中、外资企业劳资关系的模式总结

全球化下的劳资关系及其中国外资企业劳

资关系的模式总结

——有感于《全球化的劳资关系和产业民主》

[摘要]作为一个对劳工关系很感兴趣的HR学生，我想冒昧的说，当前中国最大的问题是：在经济制度上实现和实行了市场化和全球化，但在劳工制度和政治制度上还没有实行民主化和全球化。由于这两种制度的差异，导致中国劳动群体在经济发展中得不到应有的经济和政治利益，因此，加强中国劳工权益的维护、加强劳动工会的建设和作用、特别是进行政治制度方面的改革、实现资本与劳工力量的平衡，已经成了当前中国社会与经济发展的大问题。

但是，今天的中国，宪法赋予人民结社和组织工会的权利形同虚设，劳工群体的组织基本不发挥作用，政府过于倾向于雇主和企业的利益，这种事实和现象的实质是政府过于倾向于政府自己的利益。

在经济全球化的时代，如果一个国家的劳工力量过弱，那么这个国家的劳动利润不仅会流向本国资本，更会流向跨国资本。目前的情况是，由于中国劳工力量过弱，中国劳动已经成了国际资本廉价利用的对象。

这种发展的后果，必然是社会出现较大的贫富分化和阶层矛盾，这种现象在目前的中国已经越来越明显，社会心态和社会情绪日益不稳定，社会矛盾日趋激化。因此，加快建立适应市场经济的民主法治制度、完善工会组织的作用已经迫在眉睫。

[关键词]劳资关系；冲突型劳资关系模式；谈判—契约型劳资关系模式；利益一致型劳资关系模式

Abstract

As a student of HR who is very interested in industry relation,I want to say: Currently, the biggest problem with China is that marketization and globalization in the economic system have been adopted, but democratization and globalization in labor and political systems have not been implemented. The discrepancy between the two systems deprives the Chinese working class of economic and political interests they are entitled to during economic development. Therefore, it has become a big

issue in current social and economic growth to strengthen the protection of workers’ interests, to intensify the construction and functioning of trade union, and especially to carry out reform in political system so as to achieve a balance between the power of capital and labor.

However, nowadays in China, the rights for association and organizing trade unions that the Constitution endows to the general public exist in name only. The organizations of workers perform little function. The Government is concerned more about the interests of employers and enterprises. In essence, the government is oriented towards its own self-interests.In the era of economic globalization, if labor in a country is too feeble, then the profits generated in the country will inevitably flow not only to domestic capital, but to transnational capital as well. And for the moment, Chinese labor has fallen victim to exploitation by international capital, due to its weakness.The consequence is bound to be broadened polarization between rich and poor and intensified conflicts among social strata. The increasing inclination to this phenomenon in today’s China results in increasingly unsteady social consciousness and social emotion and in growing social conflicts. Therefore, there is an urgency to speed up the launch of democratic and legal systems adapted to the market economy and to improve the operations of trade union organization.

改革开放以来，在全球化的浪潮下，外资企业不断增长，为中国经济迅速增长做出了重要贡献的同时，也引发了一些社会问题，主要反映在劳动者劳权的实现状况和劳资关系冲突方面。通过对三个外资企业的个案研究说明，外资企业存在着三种劳资关系模式，即冲突型劳资关系模式、谈判—契约型劳资关系模式和利益一致型的以人力资源管理为主的劳资关系模式。企业类型、投资方式、企业规模、生产要素的配置、企业文化传统以及在地政府的行为等多种因素影响外资企业劳资关系模式。

（一）中外学者对外资企业劳资关系的研究总结

面对外资企业劳资关系，许多中外学者积累了一些对外资企业劳资关系的研究。通过自己阅读的一些参考文献的总结,这些研究主要集中在以下几个方面。

第一，有很多研究是针对外资企业劳资关系中的弱势群体劳动者展开的，重点研究劳动者劳动权益问题。研究一般将劳动者视为行动主体，分析劳动合同、工资收入、劳动时间、劳动条件、福利待遇等方面的权益问题。有研究认为，一些亚洲国家投资的“三资”企业出现了劳资关系的返祖现象，劳资关系退回到19世纪工业革命时期的劳资关系。根据陈佩华1996年的调查，台商鞋厂的平均工作时数为每天11小时[1]。同时工人对其法定权利似乎很不清楚。另一问题是拖欠工资。

第二，对外资企业三方机制的研究。这一研究主要以组织为研究单位，分析工人的组织化程度、工会的发育机制、工会与政府与外资雇主的关系等。有学者对比了中国与越南的情况，指出应当把国家机关纳入到研究中，以对越南与中国的台湾制造商的调查表明，国家的不同政策会影响到不同的劳动管理方式，中国工会的积弱不振也会影响到工人劳动条件的改善。[2]

第三，文化视角的研究，主要分析外资企业中的西方文化与中国本土文化的关系及其对劳资关系的影响。有研究认为，虽然个体之间在工作方式、工作的理解和生活方式等方面存在一定的差异，但是，由于中外文化对工作、生活赋予的涵义存在一定差别，比如中国文化具有情境取向性，西方文化则具有自我取向性，导致中国人与西方人对工作的意义、价值以及所采取的相应方式的不同，从而影响彼此之间的评判、认识，以至影响他们之间的信任，于是就造成互动上的障碍，难免就夹杂着一些分歧和冲突。

第四，全球化视角的研究。对跨国公司实施的生产守则和企业社会责任状况的研究认为，全球化是影响外资企业产业关系的国际力量，可称为劳动关系的全球化分析[3]。有研究认为，当中国加入WTO与国际商业规则接轨时，中国的劳工权益保护标准也要向国际标准靠拢[4]。有学者看到对产业关系的分析离不开全球化背景下国际经济分工体系。其研究方法是以世界体系理论为基础的分析，其研究定位是将中国定义为世界生产基地，由此看中国作为“世界工厂”中的劳资关系。[5]

总之，上述研究为进一步的研究奠定了重要的基础，但是这些研究并没有深入分析中国外资企业劳资关系的模式，同时也缺少了一种动态的、历史分析的视角。本文希望在此方面做出尝试。

（二）中国外资企业劳资关系模式总结分析

由于外资企业类型十分复杂，如何删繁就简抽象出外资企业劳资关系模式是一项艰难的工作，下面对现有外资企业劳资关系进行分析。

一、冲突型劳资关系模式及其变化

冲突型劳资关系模式意味着劳资双方的利益是不同的，资方为了获得更多的剩余价值有意地减少劳动者的工资和福利或增加劳动者的劳动时间等，以致劳动者产生不满，严重时可能会以消极怠工、破坏机器或罢工的形式反抗资本家的剥削。

福台制鞋有限公司是一家生产运动用品的台资企业，成立于1989年。它是一个比较典型的“转包制”企业。所谓转包制也称为生产外包，它已经成为国际产业转移的主流方式。这是一种跨国公司将非核心制造环节外包给那些具有专业能力的外部供应商，然后通过外购获得这些产品。从产品价值链看，跨国公司所控制的价值增值环节集中于少数具有相对竞争优势的核心业务，将那些低增值部分加简单的生产加工外包给发展中国家的供应。20世纪90年代以来，欧美企业生产转包规模年增长率达到35％[6]。越来越多的跨国公司通过转包形式将生产基地转移到发展中国家，其中不少在中国落户。这类劳动密集型企业早期多是在沿海城市的出口加工贸易区，被称为“三来一补”企业，[7]到21世纪初更多地扩大到出口加工贸易的各个方面。这类企业规模不同，小到几十人的小厂，大到几万人的企业，处于全球产业链的末端。随着中国成为“世界工厂”，这类企业的就业规模呈扩大的趋势。有资料表明，外商直接投资对中国制造业出口在1989-2001年期间以每年15％的增长程度发展。以东莞为例，这个原有150余万人的地级市，到2001年底，在“三来一补”企业的外来打工者达到500万人。到2000年6月底，此地的台资企业已达3962家，其中包括600多家的制鞋业。在东莞投资规模最大的、已成功在香港联交所上市的台湾宝成鞋业集团，大陆厂占其总生产规模的六成多，从业人员10多万人，加上其他厂区和关系企业，从业人员总数已达到20万人左右。[8]各类转包制企业存在着较为严重的剥削。在20世纪90年代起常常会与“血汗工厂”的提法相关联。1997年的《人权观察报告》曾指出：“一个国家购买的商品可能是由另一个国内受压迫的牺牲者所生产的，而这种消费行为就可视为压迫行为的同谋，除非采取了措施保证生产过程中不存在侵犯劳

权的现象……，许多消费者不愿意成为侵犯劳权的同谋者。”因此消费者运动迫使跨国公司在20世纪90年代初开始实施公司生产守则（corporate code of conduct），这些守则包括为欧美国家消费者生产服装、鞋子、玩具和其他商品的众多外国公司的劳工政策，同时SA8000也开始实施。

福台制鞋有限公司主要是接受“锐步”公司的订单生产运动鞋。作为劳动密集型企业，它吸纳全国各地来的打工者12000多人，其中女工占到80％以上。福台制鞋公司是一家较为成熟的制鞋企业，它根据生产流程和管理需要设立了一系列生产部门和事业部门，建立了一整套科层制度，从上至下包括：董事长、总经理、副总经理、经理、副理、主任、课长、副课长、组长、班长、职员、一般作业员。全厂的行政及生活事务由一名台湾副理进行管理。组长、班长直接管理一般作业员，属于基层干部；正副课长、主任属于中层干部；副理及以上属于高层干部。高层干部全部来自台湾，课长及以下职务完全由大陆人担任。

福台制鞋公司在《员工手册》中对劳动者的劳权做了合理规定，如果切实照章办事，工人们的利益将能得到实现。《员工手册》之“工作守则”的第一条规定：职工应遵守本公司之一切管理规章。被访的工人们一致反映，与他们曾经工作过的工厂相比，这家企业比较规范，生产生活环境相对来说比较好。尽管如此，工人依然反映《员工手册》中一些有利于工人的条款实际上没有被实践，有些甚至被公然违反。

第一，从劳动报酬看，该厂的普通女工几乎都是拿计件工资。计件工资分为A/B/C三个等级，A级工资每个月约750-900元之间，B级每个月约650-800元之间，C级每个月约500-650之间。男工一般拿A级或B级工资，女工则一般拿B级或C级工资，男工与女工的平均月工资相差150元左右。对此，女工觉得并无不妥，因为男工一般从事重体力活或技术活，多拿一些工资是理所当然的。实质上，工资是女工最不满意的一个方面。这种不满不是源于工资太少，而是因为她们怀疑自己没有足额拿到《员工手册》规定的件资工人应该得到的份额。据女工们反映，她们的件资奖金存在被现场干部挪扣的现象；谁可以得到竞赛奖金或年终奖金，不是根据生产能力高低而是根据现场干部个人的喜好决定；很多女工的久任奖金无缘无故被停发；怀疑加班费没有根据法定的比例进行计算；在现场干部的要求下，她们不得不经常进行无偿加班。第二，从劳动时间看，工人们

每周工作近60小时，远远超过《员工手册》规定的40小时；一般情况下的工作时间为8∶00-12∶00、13∶00-17∶00，但是现场干部经常要求工人们在早上7∶30之前就开始工作、在中午一个小时的休息时间里工作、并在下午5∶00刷卡下班后返回现场继续工作，这种非正常的超时加班不计算加班费；现场干部们自行决定是否加班，并未与工会进行协商。从请假或辞职看，女工很难顺利请到假或辞职。按照规定，如果要请假或辞职，女工必须向现场干部索要请假单。当女工离开流水线不会影响生产速度时，现场干部往往会提供请假单，甚至可以代办请假手续；若可能影响生产速度，很多现场干部会通过各种方式阻止女工们请假或辞职。第三，从劳动保护权看，被访的工人们很少谈到劳动环保方面的问题。据现任工会副主席反映，有些干部为了提高线上的生产效率，偷偷将工厂禁止使用的化学品带入生产现场。第四，从社会保障权看，厂方给所有干部投保，但只给部分工人投保，全厂12000名工人，有5800人参加了政府要求的社会保险，包括医疗、养老、工伤、生育。但是当工人们辞职离开时，很难拿回已经缴纳的保险费。从女性的特殊福利看，《员工手册》规定了对女工四期的保护，并且实施得比较好。该厂专门制定了不骚扰政策来规范干部的管理行为，但似乎收效甚微。女工们反映，干部们骂人的现象特别普遍。出现了劳资矛盾下移的现象，即班组长与一线工人的矛盾十分突出

为何福台制鞋企业的工人劳动权益得到了较好的保障呢？最主要的原因是全球化下的“企业社会责任”的理念对该厂的劳资关系有较大的影响。福台制鞋公司只生产“锐步”运动鞋，因此锐步公司提供的订单量直接决定该厂的生存与发展。锐步公司在全球化的消费者运动和“反血汗工厂”的压力下，向福台制鞋公司派驻了1名人权代表及20多名生产代表。人权代表负责监管该厂的人权状况，劳资纠纷方面的问题都属于其管辖范围；生产代表则主要负责监管产品的质量、数量，并与厂方协商产品收购的价格。锐步公司作为一家知名跨国大公司，一向以积极的态度支持人权事业。在中国，该厂是中国境内率先申请SA8000(Social Accountability

8000)的工厂[9]。2002年，在锐步公司的提议下，福台制鞋公司进行了由工人直接选举工会代表的活动，活动得到工人们的认可，有不少工人自我推荐参加选举，选举出了以工人为代表的工会组织。

总结福台制鞋公司劳资关系的状况，我们发现，它已经在制度上摆脱了冲突型劳资关系模式的特点，它虽然具有明确的资方，且存在工人的超时劳动，但它正向谈判－契约型劳资关系模式转变。传统冲突型劳资关系模式强调所有的资方与劳工的激烈冲突，已经转变为最底层的代表资方利益的班组长与一线工人的冲突。在全球化的大民主环境下，福台制鞋公司采取了组建工会的形式，制定了较好的《员工守则》，虽然劳资冲突还会更多地表现为班组长与一线工人的冲突上，但总体的契约关系已经建立，但工人无论是从能力还是制度保障上都无法实现有效的工资谈判。

二、谈判—契约型劳资关系模式

谈判—契约型劳资关系模式在中国的实施主要是通过组建工会，通过工会与资方相关部门依法进行集体谈判，签订集体合同以保障职工利益的一种模式。它实现的条件是工会具有切实可行的权力和实施共权利的能力。

京吉有限公司是中国最早成立的合资企业之一，1984年由北京某制造厂和美国某大型汽车公司合资经营。京吉有限公司是中国国有企业从计划经济向市场经济的转型的典型代表，这种转型的特点是政府希望借助国际资本和市场化的管理经验促进国有企业更快地与国际接轨。因此京吉有限公司劳资关系代表了一种以政府主导的、一定程度上保留国有企业文化传统的劳资关系类型，该企业在合资之初就建立了工会，实施工会会员代表大会制度和集体合同制度。

访谈资料表明，虽然京吉有限公司在20年的发展历史中遇到了多种困难，员工也曾有最多时的8000人减少到目前的3000人，但是员工的基本利益得到了保障。其中最重要的经验是工会组织，党委公开挂牌，党委书记兼任工会主席。1984年，企业在中国最早实行了集体协商、集体谈判和签订集体合同制度。在签订集体合同的过程中，企业在1984年实现了全员劳动合同制、干部聘任制、单一首长负责制等劳动人事制度的改革，在劳动制度层面实现了市场化的管理。工会在全球化和市场压力下建构出其利益表达与利益实现的重要机制，这一机制就是加强工会和工会领导在公司治理中的地位。企业合资之初建立了良好的工会民主目标。由于该企业是在国有企业基础上组建的合资企业，国有企业的工会传统得到延续，这种传统的特点是工会力量强，与党组织有紧密的联系，专职工会干部多。在合资的过程中，党委与工会得到了有力的联合，党委书记兼工会主席，

由此组成了强大的、能够与管理层相对应的组织机构。工会与党组织的重叠关系依然明确存在，这种重叠关系从车间到总公司，车间工会主席或副主席兼车间党支部副书记或委员，党委书记兼工会主席。

京吉有限公司的集体协商主要在两个部分完成，一是工作小组级别的协商，主要由行政部门提出建议，工作小组进行讨论，分别提出自己的意见；二是高级协商，由签约代表参加，在高级协商中双方谈判的结果得以确认。有重大分歧意见的条款一定要在最高级别的协商中解决。1995年的高级谈判是工会主席与外方总经理的协商。1999年的集体协商是工会主席与外方副总经理、中方总经理的协商，协商涉及到职工工资的增长幅度等重要问题。之所以工会主席能够有如此大的发言权，是因为该公司依法将工会主席选为公司“职工董事”，有权参与公司重大事务的决策。正是在这样的背景下，工人的基本福利、工资的增长、劳动保护和劳动条件通过集体协商和集体谈判以集体合同的形式得到了较好保障。

三、利益一致型劳资关系模式

利益一致型劳资关系模式是以管理者为核心的，是资本所有者和管理者们假设了劳资关系双方利益是一致的，并通过一系列的人力资源的方式，将雇员的利益纳入到企业发展中。这一种劳资关系模式也被称为人力资源管理型的劳资关系模式。其主要目标是以人力资源管理理念替代工会组织。这一产业关系模式的前提是每一个组织成员相信其组织目标和员工个人目标具有内在一致性，在利益一致的前提下，通过激励和使用各种管理方法使员工的潜能得到充分发挥，并在这一过程中实现员工的个人发展和自我实现。

京摩有限公司是一家拥有9000名员工的大型独资企业，生产的产品拥有较高的科技含量。这家明确表明，它是以严格的人力资源管理模式来解决劳资双方利益的，企业没有工会组织，但公司每年会支出相当于员工工资总额的3％用于员工的培训，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。该公司建立有自己的大学，每年提供1万人次的培训。总之，该公司为每名技术人员和管理人员建立职业生涯管理档案，为其提供尽可能多的培训和发展机会；对于大量的一线工人，也积极鼓励其学习和提高文凭，通过建立相对稳定的劳动合同关系来提供工人的安全感。也就是说，企业组织制定和实施一系列既能够使组织绩效最大化又能使员工福利最大化的政策来满足组织与员工两方面的需求。这些实践包括工作

设计与工作丰富方面的项目开发，职业生涯规则与发展，目的是提高雇员工作的心理质量，使他们对组织更满意、更忠诚。同时，它也是明显去工会化（free-union）的，即防止工会在职场中蔓延和渗透，以免工会破坏职业场所中存在着的对劳动过程的控制。京摩有限公司在中国发展的过程中一直注重管理人员的本土化和其发展，不断培养新人，其中方管理人员的比例从1994年的11%上升到2001年的72%，达到767人。在劳资关系上，劳资双方依照劳动合同行事，没有具有规模的劳资冲突出现。

对于人力资源管理模式，有学者认为，在非西方环境下，企业规模、所在国、行业特征因素会影响企业对人力资源管理实践，大型企业会采用更多的人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和竞争劳动力市场来管理员工。虽然有多种可能的原因，但是人力资源管理实践与员工相关的绩效之间没有显著的正相关。[10]

综上所述，外资企业并没有一致的劳资关系模式。至少存在着冲突型劳资关系模式、谈判－契约型劳资关系模式和利益一致型劳资关系模式，虽然每家企业的劳资关系模式并非完全等同于上述某一关系模式，但却具有基本形式的特征。这三类劳资关系模式具有历史的立体感，折射出中国现阶段经济发展的非均衡性或历史多元性，冲突型劳资关系模式代表着资本主义发展早期阶段的劳资关系模式，是一种以资本所有者利益为主的关系模式，这种关系模式在中国依然存在，只是它面临着国际社会、中国法律等多方面的压力，正向着现代制度化的谈判－契约型劳资关系模式转变。而利益一致型劳资关系模式是一种对抗强大工会力量的一种努力，是否可以通过人力资源管理达到劳资双赢还需要深入地考察和研究。值得注意的是，谈判－契约型劳资关系的建立需要工会组织是一个真正具有谈判能力、代表工人利益的组织。人力资本理论一般只适用于具有较高人力资本的人群，特别是技术人员和高级管理人员，但对劳资关系而言，它并不能解决所有员工的利益问题。

总结

总之，通过对这些中外学者的研究分析和总结，我觉得，市场经济在中国的实行大大提高了资本的地位，资本的本质要求是追求利润和剩余价值，外资企业劳资关系成为企业中最基本的关系，由于资本追逐剩余价值的本性与劳工利益有

着天然的冲突，政府应当以市场规则来规范劳资关系模式，即建立起有效的谈判－契约型劳资关系模式，通过工会组织的建设来保障劳工基本权益的实现。

参考文献：

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[7]三来一补企业是指来料加工、来件装配、来样生产和补偿贸易。三来(来料加工、来件装配、来样生产)系由外商提供原材料、零配件或图样，经中方加工装配生产，其产品交还外商返销。

[8]郭万达、朱文晖：《中国制造——“世界工厂”正转向中国》，江苏人民出版社2003年版，第377—378、391页。

[9]SA8000是对企业社会责任的要求。

[10]蒋春燕、赵曙明：《企业特征、人力资源管理与绩效：香港企业的实证研究》，《管理评论》2004年第10期。

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[12]William H. Holley and Kenneth M. Jennings, The Labor Relations Process, Fourth Edition, The Dryden Press 1991, p.16.

管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

企业社会责任经典案例 2014-01-10 08:56:37 文_赵梓亦 原标题：CSR也需要经营 年度品牌三星 获奖理由：关注社会责任，关注青少年成长，鼓励社会创新。 作为一个主营电子产品的企业，创新是三星得以不断持续发展并能取得成功的关键因素。三星的创新又不仅仅体现在产品上，在三星(中国)投资有限公司成立至今的18年间，中国三星一直进行着教育支援、残疾人支援等公益活动，履行自己的社会责任。在做社会公益、履行社会责任的过程中，中国三星也在不断探索新路径。 2013年被中国三星定位自己的企业社会责任(CSR, Corporate Social Responsibility) 经营元年。这一年里，中国三星按照计划从共享企业社会责任资源和力量、摸索投资与社会责任并重的崭新的产业投资模式、全方位扩大社会公益事业以及用开放的心态积极与社会沟通等四方面全面开展了一系列工作。 不仅要创新，还要有自己的特色。中国三星坚持自己的公益要与其他企业有差别，金钱的、物质的支援是任何一家企业都可以很容易做到的，在硬件支援中要添加软件支援的部分。中国三星的公益活动不是简单的捐钱捐物，而是坚持员工亲自参与的原则。从多年的公益实践中三星发现，组织员工参与公益活动，不仅能够帮助受益者，还能够让员工获得成就感，从而对企业产生认同，更具凝聚力。中国三星认为，企业的社会公益活动不是单纯的慈善事业，而是有目的的活动，公益活动要能提高企业形象，构建人脉关系，效果极大化。 在CSR经营元年实施各项活动的过程中，三星与社会各界进行了非常深入的沟通，展示了三星在CSR方面的策略和措施，使三星获得了社会的认可。 11月，中国社会科学院发布了"2013年《企业社会责任蓝皮书》"，评价了国企100强、民企100强和外企100强共300家企业的社会责任管理现状和社会责任信息披露水平。中国三星凭借在CSR元年进行的各项工作，登上外资企业榜首，总排名升至第21位。 分享式公益 2013年9月，中国三星与陕西省政府合作"社会责任示范区"项目。中国三星认为自己应该从过去的，投资局限在厂房建设、提供就业岗位、扩大税收、配套产业入驻等经济层面的传统模式中跳出来，通过向地区社会普及企业社会责任理念、创造共同参与的平台等措施，寻找一条崭新的经济投资与社会责任齐头并进的发展之路。 并希望通过陕西省政府的合作，使作为三星最尖端的半导体工厂和研究所等重点投资区域的陕西省在CSR领域也能成为一个模范典型。中国三星承诺在未来五年之内，通过多种多样的社会公益活动，促进陕西省的经济与社会公益事业的共同发展。在原有的CSR活动

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发

关于企业商业模式需要不断变更和创新的心得体会 在聆听了XXX老师的《商业模式》的讲座之后，使我对商业模式的思维方式、创新理论及企业在经营中所发挥的巨大经济效益有了更深刻的认识。《商业模式》——企业运营模式需要不断的变更和创新这话一点不假，企业如何创造向客户提供有用的价值主张，如何实现这种价值的资源或能力，最后如何将这种价值转化为利润的盈利模式等非常精练的文字解析及借鉴案例的分析，使我了解到知名企业的成功故事及企业在成长过程中所历经的坚辛与智慧。 虽然最初对商业模式的含义有争议，但在2000年，互联网泡沫破裂，一大批一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的。 在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 说到创新，在现今的贸易市场已经不单单是原来的人与人，面对面的形式洽谈业务，买卖商品了，电子商务已经完全的容易到了人们的生活当中，在这种电子商务平台中，不仅可以让商人对商人，商人对个人的买卖，不需要多少资金，不需要经过那么多环节，个人就可以在网上开启自己的店铺做生意。早在1999年，易趣网就在中国就建立起了最早的电子商务交易平台，并且以全球为目标扩展融合贸易商务业务。但易趣网怎么也不会想到在不久之后被一个悄悄兴起的小小的淘宝网抢占了国内市场，并且成为了东亚最大的购物网站。 就在2003年，阿里巴巴恰好在这年春天推出淘宝，易趣也差不多正好是在这一年，开始了从独立创业公司向eBay子公司的过渡。这是易趣以市场规模为目标的公司，与淘宝以营收增长为目标的公司之间的竞争。商户们在淘宝上面可以使用自己的进货渠道，更低廉的价格在淘宝上出售，而易趣却需要商户等待商品的批文才能正式销售；并且淘宝在推出了支付宝的担保交易模式后，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任。在沟通方面，易趣竭力阻止卖家与买家私下沟通、私下交易，以确保交易佣金不会流失，而淘宝则鼓励卖家和买家之间的讨价还价，让淘宝彻底集贸市场化。在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导易趣，让创始人邵亦波靠边站，其结果是，士气高昂的淘宝，面对的是一支没有灵魂的军队。这有点像贵族化了的八旗军，跟洪秀全的太平军作战，不用交火已知胜负。淘宝大手笔的市场推广投入，等于告诉eBay，中国电子商务市场远未到收割期。但等到eBay 醒悟，大势已去。淘宝区域市场的灵活性，彻底打败了易趣以全球市场的整体性。易趣与eBay

企业经营沙盘模拟心得总结 企业经营沙盘模拟是近些年很热门的实践教学模式,体 现了职业理论教育与职业能力培养对接。下面是查字典范文网小编为大家整理的企业经营沙盘模拟心得总结，供你参考! 企业经营沙盘模拟心得总结篇1 紧张而刺激的沙盘模拟实训在忙碌中就这样过去了，但沙盘模拟中的一幕幕至今在我脑海中不断闪现，接受沙盘实训让我受益匪浅。在这模拟的6年中，我们饱尝了企业经营的酸甜苦辣，但我们B组的5位成员充分合作，各尽其能，齐心协力地完成了艰辛为期8年的经营任务，很好地体现了团队精神，如果没有团队精神，我们组不会有现在的成绩。是团队精神将我们5个人的心紧紧地连在一起，它增进了我们之间的友谊。是团队精神让我认识到团结友好的合作氛围是企业成功的润滑剂。在一个企业里，每个部门，每个人都有自己的职责，每一部分都是企业的重要组成部分，各自起着不同的作用，缺一不可。 在这次课程学习中我被安排做营销总监，于是通过学习我慢慢了解到该怎么做，企业将生产何种产品?生产多少?广告投入如何?通过何种销售渠道?哪里将会是我们的目标市场?市场比例如何安排?这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，

所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业自身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。 (一)成功之处 1.对产品线把握准确，适时开发与退出 经营伊始，我们就大力投资开发新产品，开拓新市场。这是以一种发展的眼光来看问题。并且时刻把握市场动态，当发现P1和P2市场在萎缩时，我们及时地将生产线转产，并适时退出P2市场，主营P3，这也是注重市场细分的体现。 2.后两年广告方面做得好，按季度来计算产量 后两年，严格把握成本，开源节流。将产量的计算控制在最精确的程度。严格把握资金的回流，减少资金的浪费。 3.眼光长远，适宜长期发展 我们具体研究了8年市场产品需求表，了解到到最后两年才有P4的需求要，而了解到我们的资金不足，同时如果再买生产线材料等，P4不如P3，所以我们组放弃了P4的研究，主攻P2，P3。 (二)小不足之处 1.凡事预则立，不预则废

2016企业社会责任经典案例 社会责任包括企业环境保护、安全生产、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。这里不仅指企业责任，还有其他的社会责任。社会责任是社会法和经济法中规定的个体对社会整体承担的责任，是由角色义务责任和法律责任构成的二元结构体系。责任分为两种：第一种是指份内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等。这种责任实际上是一种角色义务责任或者说是预期责任。第二种是因没有做好分内之事或没有履行助长义务而应承担一定形式的不利后果或强制性义务，即过去责任，如违约责任、侵权责任等。下面是小编为大家提供的2016企业社会责任经典案例，欢迎浏览。 2016企业社会责任经典案例一雏鹰农牧集团股份有限公司始创于1988年，2010年9月15日在深圳证券交易所挂牌上市，被业界誉为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧集团是农业产业化国家重点龙头企业、中国质量诚信企业，并承载着中央储备肉活畜储备基地的重任! 雏鹰农牧集团以让国人吃上安全肉为己任，致力于开展以生猪养殖全产业链为主导的战略布局，目前确立了包括生猪养殖、粮食贸易、互联网三大板块的核心战略，已发展成为拥有粮食贸易、饲料生产、生猪养殖、屠宰加工、冷链物流、线上业务等完整产业链体系的现代化大型企业集团。

秉承“优势互补、合作共赢、风险共担、成果共享”的合作理念，雏鹰农牧集团在长期发展过程中，凭借多赢机制和完整产业链体系，开创了一条企业、农户、代理商、经销商共同发展、共享成果的特色发展之路。为国家农业产业结构调整、社会主义新农村建设、破解“三农问题”提供了有益的探索，得到了行业的普遍认可。雏鹰本着“责任、成长、价值”的理念基石和“创新为魂、诚信为本”的经营理念，不断创新经营模式，推进新兴特色农业、升级优化组织形式，科技兴农、坚持富民工程发展战略，以“发展生态产业创建一流品牌”为己任，致力于将绿色、健康、安全的食品送上国人的餐桌，成为卓越的中国安全食品供应商。 二、公司社会责任履责措施及行动成效 股东和债权人权益保护 1、不断完善公司治理，建立健全内部控制制度 公司严格按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《深圳证券交易所股票上市规则》及中国证监会、深圳证券交易所发布的有关上市公司治理的规范性文件要求，不断完善公司法人治理结构，建立健全内部控制制度，自觉地持续深入开展治理活动，及时发现公司治理过程中存在的问题，分析原因积极整改，不断完善法人治理结构，提升公司治理水平，切实保障全体股东和债权人的合法权益。 2、严格规范股东大会，保障股东权益

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意

识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的

企业危机处理十大经典案例 企业危机解决方案推荐： 在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。 企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件 1、企业危机经过： 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了，舆论一片哗然。

2、企业危机处理方法： 在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理： 一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 3、事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃

企业社会责任案例分析 ——万科“捐款门” 学生姓名：戚玮 院（系）：劳动经济学院 专业：劳动关系 班级： 11级劳动关系班 学号： 32011050187 2014年 12月30日

企业社会责任案例分析 ——万科“捐款门” 一、案例综述 5月12日四川汶川地震当天，万科宣布捐款200万元。与去年超过48亿元的净利润相比，200万的善款不足其净利润的万分之四。万科因此被批为“捐款数额与收入不符”。 5月15日，王石在博客中予以理性回应：“200万是个适当的数额……企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担……普通员工的捐款以10元为限。” 5月19日晚，王石公开道歉。 5月21日，万科发出“补捐”公告，称将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，该工作为纯公益性质，净支出额度为人民币一亿元。万科在5月24日发表声明称，公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作是完全无偿的，不收取任何直接与间接经济回报，不回收任何成本的纯公益性质，万科在本次地震灾后重建的全过程中，不承揽任何有回报的重建业务。 6月5日万科召开2008年第一次临时股东大会，会议表决通过此前捐款1亿元的董事会决议。 至此，轰动一时的捐款门事件基本告一段落。一直以来，有“好公民”之称的万科董事长王石在中国地产界享有很高声誉,他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。然而，因为给地震灾区捐款事件，王石和万科站在了舆论的风口浪尖上，几乎成为众矢之的。声声质疑，步步回应，王石和万科完全处在被动境地。① 二、原因分析 不管万科在经济利润方面取得过多么巨大的成功，但在此次“捐款门”事件中万科无疑是失败的，王石的一篇博文引来无数非议，很多网友称王石花钱买了个负面新闻。究其原因，我认为最为重要的是王石没有深刻领会慈善事业在中国对于企业社会责任的重要意义。 企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。那么“社会”二字就颇为重①易居房地产研究院.万科捐款门. https://www.wendangku.net/doc/ea17565876.html,/2009/02/01/7896.html, 2009-2-1.

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

中国企业管理经典案例 视力保护色:[ ] 字体:[小中大] [打印] [关闭] 改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。 【分槽喂马】 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.wendangku.net/doc/ea17565876.html,事业。 ●未来启示 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【欲取先予】 ●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 ●案例 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”

一、企业生产经营模式的主要特点1综合性。 企业在生产经营过程中，往往会保证一定的综合性，这也就意味着，他们的车间生产和经营并不采取单一的生产经营模式，而是为了顺应企业建设整体的综合性，逐步加强了生产经营模式的内容深化和内涵升华内容的综合性体现在，不同车间的生产经营模式各有一定的差异性，企业在确定生产经营目标时，往往会根据该车间的实际生产状况确定一定的目标值，既不会盲目估高生产数量也不会刻意降低，形成了多元化的目标定位体系；而内涵的综合性则体现在，企业在生产经营时，会根据不同产品的实际需要，拟定出具有一定差别的生产宗旨，而宗旨的实际思想和内涵会包含政治、经济等众多要素，是公司生产经营理念多元化的直接表现，也是企业生产模式综合性的外在呈现。 2系统性。 企业生产经营区别于一般的小作坊经营，具有更为鲜明的系统性。 换言之，企业在落实生产经营模式时，往往会罗列出一系列完整的整体的纲要，从产品的整体设计、生产制造、外部包装、宣传推广以及对外销售五个角度着手，形成具有专业性和系统性的整体体系，进一步保证了企业生产经营能够强化全局观念，使得生产经营的相关成果能够达到预期水平，并在有限的资金和技术投入内，为企业谋得最大化利润，真正保证企业的相关建设，以及生产经营能够良好地达到预期标准。 除此之外，企业经营的系统性是指企业的优化竞争策略还包括了

其他要素，也就是说，企业的生产经营模式并不仅仅局限于产品的生产和经营，还涉及到法律法规、广告传播以及后期服务等众多要素。 3规范性。 随着时代的不断发展，任何事物的建设都应该遵循一定的规律，脱离自然规律而存在的事物，终会违背社会发展的基本潮流，而将面临被社会主义淘汰的结局。 为了使得自身企业能够在社会竞争中，保持强而有力的市场竞争力，企业的生产经营模式往往具有高度的规范性，换言之，企业在生产经营过程中，往往会依据传统的文献资料和现有的实战经验进行分析总结，对生产经营模式中相对薄弱的环节予以剔除或改良，而相对优良的环节则会暂时保留，并在后期生产经营过程中逐步优化和完善。 为了进一步落实企业生产经营的规范性，企业出台的相关措施不仅遵循国家层面的相关法律法规，还会根据企业自身发展的实际情况，拟定出具有企业特色的相应条文，从而使得企业后期建设的规范性能够得到行政保障和法律保障。 4流水性。 企业生产经营模式中的流水性，主要是针对现代化企业中流水线的应用愈来愈明显，不同车间之间有着明确的分工和合作，不仅保证了权责落实到个人，更强化了企业建设的效率和效果，可见流水性在日常生产经营中有着不容忽视的重要作用。 在企业生产经营模式中，流水性的体现包括工作的流水性和思想的流水性两种。

2016 企业社会责任经典案例 社会责任包括企业环境保护、安全生产、社会道德以及 公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和 道德责任等构成。这里不仅指企业责任，还有其他的社会责 任。社会责任是社会法和经济法中规定的个体对社会整体承 担的责任，是由角色义务责任和法律责任构成的二元结构体 系。责任分为两种：第一种是指份内应做的事，如职责、尽 责任、岗位责任等。这种责任实际上是一种角色义务责任或 者说是预期责任。第二种是因没有做好分内之事或没有履行 助长义务而应承担一定形式的不利后果或强制性义务，即过 去责任，如违约责任、侵权责任等。下面是小编为大家提供 的 2016 企业社会责任经典案例，欢迎浏览。 2016 企业社会责任经典案例一雏鹰农牧集团股份 有限公司始创于1988 年，2010 年 9 月 15 日在深圳证券交易 所挂牌上市，被业界誉为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧集团是农业产业化国家重点龙头企业、中国质量诚信企业，并 承载着中央储备肉活畜储备基地的重任! 雏鹰农牧集团以让国人吃上安全肉为己任，致力于开展 以生猪养殖全产业链为主导的战略布局，目前确立了包括生 猪养殖、粮食贸易、互联网三大板块的核心战略，已发展成 为拥有粮食贸易、饲料生产、生猪养殖、屠宰加工、冷链物 流、线上业务等完整产业链体系的现代化大型企业集团。

秉承“优势互补、合作共赢、风险共担、成果共享”的合作理念，雏鹰农牧集 团在长期发展过程中，凭借多赢机制和完整产业链体系，开创了一条企业、农户、代 理商、经销商共同发展、共享成果的特色发展之路。为国家农业产业结构调整、社会 主义新农村建设、破解“三农问题”提供了有 益的探索，得到了行业的普遍认可。雏鹰本着“责任、成长、价值”的理念基石和“创新为魂、诚信为本”的经营理念， 不断创新经营模式，推进新兴特色农业、升级优化组织形式，科技兴农、坚持富民工程发展 战略，以“发展生态产业创建 一流品牌”为己任，致力于将绿色、健康、安全的食品送上国人的餐桌，成为卓越的 中国安全食品供应商。 二、公司社会责任履责措施及行动成效 股东和债权人权益保护 1、不断完善公司治理，建立健全内部控制制度 公司严格按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《深圳证券交易 所股票上市规则》及中国证监会、深圳证券交易所发布的有关上市公司治理的规范性文件要 求，不 断完善公司法人治理结构，建立健全内部控制制度，自觉地持续深入开展治理活动， 及时发现公司治理过程中存在的问题，分析原因积极整改，不断完善法人治理结构， 提升公司治理水平，切实保障全体股东和债权人的合法权益。 2、严格规范股东大会，保障股东权益