指导性命题,最后以讨论结束。 一、文献回顾 1、采购商-供应商关系 有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。(Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年)。这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。在现有文献中,采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系(Choi等人, 2002年)。合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态,而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。 合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴,共同努力实现相同的目标(Hahn等人, 1990年; Hartley等人, 1997年)。另一方面,如果采购商和供应商之间形成了

供应商名录库管理办法及实施细则

供应商名录库管理办法及实施细则 第一章总则 第一条为使供应商的管理有章可循,及时对供应商进行考核和评价,激励供应商提高供货质量,保持良好的供应关系,根据********及相关要求,制定本办法。 第二条依照本办法所建立的供应商名录库,使用范围仅限于企业日常生产经营过程中所需要的工程、货物或服务,即**********中所定义的第Ⅲ类及第Ⅳ类采购。国家、地方法律法规已明确必须采用招标或竞争性方式采购的工程、货物或服务,应从其规定。 第三条公司应严格按照公平、公开、公证的原则在供应商名录库内开展采购活动,不得违规操作。 第四条《合格供应商名录库》是单位及项目采购工作中选择、使用供应商的主要依据,对未纳入《合格供应商名录库》的供应商,均不得与其签订购销合同。 第二章管理职责 第五条公司招标办负责以下工作: 1、负责供应商名录库的组建及更新维护工作; 2、不定期蒋供应商名录库及动态考核结果向企管办进行汇报; 3、配合****集团开展供应商名录库的组建及更新工作,主要包括:拓展供应商渠道、拟定考核计划、参与考核工作、形成分析报告、提出更

新需求等; 4、配合****集团开展供应商名录库的维护工作,主要包括:日常管理、动态考核和定期评价; 5、负责供应商管理过程中的资料信息归档工作。 第六条公司企管办负责以下工作: 1、贯彻****集团的供应商管理办法,制定本公司的供应商管理细则; 2、对供应商管理实施监督和检查。 第四章准入审核 第七条准入审核是指按照采购需求和规定流程,审核供应商的基本条件,并就合格供应商组建名录库。主要包括:信息收集、申请入库、资格审核、名录库建立四个环节。 第八条信息收集 为方便公司各部门共享供应商资源,提高名录库的使用效率,供应商信息收集按初选、调查两个阶段进行: 1.初选: 1.1发起部门初选供应商:基于公司各部门已经形成较完善的供应商队伍,各部门根据拟采购事项,结合各自供应商资源,积极拓展供应商渠道,优选技术先进、质量可靠、环境友好、管理科学、信用良好的供应商,以质优价廉服务好为基础,通过资料文件调查、实地考核或间接询访等方式,按不同产品类别分别推荐三家以上供应商。以下几种情况单位项目可适当调整:

外协、外包、采购的区别.

外协、外包、采购的区别 一、外协。就是外部协作的意思。也是外部帮助的意思。外协可能来自很多方面,但从企业经营来说,大多数都可以列入外包控制。但很多方面又不能列入外包,而是运营控制。比如保安系统,外协,就有公安或消防;而集装箱货运,可能存在防恐等特工的协作。外部协作非常多,很可能一个单子(项目),我们组织(公司)本身,就是外协之一,由多家机构协作,去完成或者持续某项工作。协作关系,也有亲疏缓急之分,有些非常紧密,有些则可能比较疏远;而有些非常严重,有些则属于次要程度。 举例说,你们的开发或者生产、服务运营中,邀请专家顾问、高校师生、外部实验室协作,他们将以受邀请的形式参与你们的某些项目的过程监控或者分析、处理。这就是协作。你们的保安人员协助兄弟单位合力进行保安活动,这也是协作;运输途中,有非本公司的另外的人员参与押运或产品运输防护,都是属于协作。你可以看出,运营的主体,或者是以公司人员为主,或者是为辅,在参与某项活动,共同完成之。 二、外包。后面将专门提供外包和采购的某些分析的一篇文章,这里说点简单理解:分包商、承做(承包)商、委托加工(服务)商,都属于外包。是将某一产品或服务的全部或部分委托给某家或者某几家机构承做加工或者进行服务。在专业、行业精细化服务的今天。这越来越显出外包的重要性,比如快递,就是。将某个产品委托给某家公司加工成为半成品或者成品(未帖商标前),经过你们公司检验后,贴牌出货或发 布。在保安系统也是有外包情况。从一定角度说,一个物业公司的业主委员会,经过招标考核的方式,选定一家另外的公司来打理自己的物业,这就很有外包的意思了。如果业主委员会在识别外包,这显然是几乎全部的外包了;而此物业公司,将自己的楼宇内外部清洁,又经过招标遴选,选定一个清洁家政公司负责,则又是外包。有些公司,将自己的销售完全外包;有些将开发外包;有些将生产加工外包;更有甚者,有些还推出帮人哭丧的服务---这种服务,也像外包。这是说笑话,实际上“帮人道歉公司”,就是属于外包(但也可能不放到外包)。 三、采购。无论是成品还是半成品、零配件,只要你们从外部购买(0费用也算是购买),则都是采购。采购通常指商品、物质、产品的。因此不易将教育培训咨询等等放到采购,而可以考虑放到外协、外包。采购的控制有明显的要求,比较清晰。 上面比较难控制的,是前两个;但是通常控制最需要细致的,明显表现在采购,而疏忽外包。很多组织很怕把外包情况透露。因此你们要三点并重,更要做好识别。首先是识别,然后放到相应的条款,编写好控制文件。对于外包,要根据细致和影响程度,制定详细的程序文件和指导书、记录表单,并要定期审核,甚至

外包供应商管理办法供应商选择管理办法

外包供应商管理办法供应商选择管理办法 供应商选择管理办法 1 目的为保证国电常州发电有限公司能采购到符合设计要求的物资,必须对供应商的资质和能力进行评价,特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于国电常州发电有限公司电厂工程设备、物资材料涉及供应商和潜在供应商的管理。 3 职责 3.1 物资部负责本程序的编制、修订和解释。 3.2 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员对供应商进行评价并选择合格供应商。 3.3 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员参与对物资的使用情况回访调查,记录设备、物资材料的使用状况,评价供应商的信用。 4 管理内容及要求 4.1 物资部根据物资使用部门提出的物资采购计划,经过收资后确定潜在供应商 ___。收资方式可采取以下形式:4.1.1 供应商曾经提供的物资情况。 4.1.2 供应商在相同供应业绩的使用情况。

4.1.3 供应商资质证明、质量、安全、环保业绩以及遵循法律法规要求的符合情况。 4.1.4 专业技术人员的推荐。 4.2 评价必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。 4.3 评价的内容包括生产或经营许可证、资质证书、生产经营规模、质量保证体系、环境管理体系、技术装备及检测手段、信誉程度等。 4.4 首次参加评价的供应商,物资部应填写“供应商评价表”,经评价后报公司领导,批准后成为合格供应商。 4.5 物资部应建立合格供应商名录,物资采购应从合格供应商名录中选择。 4.6 合格供应商在一年的供货时间内,如发现质量、服务、信誉程度、二次退货等情况,即视为不合格供应商,物资部应及时修改合格供应商名录。

4.7 合格供应商每年重新评价一次,评价结果分合格和不合格,并将评价结果列出清单,合格的供应商报公司领导批准后作为下一年度的合格供应商。 4.8 供应商评价的资料,物资部应做好保管、归档工作。 5 相关记录潜在供应商调查表供应商资格评审表合格供应商名录年度供应商评价表 6 附录 6.1 附录A 潜在供应商调查表 6.2 附录B 供应商资格评审表 6.3 附录C 合格供应商名录 6.4 附录D 年度供应商评价表(此页无正文)附录 A (规范性附录)潜在供方调查表附录 B (规范性附录) 供应商资格评审表附录 C (规范性附录) 合格供应商名录附录 D (规范性附录) 年度供应商评价表 模板,内容仅供参考

供应链惯例第五、六章外包与采购习题(有答案)

外包与采购习题 一、单项选择题(在每小题的四个备选答案中,选出一个正确答案) 1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果,深深地打上了企业组织的烙印,这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 2. 仅少数几家企业拥有且无法购买,如英特尔的大规模集成电路封装技术,是核心竞争力的( D )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 3. 不仅联系现有各项业务,而能培养企业未来竞争力,如沃尔玛高效的物流体系,是核心竞争力的( B )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力,如微软操作系统标准等,是核心竞争力的( A )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件,它属于按采购对象分类中的( B )。 A. 有形采购 B. 无形采购 C. 招标采购 D. 议价采购 6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。 A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量 B. 购买一副网球拍与免费提供的网球 C. 牛奶需求与冰箱需求 D. 一件西服与所用的纽扣数量 7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料,比较适合采用(A )。 A. 定期订购法 B. 定量订购法 C. 经济订购法 D. 复仓订购法 8. 制造企业选择供应商时,不重要的指标是(D ) A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 9. 当企业采购的原材料数量大,竞争激烈时,企业选择供应商可采用( C ) A. 协商采购法 B. 层次分析法 C. 招标采购法 D. 供应商走访法 10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。 A.1~3 B.3~10 C.10~15 D.15~20 11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。 A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段

某某公司合作伙伴或供应商与外包人员服务管理办法规范模板

某某公司&供应商与外包人员服务 管理办法/规范 运营管理部 2020年5月 文档修订记录

第一节、总体原则

1.为了规范公司供应商与外包人员的服务管理,有效提升外包商与外包人员的服务质量, 通过引入优质供应商与专业外包人员,完善公司的资源配置体系,在有效控制风险与成本的基础上积极促进公司业务的快速发展。 2.所有业务与产品部门所需使用的外包服务供应商,必须是经过公司审核批准的授权供应 商企业。外包人员管理应以满足需要、保证质量、提高效率、降低风险和成本可控为基本原则。 3.运营中心是公司对供应商与外包人员使用服务的统一审核管理部门,涉及到需外部供应 商提供外包人员或项目服务的商业活动,都须事先申请并经过运营中心的审批流程。 4.由运营中心统一负责供应商的招募、商务谈判、商务定价及合同签署过程,用人部门负 责外包人员的技能面试、决定录用建议,并在项目执行期间负责外包人员的日常管理、工时确认、成本控制及绩效管理,按需定期反馈外包人员的绩效考核结果到运营中心备案。 5.任何绕过公司运营中心审批而私下与供应商签署商务合同或进场外包人员,将被视为严 重的违规行为被记录追责并影响个人的绩效考核结果。 本管理规范的适用对象为公司外包人员使用部门、管理与审批部门及相关参与人员等。 第二节、外包人员管理岗位角色及职责 1.项目经理(或产品经理) 1.1明确所需外包人员的技能与经验要求,负责提出外包人员使用申请,并可根据对外 部技术资源情况的了解向运营中心提出外包人员的来源建议。 1.2作为用人部门项目负责人,负责对所推荐简历外包人员进行技能面试评估,反馈面 试评估结果及录用建议,负责外包人员的工时考勤、服务质量考核及日常管理,并

银行业务外包实施办法

XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。 第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般可以将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其他专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外

包纳入本单位工作统一规划管理。 第五条业务外包的分类。 (一)简单业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将后勤服务、行政助理等简单岗位上的相关业务职能外包。 (二)专项业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将诸如IT、后台营运、大堂引导、客户服务或其他专项工作等专业性较强的非核心岗位上的相关业务职能外包。 第六条本办法适用于各省分行、直属分行、总行各部门。 第二章职责分工 第七条外包使用单位。根据经营管理需要,负责实施外包活动的日常管理,包括合同执行、对外包人员的日常监督指导等,是业务外包管理的第一责任人。 第八条业务归口管理部门。总行业务归口管理部门和分行业务归口管理部门按照管理职责范围,负责制定本条线业务外包实施办法或细则,以及外包服务应急预案,选择专项业务外包服务供应商,定期检查、评估本条线外包使用单位的外包管理情况。 第九条人力资源部。总行人力资源部和分行人力资源部按照管理职责范围,负责制定业务外包管理制度办法,参与业务外包合同和协议的审核,提供外包用工指导,同时,负责选择简单业务外包服务供应商。 第十条风险管理部。总行风险管理部和分行风险管理部分别对总行和分行外包使用单位、业务归口管理部门提出的外包岗位、业务外

外包供应商管理规范(含表格)

外包供应商管理规范 (ISO9001:2015) 1、目的 通过建立外包过程控制管理规定,以此来指导对工厂的外包商进行选择,评价与管理控制确保外包过程能有效运行,使外包过程的结果满足本工厂规定的要求。 2、适用范围 2.1外包商:承接本公司外加工工序之工厂 2.2本厂外包商包括:电镀、植毛、热处理的供应商(详见附页合格外包商清单) 3、职责 3.1、采购部:收集,搜寻,提供潜在的合格外包商信息,主导外包商的评价与审核过程。 3.2、品质部:参与对外包商的审核,主导对外包商的品质保障评价,外包产品质量的检验与验证。 3.3、PIE部:参与对外包商的审核,主导对外包商的生产能力评价、技术能力与设备的评价;必要时,向外包商提供技术支持。 4、程序 4.1工作过程 选择合格外包商→进行样品确认→签订《质量保证协议书》→生产过程控制→产品验证→产品入库

4.2合格外包商的选择 4.2.1由采购部视公司实际之需求寻找适合的外包商,同时收集多方面的资料:如质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据,并要求有合作意向的外包商填写<供应商调查表>. 4.2.2采购部对<供应商调查表>进行初步评价,挑选出值得进一步评审的外包商,采购部在对外包商进行初步评价时,需确定外包商所加工的工序及所用之材料是否符合国家法律法规的要求和安全要求,对于有毒有害、危险品,需要求外包商提供相关证明文件,如物料成份表、测试报告、保证书等. 4.3样品确认 4.3.1采购部根据工程部的相关技术文件转发外包商.并要求样件应为外包商正常生产情况下的代表性产品,样件数量应多于2件. 4.3.2样件在送达公司后,由IQC部完成样件的材质、性能、尺寸、外观质量等方面的检验,有涉及到需试装样件由工程部协助完成,最后由IQC填写<样板测试报告>. 4.4合格外包商名单 4.4.1<供应商调查表><样板测试报告><供应商评估标准>均是经评审合格的资料完成后,由采购部发出<认可供应商申请表>经厂长批准后,将此外包商列入<认可供应商名单>. 4.5采购 4.5.1收到IQC部发出的<样板测试报告>后,采购部先进行小批量外发加工.如

供应商管理

1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务,确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求,根据本单位的实际情况,特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程,并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 (无) 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况,公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制: a)采购类:外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如:原材料、零部 件采购。 b)代售类:产品和服务不是由公司直接提供给顾客,而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如:在硬件产品提供方面,品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类:公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包;在设备销售中,

将设备的安装和后期的维保分包给外包方;在产品的交付过程中将运输外包;在布线或装

配过程中,将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类,分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类,分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明:军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类,分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时,负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息,调查信息重点为考察外部供方的综合实力,至少包括: a) 企业相关资质;

供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择

采购员与供应商建立长期合作关系的宝典 摘要:对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析,通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开,分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析,旨在使采购工作趋于完美。 关键词:供应链;制造与购买;战略伙伴合作;战略分外与外包随着企业的兼并和重组的加剧,企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中,从片面追求多元化、多角化的盲目扩张,走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展,企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,必须首先认识到这是一个复杂的过程,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变。所以,必须一丝不苟地选择供应商,以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1 建立战略合作关系的需求分析随着供应商队伍专业化的发展,聪明的购买可以节省开支,取得市场上的采购优势。近来,对设备的采购有另一种趋势,即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去,这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环,同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。 1.1 采购组织的中心化与全球化采购如此重要,即要面对生产,同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织,必须能整合内部和外部资源,以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言,选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。

外包管理办法

外包管理办法

模板一 XX银行服务外包管理办法 导读:XX银行业务外包实施办法(试行),第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法,第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动,本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出 XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。

第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般能够将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其它专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外包纳入本单位工作统一规划管理。 第五条业务外包的分类。 (一)简单业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将后勤服务、行政助理等简单岗位上的相关业务职能外包。

第二节 供应链管理环境下的企业业务外包

第二节供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务,也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业,并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平,而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少,并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是,实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下,企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道,目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司,都普遍开展了业务外包,邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明,全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快,但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止,全球的所有业务外包活动,约有60%集中在美国。1998年,该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元,达到1410亿美元,而上年的增长率却只有15%。与此同时,欧洲的业务外包活动也在增加,其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上,欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快,增长率达34%。到1999年初,欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是,如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说,首先确定企业的核心竞争力,并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上,然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的,通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部环境。 2.加速重构优势的形式

供应商评审及管理办法

供应商评审及管理办法

一、操作目的 加强和优化企业供应商管理,确保公司物资采购和外包服务规范有序,降低采购成本和避免往来交易风险的发生,以选择出能够满足公司的技术能力、交付能力、交付质量和售后服务的供应商,并对其持续进行评审,确保供应商持续符合本公司的要求。 二、使用范围 1、为本公司提供产品和服务的所有供应商,特别是包含预付款的供应商; 2、特殊的供应商可免于评审(国家法定部门或机构等,如海关和商检)。 三、评审原则 1)供应商开发准入要求进行初次考核评选。 2)批准列为合格供应商的要继续不定期对其业绩进行跟踪评价,将日常评价和评审意见作为供应商评审的重要依据。 3)采购活动相关的供应商都必须进行准入选择、评审和再评审管理。 四、评审部门及职责 1)需求部门: 1.1负责收集提供供应商开发需求及制定年度供应商开发计划。 1.2负责对供应商信息的寻找、基本资料收集、调查,并汇总对供应商做经营方针、原材料来源、材料成本、交期方式、服务作初步评审。 1.3负责供应商开发进度推进。 1.4 负责组织品质部、技术部、采购部、财务/法务部、总经理组成供应商评审小组对供应商进行现场考评并将小组成员评审意见进行汇总。 2)技术部: 2.1负责对供应商供应产品的技术标准及要求的制定输出。 2.2负责对供应商的产品技术开发、产品实现过程、工艺处理等进行评审。 2.3负责建立产品成本模型,核实产品的技术及其核算产品成本。 3)品质部: 3.1负责对供应商的质量保证能力(ISO9000、检验标准、制程控制、质

量记录、客诉及售后处理,各项信赖性测试条件与标准)进行评审,再评审。 3.2负责对新供应商样品检验验证,产品检验标准的建立并与供应商达成一致。 3.3负责物资分类及系统数据完善。 3.4负责对产品品质监督与异常分析辅导,对供应商质量改进状况进行跟踪、验证。 3.5负责对供应商不合项纠正预防措施的现场验证。 4)采购部: 4.1负责对供应商的交付保证能力进行评审,再评审。 4.2负责对新供应商样品验证确认的进度跟进。 4.3负责与供应商商务谈判和合同签署(含采购价格谈判签署)。 4.4负责采购计划的制定、实施;采购订单货物交期的跟进、回仓。 4.5负责对采购计划实施过程中异常情况的处理及纠正预防措施的收集落实。 4.6负责供应商货款的对账及货款申请。 4.7负责退货回供应商的办理及对账。 5)财务/法务: 5.1负责对供应商资质、商务条款及合法性资料等评审。 5.2负责对供应商所供应产品价格的适宜性、合同合作条件进行监督与评判。 5.3负责供应商物料采购系统价格的审核和管控,以及采购货款的核对与结算。 6)总经理:合格供应商的开发批准、供应商合作合同、采购价格、采购订单的审批。 五、审查内容 1)供应商资质:营业执照、税务记証、专业资质、特种行业许可等 2)资信情况 3)产品质量、性能、合格率等,服务质量、及时性等 4)价格水平:同行业、同类产品的比较、性价比等

企业战略-外包过程中如何有效实施供应商管理

★★★文档资源★★★内容摘要:本文根据外包业务在风险和实践运用中遇到的问题,就外包过程中供应商管理的问题提出以下建议:建立供应商组合;在发展供应商和整合供应商的方面提出要有效管理供应商才能够使得外包顺利进行,并且为企业带来持久的竞争力。 关键词:外包供应商组合供应商发展整合供应商 企业资源外包业务于20世纪90年代在世界各地迅速发展,它的迅猛发展及影响之广使“外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是过去一个世纪最为重要的管理学概念之一。外包已经被公认为有助于提升企业供应链中核心业务的竞争力。成本节约和提升核心竞争力是企业外包决策过程的两个重要驱动因素。针对企业资源外包的研究也是随之迅速发展的,目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的决策研究、外包在实践领域研究例如业务流程外包、信息系统外包、供应链外包、人力资源外包等方面都具有蓬勃的发展。当企业在执行外包决策时必然牵涉到与多个供应商合作的问题,从开始的供应商分析与选择、以及展开合作之后的测评与管理问题对这个外包决策的正确性以及能否达到预期目的有着密切的关系。但是目前企业往往忽视了企业之间的合作作用,更多关注的是从成本节省和收益最大化的角度去选择和评估供应商,在这个企业的任何业务都可以外包乃至建立虚拟组织的经济社会里,本文着重研究如何有效管理外包供应商、如何与供应商建立更深层次的关系。 外包的基本概念以及外包的原因 外包(Outsourcing)就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转

移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。外包的外延可以理解为:外包是企业获取外部资源的一种组织形式,它使组织从其他企业获得实质的服务或产品;外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带,它是供应链管理发展到一定阶段的产物,是供需双方信任程度较高的一个类型;外包会对企业战略能力构成一定的影响,它是一种高层次的战略决策;外包关系是一种合约关系。由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式,目前最流行的外包形式主要包括:信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。 外包是实现企业战略目标的重要工具,首先可以改善公司财务表现,有利于企业更多地了解成本结构,加强成本控制,以达到成本效益。例如简化和控制营业成本,吸引外部投资者的资金。其次,将非核心活动外包出去,进行产品重组,使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域,使公司的经营活动更加专注于重点;此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业,因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。最后,外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险,有效改善产品或服务质量,提高企业的运作灵活性。 然而,收益与风险共存,外包决策的过程中也出现很多风险,其中包括:不确定的风险,如不能正确区分核心业务和一般性业务;运作风险,在实际操作中,产品的质量可能会在外包之后下降、或者缺乏改进。投资的节省并没有达到预期计划,商业信息有可能被泄密或者被盗取利用等。企业内部能力的削弱,由于外包而导致了发包方退出了相关领域,从而影响企业未来战

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