(整理版)人力资源管理师三级重点总结

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第一章人力资源规划

1.人力资源规划的内容

①战略规划：②组织规划③制度规划④人员规划：⑤费用规划：预算，核算，审核，结算，费用控制。

2人力资源规划与企业管理活动系统关系:在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。

3.工作岗位分析的概念:

是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

4.工作岗位分析的内容:

①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析和描述，并作出必要的总结和概括②在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。

5工作岗位分析的作用：

①为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础②为员工的考评，晋升提供了依据。③是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤⑥还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文

件，充分了解本岗位在整个组织

中的地位和作用，明确自己工作

的性质，任务，职责，权限和职

务晋升路线，以及今后职业发展

的方向和愿景。

6工作岗位分析信息的主要来

源：

⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事

的报告⑷直接的观察岗位分析的

资料还可以来自于下属，顾客和

用户等。

7岗位规范的主要内容：

⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准

⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范

8、工作说明书

是组织对各类岗位的性质和特

征、工作任务、职责权限、岗位

关系、劳动条件和环境，以及本

岗位人员任职的资格条件等事项

所作的统一规定。

9、工作说明书的内容

1.基本资料

2.岗位职责

3.监督

与岗位关系4.工作内容和要求5.

工作权限6劳动环境和条件7.工

作时间8资历9.身体条件10.心

理品质要求11.专业知识和技能

要求12.绩效考评

10、岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。说明书是

以岗位“事”和“物”为中心，

而规范所覆盖的范围、所涉及的

内容要比说明广泛得多，只是其

有些内容与说明书的内容有所交

叉。2、所突出的主题不同。说明

书是在岗位分析的基础上，解决

“什么样的人才能胜任本岗位的

工作”的问题；说明书不仅要解

决岗位说明书的问题，还要回答

“该岗位是一个什么岗位？这个

岗位做什么？在什么地点和环境

条件下做？”3、具体的结构形式

不同。说明书不受标准化原则的

限制，可繁可简，结构形式多样

化；规范一般由企业职能部门按

企业标准化原则，统一制定并发

布执行的。

11、工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段具体任务是：了

解情况，建立联系，设计岗位调

查的方案，规定调查的范围、对

象和方法1、根据工作岗位分析

的总目标、总任务，对企业各类

岗位的现状进行初步了解，掌握

各种基本数据和资料2、设计岗

位调查方案（1）明确岗位调查的

目的（2）确定调查的对象和单位

（3）确定调查项目（4）确定调

查表格和填写说明。（5）确定调

查的时间、地点和方法3、为了

搞好工作岗位分析，还应做好员

工的思想工作，说明该工作岗位

分析的目的和意义，建立友好合

作的关系，使有关员工对岗位分

析有良好的心理准备4、根据工

作岗位分析的任务、程序，分解

成若干工作单元和环节，以便逐

项完成5、组织有关人员，学习

并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可

先对若干个重点岗位进行初步调

查分析，以便取得岗位调查的经

验（二）调查阶段的主要任务是

根据调查方案，对岗位进行认真

细致的调查研究（三）总结分析

阶段是岗位分析的最后环节。它

首先对岗位调查的结果进行深入

细致的分析，最后，再采用文字

图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

12、起草和修改工作说明书的具

体步骤

⑴需要在企业单位内进行系统全

面地岗位调查，并起草出工作说

明书的初稿⑵企业单位人力资源

部组织岗位分析专家，分别召开

有关工作说明书的专题研讨会，

对工作说明书的订正，修改提出

具体意见。

13、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则

2、合

理分工协作的原则3、责权利相

对应的原则

14、改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1．工作扩大化（1）横向扩大工

作（2）纵向扩大化2．工作丰富

化（1）任务多样化（2）明确任

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务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化

15、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析2、动作研究（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

第二节

1、企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准

2、是企业人力资源计划的基础

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

2、企业定员的原则：

（一）以企业生产经营目标为依据（二）以精简、高效、节约为目标1、产品方案设计要科学2、提供兼职3、工作应有明确的分工和职责划分（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等（四）做到人尽其才，人事相宜（五）创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订。

3、编制定员标准的原则

1.标准水平要科学、先进、合理

2.依据科学

3.方法先进

4.计算

统一5.形式简化6.内容协调

第三节

1、制度化管理特征特征： 5，管

理人员在实施管理时有3个特

点：一是因事设人原则，每个管

理人员只负责特定的工作；二是

每个管理者均拥有执行自己职能

所必要的权利；三是管理者所拥

有的权利受到严格的限制，要服

从有关章程和制度的规定3、优

点：1，个人与权利相分离2，制

度化管理以理性分析为基础，是

理性精神合理化的体现3，适合

现代大型企业组织的需要。

2、制度规范的类型：

1，企业基本制度。是企业的“宪

法”，它是企业制度规范中带有根

本性质的，规定企业形成和组织

方式，决定企业性质的基本制度

2，管理制度3，技术规范4，业

务规范5，行为规范

3、企业人力资源管理制度体系的

构成：

分为基础性管理制度和员工管理

制度两个方面。

4、人力资源管理制度体系的特

点：

1、体现了人力资源管理基本职

能。由录用、保持、发展、考评、

调整五种基本职能构成2、体现

了物质存在与精神意识的统一。

5、人力资源管理制度规划的原

则：

（1）共同发展原则（2）适合企

业特点；（3）学习与创新并重（4）

符合法律规定；（5）与集体合同

协调一致（6）保持动态性。

6、制定人力资源管理制度的基本

要求：

（1）从企业具体情况出发（2）

满足企业实际需要（3）符合法律

道德规范（4）注重系统性配套性

（5）保持合理性先进性。

第四节

1、审核人力资源费用预算的基本

要求

1 确保人力资源费用预算的合理

性 2…准确性3…可比性

2、人力资源费用控制的原则

1.及时性

2.节约性

3.适应性

4.

权责利结合

7、人力资源费用支出控制的程序

1 制定控制标准。遵循合理，切

实可行，科学严谨等原则。标准

制定后，要组织人力资源管理人

员在各部门进行论证。如制定培

训费用时，要和需进行培训的部

门进行沟通，需要何种等级的培

训，以达到何种目标，而后进行

市场调查等，以确定最优的培训

费用标准。 2 人力资源费用支出

控制的实施。将控制标准落实到

各个项目，在发生实际费用支时

看是否是在既定的标准内完成目

标。对费用支出实行过程控制，

收集各种信息资料，并对其进行

加工整理，形成系统的人力资源

费用支出控制材料。 3 差异的处

理。尽快分析差异出现的原因，

要以实际情况为准，进行全面的

结合分析，并作出进一步调整，

尽量消除实际支出与标准之音的

差异。

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

1、内部招聘

优点：1.准确性高2.适应较快3.

激励性强 4.费用较低缺点：

１．因处理不公、方法不当或员

工个人原因可能在组织中造成一

定矛盾产生不利的影２．容易抑

制创新（＂团体思维＂）３．年

龄偏高，不利于冒险和创新精神

的发扬．

2、外部招聘

优点：1．带来新思想和新方法（鲇

鱼效应）2．有利于招聘一流人才

3．树立形象的作用缺点：1．筛

选难度大、时间长2．进入角色

很慢3．招聘成本大4．决策风险

大5．影响内部员工的积极性

3、选择招聘渠道的主要步骤：

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１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法.

5、参加招聘会的主要程序：

1.准备展位(关键,有吸引力的展位)

2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)

3.招聘人员的准备）

4.与协作方沟通联系

5.招聘会的宣传工作6招聘会后的工作4、内部招聘的方式：

推荐法、布告法、档案法。

7、外部招聘的主要方法：

(一).发布广告。（二）借助中介。包括：1、人才交流中心2. 招聘洽谈会， 3．猎头公司。25%-35%，（三）校园招聘。（四）网络招聘优点：1成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广2不受地点和时间的限制3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐优点。

5、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象 3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4.对学生感兴趣的问题做好准备。

6、笔试的优点：

可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。

7、筛选简历的方法

1、分析简历结构

2、审查简历的客观内容

3、判断是否符合岗位

技术和经验要求4、审查简历中

的逻辑性5、对简历的整体印象

8、提高笔试的有效性应注意问

题：

1.命题是否恰当

2.确定评阅记

分规则3.阅卷及成绩复核。

9、面试的目标

面试考官的目标：1.创造一个融

洽的会谈气氛，使应聘者能够正

常发挥自己的实际水平 2.让应

聘者更加清楚地了解应聘单位的

现实状况.应聘岗位的信息和相

应的人力资源政策等 3.了解应

聘者的专业知识.岗位技能和非

智力素质 4.决定应聘者是否通

过本次面试等。应聘者的目标：

1.创造一个融洽的会谈气氛，尽

量展现出自己的实际水平 2.有

充分的时间向面试考官说明自己

具备的条件 3.希望被理解.被尊

重.并得到公平对待 4.充分的了

解自己关心的问题 5.决定是否

愿意来该单位工作等。

10、面试的基本程序：

1面试的准备阶段2面试开始阶

段3正式面试阶段4结束面试阶

段5面试评价阶段

11、面试的方法

1初步面试的和诊断面试2结构

化面试和非结构化的面试。

12、面试提问的技巧

“问”“听”“观”“评”1开放

式提问，2封闭式提问3清单式

提问4假设式提问5重复式提问

6确认式提问7举例式提问

13、面试提问时，应关注的几个

问题

1.尽量避免提出引导性的问题.

2.有意提出一些相互矛盾的问

题，引导其做出可能矛盾的回答，

判断他是否在面试中隐瞒了真实

情况。3.解应聘者的求职动机4.

所提问题要直截了当，语言简练，

有疑问可马上提出，并做记录。

且不要轻易打断应聘者的讲话 5.

注意观察应聘者的非语言行为

14、心理测试的类型

（一）人格测试。（二）兴趣测试

（三）能力测试能力测试：（四）

情境模拟测试法 1.情景模拟测

试是被使这可能担任的岗位，编

制一套与该岗位实际情况相似的

测试项目，将被使这安排在模拟

的、逼真的工作环境中，要求被

使这处理可能出现的各种问题，

用多种方法来测试其心理素质、

实际工作能力、潜在能力等综合

素质2.情景模拟测试的特点：将

应聘者放在模拟的真实环境中，

较容易通过观察应聘者的行为过

程和行为效果来鉴别应聘者的工

作能力、人际交往能力、语言表

达能力等。3.情景模拟测试的分

类（1）语言表达能力测试，侧重

于考察语言表达能力。包括演讲

能力测试、介绍能力、说服能力、

沟通能力（2）组织能力测试，侧

重于协调能力。如会议主持能力

测试、部门利益协调能力、团队

组建能力。（3）事务处理能力测

试，侧重于考察事务处理能力。

如公文处理能力、冲突处理能力、

行政工作处理能力 4.情景模拟

测试优点（1）可从多角度全面观

察分析判断评价应聘者（2）这样

选拔出来的人员往往可以直接上

岗或只需经过有针对性的简短培

训即可上岗，从而为企业节省大

量的培训费用。

15、情景模拟测试的方法分类：

1公文处模拟法。2无领导小组讨

论法（一般有4~6人组成）

16、应用心理测试法的基本要求

1.要注意对应聘者的隐私加以保

护 2.要有严格的程序 3.心理测

试的结果不能作为唯一的评定依

据

17、最终录用决策作出应注意问

题：

1尽量使用全面衡量方法2减少

作出录用决策的人员3不能求全

责备

第二节员工招聘活动的评估

1、信度与效度评估

信度评估1稳定系数：是指用同

一种测试方法对一组应聘者在两

个不同时间进行测试的结果。。2

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等值系数：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 3内在一致性系数：把同一组应聘着进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（二）效度评估（1）预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。（2）内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。（3）同测效度是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者相关系数很大则此测试效度很高。特点：省时，能尽快检验某种测试方法的效度。

第三节人力资源的有效配置人力资源的空间配置

1. 人员配置的原理

（一）要素有用原理（二）能位对应原理（三）互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理

2. 工作地组织

1.利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间

2.利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积

3.利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故

4.为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健、舒适、安全的条件下工作。

3 对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法。2.充实业务法。

3.工作连贯法

4.轮换工作法。

5.小组工作法。

6.兼岗兼职。

7.个人包干负责。

4. 员工配置的基本方法

（一）以人为标准进行配置（二）以岗位为标准进行配置（三）以双向选择为标准进行配置

5、加强现场管理的“5S”活动

1、整理-从现场清除不用的物品

2、整顿-布置，摆放有用物品

3、清扫-清扫+自我检查

4、清洁-对

以上3点的成果巩固，维持， 5、

素养（核心）-提高员工素质，养

成好习惯

6、劳动环境优化

1、照明与色彩

2、噪声

3、温度

与湿度夏季：18—24度冬季：

7—22度 4、绿化

。

第三章培训与开发

1、培训需求的分析的具体作用：

⑴有利于找出差距确立培训目标

⑵有利于找出解决问题的方法⑶

有利于进行前瞻性预测分析⑷有

力进行培训成本的预测⑸有利于

促进企业各方达成共识

2、培训需求的层次分析：

战略层次（外部环境、组织条件、

人员变动）、组织层次（组织目标、

效率、资源、文化、任务）、员工

个体层次（员工素质、技能；工

作态度、绩效）

3、培训需求的对象分析：

⑴新员工培训需求（任务分析法）

⑵在职员工培训需求（绩效法）

⒋培训需求的阶段分析：

⑴目前培训需求分析⑵未来培训

需求分析

⒌培训需求分析的实施程序：

一、做好培训前期的准备工作1、

建立员工背景档案2、同各部门

人员保持密切联系3、向主管领

导反映情况4、准备培训需求调

查。二、制定培训需求调查计划

1、培训需求调查工作的行动计划

2、确定培训需求调查工作的目标

3、选择合适的培训需求调查方

法；4、确定培训需求调查的内容

三、实施培训需求调查工作1、

提出培训需求动议和愿望2、调

查、申报、汇总需求动议3、分

析培训需求4、汇总培训需求意

见，确认培训需求。四、分析与

输出培训需求结果1、对培训需

求调查信息进行归类、整理2、

对培训需求进行分析、总结3、

撰写培训需求分析报告

6、撰写培训需求分析报告

1需求分析实施的背景，即产生

培训需求的原因或培训动议2开

展培训需求的目的和性质3概述

培训需求分析实施的方法和过程

4阐明分析结果5解释、评论分

析结果和提供参考结果6附录7

报告提要

7、培训需求分析的收集方法

（一）面谈法（二）重点团队分

析法（三）工作任务分析法（四）

观察法（五）调查问卷1问题清

楚明了，不会产生歧义2语言简

洁3问卷尽量采用匿名方式4多

采用客观问题方式，易于填写5

主观问题要有足够空间填写意见

8、培训需求分析模型

(一)循环评估模型(二)全面性人

物分析模型 (三)绩效差距分析

阶段 (四)前瞻性培训需求分析

模型

9、培训规划的主要内容

（一）培训项目的确定1在培训

需求分析的基础上，列出各种培

训需求的优先顺序，并根据企业

的资源状况优先满足那些排在前

面的需求2明确培训的目标群体

及其规模3确定培训目标群体的

培训目标，要考虑到个体的差异

性和培训的互动性（二）培训内

容的开发：坚持“满足需求，突

出重点，立足当前，讲求实用，

考虑长远，提升素质”的基本原

则（三）实施过程的设计；合理

安排培训进度与各个学习单元之

间相互关系和难易程度顺序、时

间，形成培训进度表；培训环境

尽量与工作环境相一致（四）评

估手段的选择；考核培训的成败

和对效果进行评估（五）培训资

源的筹备包括对人、财、物、时

间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

10.年度培训计划的构成

1目的2原则3培训需求4培训

的目的或目标5培训对象6培训

内容7培训时间8培训地点9培

训形式和方式10 培训教师11

培训组织人12 考评方式13 计

划变更或是调整方式14 培训费

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预算15 签发人

11、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

15、培训师的培训与开发

1授课技巧培训2教学工具的使用培训3教学内容的培训4对教师的教学效果进行评估5教师培训与教学效果评估的意义

19、如何实现培训资源的充分利

用

1让受训者变成培训者。由教师

的一言堂变成了几十个“教师“的

群言堂2培训时间的开发与利用

3培训空间的充分利用。

20、培训效果的信息种类及评估

指标

（一）培训及时性信息；（二）培

训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信

息；（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信

息。

21、培训效果评估的指标

1认知成果（对原理、事实、技

能等熟悉程度）。2技能成果（评

估基数或运用技能）。3情感成果

（对培训项目的反映）。4绩效成

果。5投资回报率。

23、培训效果跟踪与监控的程序

和方法（一）培训前对培训效果

的跟踪与反馈。对受训者进行训

前的状况摸底，了解受训者在与

自己的实际工作高度相关的方面

的知识、技能和水平（二）培训

中对培训效果的跟踪与反馈1、

受训者与培训内容的相关性2、

受训者对培训项目的认知程度

3、培训内容

4、培训的进度和中

间效果5、培训环境6、培训机构

和培训人员（三）培训效果评估

（四）培训效率评估。

第二节培训方法的选择

1、直接传授型培训法

1、讲授法。优点：传授的内容多，

知识比较系统全面，有利于大面

积培养人才；对培训环境要求不

高；有利于教师的发挥；学员可

利用教室环境相互沟通；也能够

向教师请教疑难问题，学员平均

培训费用较低。局限性：传授的

内容多，学员难以完全消化、吸

收；单项传授不利于教学双方的

互动；不能满足学员的个性需求；

教师水平直接影响培训效果，容

易导致理论与实践相脱节；传授

方式较为枯燥单一2、专题讲座

法。优点：培训不占用大量的时

间，形势比较灵活；可随时满足

员工某一方面的培训需求；讲授

内容集中于某一专题，培训对象

已于加深理解。局限性：讲座中

传授的知识相对集中，内容可能

不具备较好的系统性3、研讨法。

2、实践型培训法

1、个别指导法（教练法、实习法）

优点：应用广泛，可用于基层生

产工人培训也可用于各级管理人

员培训2、工作轮换法。优点：1

能丰富受训者的工作经验，增加

对企业工作的了解；2使受训者

明确自己的长处和弱点，找到适

合自己的位置；3改善部门间的

合作，是管理者能更好的理解相

互间的问题。不足：适合于一般

直线管理人员的培训，不适用于

职能管理人员3、特别任务法具

体形式：委员会或初级董事会；

行动学习4、个别指导法

3、参与型培训

1、自学。优点：费用低；不影响

工作；学习者自主性强；可体现

学习的个别差异；有利于培养员

工的自学能力。缺点：学习内容

受到限制；学校效果可能存在很

大差异；学习中遇到的疑问和难

题往往得不到解答；容易使自学

者感到单调乏味2、案例研究法

⑴案例分析法：描述评价型和分

析决策型⑵事件处理法3、头脑

风暴法：优点：培训过程中为企

业解决了实际问题，大大提高了

培训收益；可帮助学员解决工作

中遇到的实际困难；培训中学员

参与性强；小组讨论有利于加深

学员对问题的理解程度；集中了

集体智慧，达到相互启发的目的。

缺点：对培训顾问要求高；培训

顾问主要扮演引导角色，讲授机

会较少；研究的主题能否得到解

决也受培训对象水平的限制；主

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题的挑选难度大4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。

4、态度型培训法

1、色扮演法。适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训

2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。

5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。

6、其它方法

函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

7.分析受训者群体特征：

1、学员构成。

2、工作可离度。

3、工作压力。

第三节培训制度的建立和推行3、起草和修订培训制度的要求（1）培训制度的战略性。（2）培训制度的长期性。（3）制度培训的使用性。

4、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据

2、实施企业员工培训的目的或宗旨

3、企业员工培训制度实施办法

4、企业培训制度的核准与施行

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

5、各项培训管理制度的起草：（一）培训服务制度1、培训服务制度条款（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续（3）培训服务协议签订后方可参加培训2、协议条款（1）参加培训的申请人（2）参加培训的项目和目的（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等（4）参加培训后要达到的技术或能力水平（5）培训后要在企业服务的时间和岗位（6）培训后如果出现违约的补偿（7）部门经理人员的意见（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。内

容：（1）培训的意义和目的；（2）

需要参加的人员界定；（3）特殊

情况不能参加入职培训的解决措

施；（4）入职培训的主要责任区

（部门经理还是培训组织者）；

（5）入职培训的基本要求标准

（内容、时间、考核等）；（6）入

职培训的方法。（三）培训激励制

度。内容（1）完善的岗位任职资

格要求（2）公平、公正、客观的

业绩考核标准（3）公平竞争的晋

升规定（4）以能力和业绩为导向

的分配原则（四）培训考核评估

制度。内容（1）被考核评估的对

象（2）考核评估的执行组织（培

训管理者或部门经理）（3）考核

的标准区分（4）考核的主要方式

（5）考核的评分标准（6）考核

结果的签署确认（7）考核结果的

备案（8）考核结果的证明（发放

证书等）（9）考核结果的使用（五）

培训奖惩制度。内容（1）制度制

定的目的（2）制度的执行组织和

程序（3）奖惩对象说明（4）奖

惩标准（5）奖惩的执行方式和方

法（六）培训风险管理制度内容

（1）企业根据《劳动法》与员工

建立相对稳定的劳动关系（2）根

据具体的培训活动情况考虑与受

训者签订培训合同，从而明确双

方的权利义务和违约责任（3）在

培训前，企业要与受训者签订培

训合同，明确企业和受训者各自

负担的成本、受训者的服务期限、

保密协议和违约补偿等相关事项

（4）根据“利益获得原则”，即

谁投资谁受益，投资与受益成正

比关系，考虑培训成本的分摊与

补偿。

第四章绩效管理

1、绩效管理系统的基本内容：绩

效管理系统的设计包括绩效管理

制度的设计与绩效管理程序的设

计两个部分。

2．对绩效管理系统的不同认识

（一）国内1．目标设计2．过程

指导3．考核反馈4．激励发展

（二）国外1、指导2、激励3、

控制4、奖励

3、绩效管理总流程的设计：

（一）准备阶段1．明确绩效管

理的对象，以及各个管理层的关

系。在设计绩效考评方案时，在

被考评者明确的情况下，具体考

评者由那些人组成，取决于三种

因素：被考评者的类型、考评的

目的、考评指标和标准。一般情

况下所有考评者都应具备：作风

正派、办事公道；有事业心和责

任感；有主见善于独立思考；坚

持原则，大公无私；具有实际工

作经验，熟悉被考评对象情况等。

在以个体为对象的绩效考评中，

考评者的确定是由被考评者的工

作岗位性质和特点所决定的

2．根据绩效考评的对象，正确的

选择考评方法。在选择绩效考评

方法时应考虑的三个因素（1）管

理成本（2）工作实用性（3）工

作适用性3．根据考评方法提出

企业各类人员的考评要素和标准

体系4．对绩效管理的运行程序、

实施步骤提出具体要求（1）考评

时间的确定（2）工作程序的确定

“抓住两头，吃透中间”的策略

具体办法是：获得高层领导的全

面支持、赢得一般员工的理解和

认同、寻求中间各层管理人员的

全心投入（二）实施阶段1．通

过提高员工的工作绩效增强核心

竞争力2．收集信息并注意资料

的积累（三）考评阶段1．考评

的准确性偏误和误差的主要原

因如下：考评标准缺乏客观性和

准确性；考评者不能坚持原则，

随心所欲，亲者宽，远者严；观

察不全面记录不准确；行政程序

不合理、不完善；信息不对称，

资料数据不准确，以及其他因素

的影响2．考评的公正性为了

保证考评的共正性应当（1）公司

员工绩效评审系统（2）公司员工

申诉系统3．考评结果的反馈方

式4．考评使用表格的再检验

5．考评方法的再审核（四）总结

阶段（1）对企业绩效管理制度的

诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（6）对企业组织的诊断 2．两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧总之，在总结阶段要完成的任务是1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告

3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划（五）应用开发阶段1重视考评者绩效管理能力的开发

2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发。

4、绩效面谈的种类

1、按照绩效面谈的内容分：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈

2、按照绩效面谈的具体过程及特点分为：单向劝导式面谈；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；综合式绩效面谈

5、绩效管理系统运行中会遇到很多问题，原因是：

一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当，二是考评者以及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。

6、提高绩效面谈质量的措施与方法

（一）绩效面谈的准备工作．（二）提高绩效面谈有效性的具体措施. 1有效的信息反馈应具有针对性

2有效的信息反馈应具有真实性

3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性

5有效的信息反馈应具有适应性

7、绩效改进的方法与策略

.（一）分析工作绩效的差距与原

因1、分析工作绩效的差距。具

体方法有目标比较法；水平比较

法；横向比较法2、查明产生差

距的原因（二）制定改进工作绩

效的策略 1 、（1）预防性策略和

制止性策略。

2 、正向激励策略与负向激励策

略。激励应体现以下原则：及时

性原则；同一性原则；预告性原

则；开发性原则。3、组织变革策

略与人事调整策略

8、绩效管理中的矛盾冲突与解

决方法

（1）员工自我矛盾（2）主管自

我矛盾（3）组织目标矛盾

9、检查评估绩效管理系统的有效

性：

1、座谈法

2、问卷调查法。

3、

查看工作记录法。4、总体评价法。

10、绩效管理的考评类型：

（1）品质主导型（2）行为主导

型（3）效果主导型

11、各种绩效考评方法的适用范

围和主要特点，在应用中应注意

的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法：简单易行，花费时间

少，能使考评者在预定的范围内

组织考评并将下属进行排序，从

而减少考评结果过宽和趋中的误

差。2、选择排列法：3、成对比

较法：4、强制分布法：

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法对事不对人，以事

实为依据。优点：为考评者提供

了客观的事实依据；考评的内容

不是员工的短期表现，而是一年

内的整体表现，具有较大的时间

跨度，可以贯穿考评期的始终；

以事实为依据，保存了动态的关

键事件记录，可以全面了解下属

是如何消除不良绩效，如何改进

和提高绩效。缺点：关键事件的

记录和观察费时费力；能做定性

分析，不能做定量分析；不能具

体区分工作行为的重要性程度，

很难使用该方法在员工之间进行

比较。2、行为锚定等级评定法

（三）结果导向型考评方法：

1、目标管理法：1.战略目标设定

2.组织规划目标。。

3.实施控制。

优点：评价标准直接反映员工的

工作内容，结果易于观测，很少

出现评价失误。也适合对员工提

供建议，进行反馈和辅导。由于

是员工共同参与过程，因此员工

的工作积极性大为提高，增强了

责任心和事业心。缺点：目标管

理法没有在不同部门，不同员工

之间设立统一目标，因此难以对

员工和不同部门的工作绩效作横

向比较，不能为以后的晋升决策

提供依据。2、绩效标准法对员工

进行全面的评估。绩效标准法为

下属提供了清晰准确的努力方

向，对员工具有更加明确的导向

和激励作用。本方法的局限性是

需要占用较多的人力、物力和财

力，需要较高的管理成本。3、直

接指标法简单易行，能节省人力

物力和管理成本，运用本方法时，

需要加强企业基础管理，建立健

全各种原始记录，特别是一线人

员的统计工作4、成绩记录法本

法需要从外部请来专家参与评

估，因此，人力、物力耗费较高，

耗费时间也很长。

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度的设计

1、薪酬的内涵(一)概念:泛指员

工获得的一切形式的报酬.包括

薪资,福利和保险等各种直接和

间接报酬.(二)薪资即薪金工资

的简称.薪金通常是以较长的时

间为单位计算员工的劳动报酬.

工资通常以工时或完成产品的件

数计算员工应当获得的报酬.

（三）与薪酬相关的其他概念 1、

报酬。员工完成任务后，所获得

的一切有形和无形的待遇2、收

入。员工所获得的全部报酬，包

括薪资、奖金、津贴和加班费等

项目的总和3、薪给。薪给分为工资和薪金两种形式4、奖励。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等5、福利。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等6、分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，分为初次分配，再分配2、薪酬的实质:组织对员工的贡献包括员工的态度,行为和业绩等所做出的各种回报.

3、影响员工薪酬水平的主要因素

(一)影响员工个人薪酬水平的因素(1)劳动绩效(2)职务或岗位(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄.(二)影响企业整体薪酬水平的因素(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)工会的力量(6)企业的薪酬策略

4、薪酬管理

1企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一

2企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3) 对员工具有激励性原则(4)对成本具有控制性原则

3企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2) 企业员工薪酬水平的控制(3) 企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作具体

4、企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体

现劳动的三种形态:潜在形态,流

动形态,凝固形态(3)体现岗位的

差别:技能,责任,强度和条件(4)

建立劳动力市场的决定机制(5)

合理确定薪资水平(6)确立科学

合理的薪酬结构(7)构建相应的

支持系统

5、衡量薪资制度的三项标准

(1)员工的认同度(2)感知度(3)

满足度

6、工资奖金调整的几种方式：

1、奖励性调整

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整

7、工资奖金调整方案的设计方法

（1）根据员工定级、入级规定，

根据工作岗位评价结果，能力评

价结果或绩效考核结果给员工入

级（2）按照新的工资奖金方案确

定每个员工的岗位工资、能力工

资和奖金（3）如果出现某员工薪

酬等级降低，原来的工资水平高

于调整后的工资方案，根据过渡

办法中的有关规定，一般是本着

维持工资水平不下降的原则，维

持原有的工资水平，但薪酬等级

按调整后的方案确定（4）如果出

现员工薪酬等级没有降低，但调

整后的薪酬水平比原有的低，则

应分析原因，以便重新调整方案

（5）整理测算中出现的问题，供

上级参考，以便对调整方案进行

完善。

第二节工作岗位评价

1、工作岗位评价的基本理论

（一）工作岗位评价的特点：1、

工作岗位评价的中心是客观存在

的事和物，而不是现有的人员。2、

工作岗位评价是对企事业单位各

类岗位的相对价值进行衡量的过

程 3、工作岗位评价是对同类不

同层级岗位的相对价值衡量评比

的过程。工作岗位评价的最后结

果，不但为岗位的分类分级提供

了前提，也为企事业单位构建具

有公平公正的薪资制度奠定了基

础（二）工作岗位评价的原则1、

工作岗位评价中评价的是岗位，

而不是员工 2、让员工积极参与

到工作岗位评价工作中来，以便

他们认同岗位评价的结果3、评

价结果应该公开。（三）工作岗

位评价的基本功能1、为实现薪

酬管理的内部公平公正提供依

据。2、对工委工作任务的繁简难

易程度，责任权限大小，所需要

的资格条件等因素，在定性分析

的基础上进行定量测评，从而以

量化数值表现出工作岗位的综合

特征 3、使单位内各个岗位之间

能够在客观衡量自身价值的基础

上进行横向纵向比较，并具体说

明其在企业单位中所处的地位和

作用 4、系统全面的评价制度为

企事业单位岗位归级列等奠定了

基础。

2、工作岗位评价的信息来源可通

过两个渠道获得1、直接，即通

过组织现场岗位调查，采集有关

数据资料。这种方法真实可靠，

详细全面，但须投入大量人力物

力、时间。2、间接，即通过现有

的人力资源管理文件。这样虽节

省时间和节约费用，但所获得区

的信息过于笼统、简单，有可能

影响评价的质量。

3、工作岗位评价的主要步骤如下

1、按岗位的工作性质，先将企事

业单位的全部岗位划分为若干个

大类。岗位类别的多少应根据生

产规模或工作范围、产品或服务

繁杂程度等具体情况来决定 2、

收集有关岗位的各种信息，包括

过去的和现今的，包括文字性的

和其他种类的 3、建立有岗位评

价专家组成的工作岗位评价小

组，培训有关的评价人员 4、制

定出总体计划，并提出具体的行

动方案或实施细则5、在收集资

料基础上，找出与岗位有直接联

系、密切相关的各种主要因素及

其指标，并对有关指标作出说明

6、通过评价专家小组的集体讨

论，构建指标体系，规定统一的

衡量评比标准，设计有关问卷和

测量评比量表 7、对几个重要岗

位进行试点，总结经验，发现问

题 8、全面落实评价计划，按照

预定方案逐步组织实施9、撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各个部门 10、对评价工作进行全面总结，汲取经验教训，为以后的工作奠定基础。

4、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

1、少而精。

2、界限清晰便于测量。

3、综合性。

4、可比性。

5、测评误差的分类

（一）登记误差是在进行数据处理中产生的误差，如输入数据错误导致的误差（二）代表性误差1、随机误差2、系统误差测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。

6、岗位测评信度和效度检查

1、测评信度的概念和检查。

2、测评效度的概念和检查。包括：1、内容效度2、统计效度（1）岗位的生产工作记录（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评估（3）其他有关岗位的信息。

7、岗位评价的各种方法的特点及其适用范围

1、排列法：优点：方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度。缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。适用企业：适合于规模较小、生产单

一、岗位设置较少的企业

2、分类法：优点：简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误。缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本较高。适用企业：适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位

3、因素比较法：优点：要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行。缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用企业：适合于能随时掌握较为详细的市场薪

酬调查资料的企业

4、评分法：优点；能够量化；可

以避免主观因素对评价工作的影

响；可以根据情况对要素和权值

进行调整；易于理解接受。缺点：

要素的选择及权值的分配带有主

观性；方法的设计比较复杂；对

企业的管理水平要求较高；工作

量大，较为费时费力，成本相对

较高。5、评分法：优点：能够量

化、可以避免主观因素对评价工

作的影响、可以根据情况对要素

和权值进行调整、易于接受。缺

点：要素选择及权值的分配带有

主观性、设计复杂、管理水平要

求高、工作量大费时费力费钱。

第三节人工成本核算

1、确定合理人工成本应考虑的因

素：

（一）企业的支付能力。（二）

员工的生计费用。（三）工资的

市场行情。。

第四节员工福利管理

1、福利管理的主要原则

1合理性原则2必要性原则3计

划性原则4协调性原则

2、社会保障应包括三个基本的要

素：

1、具有经济福利性

2、属于社会

化行为， 3、是以保障和改善国

民生活为根本目标，包括经济保

障与服务保障等。保障覆盖三哥

层次：一是经济保障；二是服务

保障；三是精神保障。

第六章劳动关系管理

第一节劳动关系的调整方式

1、劳动法律关系是指劳动法律规

范在调整劳动关系过程中所形成

的雇员与雇主之间的权利义务关

系，即雇员与雇主在实现现实的

劳动过程中所发生的权利义务关

系。

2、劳动法律关系的特征

1．劳动法律关系的内容是权利和

义务。2.劳动法律关系是双务关

系。3.劳动法律关系具有国家强

制性。。

3、劳动法律关系的构成要素

1.劳动法律关系的主体2．劳动

法律关系的内容3．劳动法律关

系的客体

4、劳动法律事实依法能够引起劳

动法律关系产生、变更和消灭的

客观现象就是劳动法律事实 1.

劳动法律行为。劳动法律行为是

指以当事人的意志为转移，能够

引起劳动法律关系产生、变更和

消灭，具有一定法律后果的活动。

包括合法行为、违约行为、行政

行为、仲裁行为和司法行为等。

2.劳动法律事件。劳动法律事件

是指不依当事人的主管意志为转

移，能够引起一定劳动法律后果

的客观现象。例如企业破产，劳

动者伤残、死亡战争等。

5、劳动关系的调整方式

1劳动法律法规。2劳动合同。3

集体合同4民主管理（职工代表

大会、职工大会）制度。目前我

国职工参与管理的形式主要是职

工代表大会制度和平等协商制

度。5企业内部劳动规则基本特

点是企业或者说雇主意志的体现

6劳动争议处理制度中的调整是

劳动关系当事人的一种自我管理

形式，其基本特点是：群众性、

自治性、非强制性。劳动争议处

理制度的基本特点是对劳动关系

的社会性调整7劳动监督检查制

度具有保证劳动法体系全面的功

能。

第二节

1、集体合同的特征除具有一般协

议的主体平等性、意思表示一致

性、合法性和法律约束性以外，

还具有自身的特点 1.集体合同

是规定劳动关系的协议 2.工会

或劳动者代表职工一方与企业签

订 3.集体合同是定期的书面合

同，其生效需经特定程序

2、集体合同与劳动合同的区别

（1）主体不同。集体的当事人一

方是企业，一方是工会组织或劳

动者按合法程序推举的代表；劳

动当事人则是企业和劳动都者个人（2）内容不同。集体涉及全体劳动者的权利义务；劳动只涉及单个劳动者的权利义务（3）功能不同。集体是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动的目的是确定劳动者和企业的劳动关系（4）法律效力不同。集体规定企业的最低劳动标准，凡是劳动规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

3、集体合同的形式与内容（一）集体合同的形式。集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议（二）集体合同的期限。集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年（三）集体合同的内容。通常情况下，集体合同一般包括以下内容1. 劳动条件标准部分2 一般性规定 3. 过渡性规定 4. 其他规定

4、签订集体合同的程序

（一）确定集体合同的主体（二）协商集体合同。1. 协商准备 2. 协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行（1）宣布议程和会议纪律（2）一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论（4）双方首席代表归纳意见 3. 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字（三）政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查（四）审核期限和生效。由劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意

见书送达，集体合同的生效日期

以《审核意见书》确认的日期为

生效日期（五）集体合同的公布

第三节用人单位内部劳动规则

1、用人单位内部劳动规则的特点

⑴制定主体的特定性。用人单位

为制定主体⑵企业和劳动者共同

的行为规范⑶企业经营权与职工

民主管理权相结合的产物。

2、用人单位内部劳动规则的内

容：

⒈劳动合同管理制度主要内容为

1劳动合同履行的原则2员工招

收录用条件、招工简章、劳动合

同草案、有关专项协议草案审批

权限的确定3员工招收录用计划

的审批、执行权限的划分4劳动

合同续订、变更、解除事项的审

批办法5试用期考查办法6员工

档案的管理方法7应聘人员相关

材料保存办法8集体合同草案的

拟定、协商程序9解除、终止劳

动合同人员的档案移交办法、程

序10劳动合同管理制度修改、废

止的程序等

3、用人单位内部劳动规则制定的

程序1职工参与。2正式公布。

第四节企业民主管理制度

1、职工代表大会职权

1审议建议权。2、审议通过权。

3、审议决定权。

4、评议监督权。

5、推荐选举权。

2、平等协商制度与集体合同的集

体协商的区别

⑴主体不同。平等协商的职工代

表竟职工选举产生，集体协商有

工会选派。⑵目的不同。平等协

商目的在于实现双方的沟通，并

不以达成一定的协议为目的；集

体协商在于定理集体合同，规定

企业的一般劳动条件⑶程序不

同。平等协商比较自由；集体有

严格的法律程序。⑷内容不同。

平等的内容广泛，可以是企业经

营的所有事项或当事人愿意协商

的事项；集体的内容一般为法律

规定的事项。⑸法律效力不同。

平等协商的结果由当事人自觉履

行；集体协商受国家法律保护。

⑹法律依据不同。平等协商属于

职工民主管理制度中的职工民主

参与与管理的形式；集体协商的

法律依据是劳动法中的集体合同

制度等。

3、员工满意度调查内容

⒈新酬⒉工作⒊晋升⒋管理

⒌环境

4、实施员工满意度调查的目的

⒈诊断公司潜在的问题⒉找出

本阶段出现的主要问题的原因

⒊评估组织变化和企业政策对员

工的影响⒋促进公司与员工之

间的沟通和交流⒌增进企业凝

聚力

第六节劳动安全卫生管理

1、职业安全卫生保护费用分类

1、劳动安全卫生保护设施建设费

用；2、劳动安全卫生保护设施更

新改造费用；3、个人劳动安全卫

生防护用品费用；4、劳动安全卫

生教育培训经费；5、健康检查和

职业病防治费用；6、有毒有害作

业场所定期检测费用；7、工伤保

险费；8、工伤认定、评残费用等。

编制费用预算方法按照企业选择

确定的财务预算方法进行编制，

即可以选用固定预算法、滚动预

算法或弹性预算法进行编制。

XX学校人事工作总结4篇

XX学校人事工作总结4篇 人事部门的工作期实也是我在领导关心指导下一个人的工作。下面我对本学期的人事工作总结如下。 一、政治方面 人们说，人事也是一个实权位置，当然他大概是指其他行业吧，我想我的工作体会是我从事的是政策性比较强的工作，面对的是“是就是‘是’”“不是就是‘不是’”的问题，不存在模棱两可的回答，针对具体问题，一旦形成决定，不是面对这一类人可以这样，面对那一类人可以“不是这样”，更不可以带着私心杂念，感情用事，所以人事部门工作应该是一种原则性较强，有着党性作保证的很严肃的工作。在以往的工作中我也确实做到了这样，也具备了对党的忠诚和对人的负责精神。 二、兼顾大局 学校人事所处的工作位置是联系上级主管部门的工作较多，与本校教师联系的反而比较少，许多事情是向上级主管部门拿出我校的各项管理数据，包括资金管理，人员管理，工作管理及学校发展管理等等，所以大量的时间是一个人埋头苦干，而不会被人发现，更不会被人理解我从事的工作的辛苦，也无法了解我所做的工作的重要性。 1、为了查阅资料方便，今年暑假我化了大力气将本校教师的所有有关人事资料整理成一本材料，作为我的工作资

料，今后许多项目需要查阅时，我可以在最快的时间当中为学校领导提供资料。许多老师想了解自己的某些情况，我一查就知道了，老师们看了我的这本资料，感慨的说：要整理出这本东西，那是一项很大的工程吧?是啊，我为了整理出这本东西，不知道设计了多少方案，做了废，废了再做，最终化了将近20天时间才完成了这项大工程。 2、加工资今年共进行了三次，二次是工资调整，一次是在暑期里、一次是在元旦。酷暑严寒，别人在空调中与亲人团聚在一起享受天伦之乐之时，我冒着烈日，冒着寒风，到学校为教师们的工资待遇的提高工作着，暑期里我烧到度，由于时间紧迫，不能停下来，只能边吃药，边干活，元旦之时，天冷的要命，为了及时完成工作，我感冒咳嗽到晚上经常坐起来胸口受不了，但我不能停下来，因为时间紧迫。马上就要放寒假了，老师们都在完成了一个学期的辛勤工作等待着一个美好假日、盛大节日之时，我却在为老师们的第三次加工资，两年一次晋升工资档次和年终一次性奖金发放即所谓的第十三个月工资努力着，加工资对老师来说是一种喜事，对我来说是喜事，更是苦不堪言之事。当然这是我的工作，不管多么辛苦我都会一丝不苟的去完成工作，我一直是这样要求自己，我不可能是最好的，但我会为每一的“更好”而努力。 三、以身作则

人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划

（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）

人力资源三级读书笔记

人力资源三级读书笔记 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划是对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡； 2、人力资源规划可分为长期规划（五年以上）、中期规划（一年至五年）、短期规划（一年及以内）； 3、人力资源规划的内容：A 战略规划 B 组织规划 C 制度规划 D 人员规划 E 费用规划； 4、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，它是人力资源管理活动的纽带； 5、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程； 6、工作岗位分析的内容：岗位描述、岗位任职资格要求、岗位说明书； 7、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；这员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础； 8、工作岗位分析信息的主要来源 A 书面资料 B 任职者的报告 C

同事的报告 D 直接的观察； 9、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定； 10、岗位劳动规则：A 时间规则 B 组织规则 C 岗位规则 D 协作规则 E 行为规则； 11、岗位规范的几种形式：管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范； 12、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书； 13、工作说明书的内容：基本资料、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评； （简答题） 14、岗位规范与工作说明书的区别：工作说明书是以岗位的事和物为中心，结构多样化； 岗位规范所覆盖的范围所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，它们主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分，结构标准化； 15、工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段； 16、设计岗位调查方案 A 明确岗位调查的目的 B 确定调查的对象和单位 C 确定调查项目 D 确定调查表格和填写说明 E 确定调查时间

人力资源三级知识点

第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划

公司人力资源工作总结范文2篇

公司人力资源工作总结范文2篇Company human resources work summary model 汇报人：JinTai College

公司人力资源工作总结范文2篇 小泰温馨提示：工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的 总检查、总评价、总分析，并分析不足。通过总结，可以把零散的、 肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作顺利展开。本文档根 据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和经验性 的特点全面复盘，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文下载后 内容可随意调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源工作总结范文 2、篇章2：2020年公司人力资源部年度工作总结文档 篇章1:公司人力资源工作总结范文 总结xx年全年工作感慨万千，新的一年也即将来临，做 好xx年工作总结尤为重要，也为自己工作做一个全面分析及 认识，较好的促进个人xx年工作的顺利开展。 xx年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己xx年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作：

招聘工作：积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。xx年2-12月招聘入职94人。 招聘的成果： 1）积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，xx年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作 2）拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显3）利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据 4）利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。 公司人力资源基础工作薄弱，人员流动性大，导致许多岗位招聘较多，公司人力资源战略不明晰及经费投入不足，对外人力资源成本上涨，导致整体招聘工作陷入被动与僵局。xx 年主要开展以下招聘工作的目标改善。 （1）招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范：xx年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试，在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行，从

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管理-毙考题

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求

学校办公室人事工作总结

学校办公室人事工作总结 学校办公室人事工作总结【一】 过去的一个学年是在学校内涵建设不断加强，学校全面以评促建、迎接本科合格评估，实现快速发展的一年。在学校董事会、党政领导的正确领导和主管校长、书记的直接领导与指导下，组织人事处工作紧紧围绕学校发展的大局和中心工作基本完成了职能部门目标管理职责以及学校领导交办的各项工作任务。 第一部分人事师资工作 一、大力招聘引进优秀人才，促进人员的合理流动 1、一年里人员流动与目前学校人员的实际状况 本年以来，学校从本科办学合格评估要求出发，引进专职教师，希望学校能够引进教师100人的目标，江校长亲自给学院院长布置动员，到目前已经进校各类人员47人。 自20xx年9月20xx年8月，参加师资专场招聘会3场（武汉、光大、交大），当场接受并整理书面简历总计约600逾份；洽谈网络平台4家，并最终落实2家，通过网络渠道收集的简历约900逾份，分阶段整理并下发各个用人部门总计约200逾份。

联系沟通应聘教师约100人次，最终上报校长办公室签字审批77人，进校72人，其中聘用合同43人，特殊劳动关系27人，外教2人；辅导员9人，教师33人，督导5人，其他行政等25人。教师和辅导员、督导47人，占进人总数 65.3%；有博士9人，硕士33人，博士硕士学位占教师、辅导员、督导的89.4%；有高级职称17人，中级职称9人。 另一方面，充分利用XX市“柔性流动”政策，加强与兄弟学校、科研院所、大型企业的合作与交流，实现高级人才资源共享和优势互补。积极聘请国内外专家学者和企业有实践经验的双师型老师来校兼职上课或进行合作科研，建立起了一支相对稳定的校外兼职专任教师队伍。通过大力度引进高层次人才，以及与学校培养相结合，不断优化教师队伍学历、学位、职务、年龄、学缘等结构，取得了明显的工作效果。为此，在朱瑞庭副校长与人事处领导登门拜访后，江建明校长亲自接待来自同济大学、华东师范大学、华东理工大学、上海大学老教授协会领导和退管会领导，力图与上海地区相关学校建立退休返聘教师联系稳定渠道。 离校24人，其中聘用合同15人，特殊劳动关系9人；辅导员2人，均为聘 用合同人员；教师10人，聘用合同8人，特殊劳动关系合同2人；教辅1人，为特殊劳动关系合同；行政及其他11人，聘用合同5

人力资源三级考试第三版第六章重点整理总结2018

第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管

《人力资源管理》读书笔记

《人力资源管理》读书笔记 有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。 (一)思维上的调整 1.对于人性基本假设的调整 书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。 在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。 2.对工作分析的认识的调整 书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。

人力资源管理师三级笔记1

第一章人力资源规划 一、人力资源的含义： 1、指人；具有正常智力；能够创造财富。 2、人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。 3、人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务； 4、人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价； 5、HR职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等； 5、人力资本：通过费用支出（投资）于人力资源，而形成的凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和； 一牵引机制激 励机制 6、人力资源管理的四大机制’约束机制 I竞争与淘汰机制 「职业开发国家 7、人力资源开发的内容’组织开发人力资源开发的主体.组织 I管理开发I个人 &人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等； 广同素异构能 位匹配 J互补增值、协调优先 9、现代人力资源管理的基本原理］效率优先、激励强化 公平竞争、相互促进 动态优势广定编定 岗定员定额 10、人力资源管理的三大基石■＜员工绩效管理 ＜员工技能开发 二、人力资源规划 1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1 —5年），短期计划（1年以内）。 2、人力资源规划的内容 （1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等； （3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。 （4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。 3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。 三、工作岗位分析 1、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2、岗位调查的信息内容：（1）关于岗位（事），岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等; （2）关于任职者：知识、技能、受教育程度、适应性等； 3、工作岗位分析的作用 （1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。 （3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。 （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

学校年度人事工作总结

学校年度人事工作总结 篇一：学校年度人事工作总结 人事处一学期来坚持以魏校长的教育思想为指导，围绕学校的工作任务和目标，紧扣学校20xx年工作重点，根据学校行政的统一安排，重点做了以下几个方面工作： 1、做好新教师的上岗培训工作。今年新招聘8位教师，开学前组织的新教师培训。培训的主题是：走进书生中学，了解魏书生的教育思想，了解书生中学的规章制度。通过培训使新招聘的教师尽快熟悉书生中学的工作环境，尽快走上工作岗位，适应工作的需要。 2、做好一年一度的教师职称评定工作。今年在职称评定时遇到一个严峻的问题，中高级教师职称指标小，而符合条件的教师多。召开了符合条件的全体教师会议，会上陶校长作耐心细致的说明： 一是要大家能正确对待。 二是学校也尽量考虑教师的利益，尽量争取逐年解决。大家都能理解学校的实际情况，够到条件没能评上的教师也能正确对待。 3、为教师办实事。本学期重点解决了校编教师的医疗保险参保工作。以前校编教师的医药费都是由学校报销，为了使校编教师的

医疗更有效地保障，参加医疗保险后，解决了教师的后顾之忧，为以后继续做好这项工作，打好基础。 4、做好教师变动的善后处理工作。本学期我校有一位教师辞职，三位教师待岗。学校本着人性化的处理意见，对这几位教师做了妥善的处理。其他调入和调出的教师，也能及时做好遗留问题的处理。 5、本学期为了配合学校中心工作，继续制定和完善学校制度和有关规定。 （1）甲流期间，制定了《关于甲流期间书生中学教职工病假的暂行规定》。 （2）制定了《关于教职工产假的重新规定》。 （3）制定了《书生中学关于禁止有偿家教的有关规定》（有待行政会议讨论）。 6、人事处做的都是日常事务，而关系到的是教师的切身利益，因此本着履行好学校赋予的职责，坚持为教师服务的宗旨，既要服务教师，又要坚持原则。一学期来，人事处全体工作人员一丝不苟地做好本职工作，热情地为教师服务，不厌其烦地解答教师的疑难问题。

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1

人力资源管理读书笔记

人力资源管理读书笔记 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

《人力资源管理》读书笔记 有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。 (一)思维上的调整 1.对于人性基本假设的调整 书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。 在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。 2.对工作分析的认识的调整

书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。获取详细信息的办法一方面是向相关人寻求更细致的职责描述，另一种就是在随同需求部门面试时，根据其他老师的问题判断职位究竟需要什么样的候选人。 引申到个人的层面，日常也应该对自己的工作进行细致的工作分析，以便于更合理地安排时间，同时也能更清楚自己在做什么，如何做才能使每个日常步骤更合理高效。在这个问题上，我认为工作分析的拆解可以和番茄工作法结合，以便自己可以更专注于细节，减少工作中的疏漏。 3.对招聘工作认识的调整 书中提出这样的观点：在急剧变化的环境中，富有献身精神的雇员是最为重要的竞争武器。企业应当注重从各个方面培养雇员，在雇员中创造一种团队意识，保护雇员的就业稳定。这个要求落实到招聘与甄选的环节当中，就成为了一个远比想象复杂的系统。招聘工作并不是对临时出现的空缺的补丁，而是一个环节紧密的系统工程。从制定人员计划到选定招聘方式，从筛选候选人到候选人的测试，每个节点都为后来的工作奠基。这种复杂的流程与之前的设想是不一样的，尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值观为基础的雇佣’”，

人力资源管理师三级的全套笔记解析

企业人力资源管理师(三级 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【人力资源规划广义:企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划的统一。】 【狭义:为实施企业的发展战备,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有资源员工的过程。】 【人力资源规划的内容 -5:战略,组织,制度,人员,费用规划】 【战略规划:是各种人力资源具体计划的核心 ,是事关全局的关键性规划】 【制度规划:是人力资源总规划目标实现的重要保证】 【费用规划:是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划,包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。】 【工作岗位分析的概念:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、和环境,以及具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。】 【工作岗位分析的作用 -5:1为招聘、选拨、作用合格的员工奠定的基础; 2为员工的的考评、晋升提供了依据; 3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件; 4是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提; 5是工作岗位评价的基础。】

【工作岗位分析信息的主要来源 -4:1书面资料; 2任职者的报告; 3同事的报告; 4直接的观察。】 【岗位规范:是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。】 【岗位规范的主要内容 -4 :1岗位劳动规则; 2定员定额标准; 3岗位培训规范; 4岗位员工。】 【工作说明书:对岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。】 【工作说明书分类:岗位、部门、公司工作说明书。】 【工作说明书的内容 -12 :1基本资料; 9身体条件; 10心理品质要求; 11专业知识知技能要求; 8资历; 4工作内容和要求; 2岗位职责; 5工作权限; 3监督与岗位关系; 6劳动条件和环境; 12绩效考评; 7工作时间。】 【工作岗位分析的程序 -3:1准备阶段; 2调查阶段; 3总结分析阶段。】 【设计岗位调查方案 -5:1明确目的; 2对象和单位; 3确定调查项目; 4表格和填写说明; 5时间、地点和方法。】 【起草和修改工作说明书的具体步骤 -3:1初稿; 2专题研讨会进行订正、修改等; 3终稿交领导审查核准。】第二单元工作岗位设计 【工作岗位设计的基本原则 -3:1明确任务目标; 2合理分工协作; 3责权利相对应的原则。】 【“因事设岗”是设置岗位的基本原则。】 【改进岗位设计的基本内容 -4:1岗位工作扩大化与丰富化; 2工作的满负荷; 3工时制度; 4劳动环境的优化。