案例使用说明 赔了项目又折兵--祸不单行的华夏重工集团

案例使用说明：

赔了项目又折兵--祸不单行的华夏重工集团

一、教学目的与用途

1. 本案例的适用对象

本案例主要适用于“人力资源管理”课程绩效管理方面，教学对象为MBA、EMBA、工商管理类在校本科生或硕士研究生。

2. 本案例的教学目的

本案例以华夏重工集团为研究对象，旨在通过全方位具体地讲述传统大型国有企业华夏重工集团所遭遇的重大项目丢标和随之而来的设备生产质量及售后

问题、多名销售人员跳槽事件的始末，从人力资源管理角度来展现我国国有企业在运营过程中所产生的生产管理混乱、绩效考核方式落后、产品创新效率低下、员工激励机制不科学等一系列问题，使学生了解我国国有企业的生存及运营现状。以期得到如下效果：

（1）使学生更加系统深入地了解到这些问题的具体表现，从而引导学生找出问题的所在，并提出有效的解决方案。有助于培养学生发现问题，解决问题的能力。

（2）通过案例学习使学生认识到不良的企业文化氛围对一个企业无论是产品创新还是内部和睦团结都会产生不良的影响，理解和掌握企业文化的内涵以及大型国有企业应如何塑造良好的企业文化。

（3）通过展现不平等不公正的绩效考核方式对组织正常运作产生的阻碍，使学生理解和掌握绩效考核的内涵、作用以及制定合理公正的绩效考核方式的方法。

（4）通过员工辞职事件，引发学生思考大型国有企业不同员工的具体需求，并针对不同的需求制定激励机制，从而能够最大限度地吸引和留住人才。

（5）此案例最大特点在于其反映出来的问题较多，可以使学生们尝试站在集团领导层的角度上思考解决问题的重中之重以及切入点，从而培养学生的大局意识的同时也开拓学生的视野，而不是只把眼光放在问题发生的地方。

3. 本案例覆盖的知识点

主知识点：

1）企业文化

2）绩效管理

3）激励机制和薪酬管理

延伸知识点：

1) 工作分析与设计

2）工作现场管理

3）人员培训与开发

4）企业市场竞争力理论

5）产品质量管理

二、启发思考题

(仅用于启发学生带着问题看案例)

1.重工机械行业的特点有哪些？产品创新是否会对重工机械行业的市场竞

争力产生影响？

2.请简要描述华夏重工集团的企业文化是怎么样的氛围，你认为这一企业

文化是否阻碍了集团的产品创新？为什么？你有什么办法来改善这一现象？

3.你认为华夏重工集团这一系列从生产到售后所出现的问题都体现在哪里？

其中的根源在哪里？请尝试制定一些计划，以最大限度地缓解这个问题。

4.在你看来，华夏重工集团的薪酬模式应该做出什么样的改进才能最大限

度的让员工满意？请简要叙述你的方案。

5.你认为华夏重工集团目前所面临问题中的重中之重是什么？你有什么办

法来帮助分身乏力的洪总？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。首先，开篇通过简要介绍华夏重工集团的发展史、华夏重工集团的现有组织结构以及重工机械行业发展现状，不仅为后面所出现的一系列问题做出铺垫，而且使学生对国有重工企业的特点有了一些了解。接着就开门见山地把话题直接转向了问题，通过企业在一个对其自身发展有重大意义的项目争夺战中折戟沉沙的总结会议，技巧性地把华夏重工集团运营中所出现的诸如产品创新问题、工作设计问题、工作现场管理问题、培训及培训成本问题、售后问题以及沟通障碍等问题淋漓尽致地挖掘出来，使学生对问题有了一个较为直观认识的同时，也

增加了文章的可读性。与此同时，通过在会议中众人的争论与怀疑来较为隐晦地反映出国有重工企业员工论资排辈的现状和内部矛盾，为后面的销售人员辞职做出了铺垫。最后，使用倒叙的手法把时间回到了竞标失败的总结会议之后，通过一次酒后同事的真言，把年轻的招标小组组长小郭尚未平息的怒火浇上了油，从而坚定了小郭辞职的决心。至此，集团的问题得以全部阐述。

本案例的特点在于问题之多、涉及人员之广、影响之重大。学生们不仅可以针对各个问题提出解决方案，而且可以站在集团高层领导角度上理清所有问题的关键所在，从而找到解决所有问题的切入点，四两拨千斤地把问题一个个解决掉。

下面通过提出并回答启发思考题，以达到详细分析本案例和掌握本案例关键知识点的目的。

1. 一开始就可以从案例第一个事件中看出产品创新短板是企业竞标失败的原因之一，试着从案例中找出到底是什么阻碍了集团产品创新，分析其由来并提出解决方案。

（对于这个问题，我们可以从企业文化和企业凝聚力角度来分析，下面为此提供一些启迪，可参考理论依据与分析中的企业文化理论）

当今世界，产品创新日益受到各国实业家的重视。以产品创新为导向新的一轮世界经济角逐已拉开帷幕。企业产品创新的重要意义是：产品创新是企业增加盈利的推进器，它就像造血机一样源源不断地为企业输送新鲜的血液，并最终转化为企业快速发展的动力和竞争力。产品创新能力的高低，直接关系到一个产品制造企业竞争力的强弱、生产力水平的高低、企业素质的等级。

国企强大的凝聚力所积淀出的国企职工责任心、忠诚度、归属感、自觉性，是华夏重工集团这些国有企业独有的强大优势，也是国企的希望所在。在国企工作的员工都有一种出自内心的为国贡献、为国争光的自豪感、荣誉感和振兴国企的使命感，这就是我们常说的主人翁精神和意识，很多在国有企业工作几十年的老技术人员、老工人，“以厂为家”就是这种凝聚力的集中体现。这也是很多私营企业、外资企业、股份制公司等无法比拟的。但是，这些也为“论资排辈”、“倚老卖老”等现象提供了温床。

其实从某种意义上说，“论资排辈”在中国这块土壤上具有其存在合理性。由于我国的工业化进程起步较晚、程度有限，并且也没有经历过工业化大生产的洗礼，因此制度缺失、做事缺乏规范的现象非常普遍。从而这些承袭下来的文化元素在很大程度上充当了制度和规范的角色，尤其是一些大型企业更习惯于以这种办法来维护管理秩序。久而久之，这种习惯的传承便成为制约科技人员创新的重大障碍。

我们不会否认案例中那些公司元老们在过往所对企业发展做出的贡献，华夏重工集团能够有今天离不开他们的努力，可是我们不应该沉醉在过往的成就里，也不应该滋生骄傲自满的情绪。这些都会让他们对当前形势缺乏清醒的认识，认为结合自身诸多优势，便开始在拥有令人瞩目成绩的光环下固步自封，不求进取，安然躺在“功劳薄”上睡大觉了。要知道在成绩和荣誉面前，我们应该头脑清醒，既不能沾沾自喜，更不能盲目乐观，毕竟没有一成不变的事物，殊不知，你不发展，或发展的步子稍慢，就会失掉很多的机遇和机会，甚至陷入迷途。看看周围的兄弟企业，早就在暗暗较劲了，都在抓机遇谋发展，如果我们不虚心学习别人的先进技术，不突破固步自封的“瓶颈”，则永远无法突破自我，最终会使我们丢掉对自己有利的地位而被众多的竞争对手所打败。

建设创新型企业要以创建科技创新政策和缔造企业文化氛围作为最大、最根本、最迫切的切入点。企业可以塑造诸如“谁都可以中六合彩头彩，只要你付诸努力”、“天道酬勤”、“成功者找方法，失败者找理由”、“凡事没有好坏之分，只有做得好坏之分”、“机会留给做好准备的人”、“当有不习惯、不舒服的感觉来临时，告诉自己‘太棒了，我正在成长’”、“对人讲感情，对事讲标准”等的企业文化，为企业的发展尽可能的注入活力。

2. 接着我们又发现产品质量问题也是竞标失败的一个原因，所以可以试着从人力资源管理角度一一列举出华夏重工集团的各个部门在产品质量管理中存在的问题。

(1)生产计划处存在的问题在于工作设计不合理。生产任务增加了，可是相应的生产人员却没有适当调整，这才导致了“在生产任务大幅提升的情况下，他们只能重视速度，一定程度上地牺牲质量了”的现象发生。

（2）质量管理处中的“有些部件我们很不好查找，工件放置混乱，这大大增加了我们的工作量”问题体现在工作现场管理不得力。而“我们质量检测部门人数有限，相应的质量管理体系也不太完善，我曾多次向公司提出增加招聘有经验的质量检测人员，并且增加在岗人员最新质量管理体系的培训学习，但以上人员、经费等问题却一直得不到解决”问题则体现出其未处理好员工培训问题。

3. 系统指出华夏重工集团在产品质量管理中存在的不足。

（此作为延伸知识点，仅为了让读者对问题有更加深入的了解）

C公司项目上发生堆取料机配重臂断裂事故及刮板销轴磨损严重处理缓慢

问题，说明了华夏重工集团在项目执行过程中，设备存在质量问题，并对产生的问题处理不及时，各个部门缺乏有效的组织、协调、配合等方面问题，在一定程度上反映了公司质量改进存在的不足。

产品质量改进有很高的投资收益率；可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；提高产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。一个企业产品质量改进是否合理、科学、有效，将决定企业未来能否快速的发展与壮大，特别是现代随着我国经济高速发展，行业竞争也越来越激烈，产品质量改进得重要性也在受到企业不断的关注。

结合C公司项目案例，依据项目执行过程中暴露出来的问题，分析华夏重

工集团在产品质量管理体系的质量改进上存在不足。在项目的实施过程中，没有通过有效的管理及时发现设备存在的安全隐患（配重臂断裂问题）；当设备质量问题（销轴磨损严重）暴露出来是没有及时采取纠正和改进措施。

依据产品质量改进理论，一个完整的产品质量管理过程如下附件1所示。从图中可以清楚地看出，产品质量改进可以从两个层面进行。第一个层面是对工作过程的改进，通过采用新的工作程序，减少和回避不合理的工作过程，提高整个项目工作的效果。第一层面工作的结果将会不同程度地改变原有的产品质量计划。第二个层面是对工作方式的改进，针对具体的问题，根据环境的变化，调整工序的具体做法，从新进行施工，满足项目的要求。

C公司项目中刮板链条销轴磨损严重问题，在华夏重工集团为H公司先期

提供的10万吨储煤仓堆取料机设备中就已经显现。当实施与判断项目工作出现问题时，设计人员分析设备存在的问题，并做了相应的技术改进，但改进效果并不是很好，没有重新设计改进过程，而是一直沿用原有的整改方案，这不符合“质量改进过程图”下端流程的要求，所以改进方案也不是最佳的。

在C工程5万吨储煤仓堆取料机设备中销轴磨损严重问题再次出现，显然

第一次10万吨堆取料机存在的销轴磨损严重问题（是否出现问题）并没有反馈到相关部门（实施与项目判断工作），才造成此类问题的二次出现。

产品质量改进要求及时性，而上述两个同样的问题处理的并不及时，这同样也是华夏重工集团产品质量改进的不足之处。

如果华夏重工集团公司能够科学有效的应用产品质量改进理论，并落实到实处，会对企业产生很好的经济效益和社会效益，同样这也是其需要加强改善的地方。

4. 伴随着案例的阅读，最后可以发现售后问题也是竞标失败的一大原因，

再联系到案例上面提到的产品质量问题，我们可以感觉到产生这两个问题的原

因很可能有一致的地方，所以试着挖掘出这两个问题的共同点，从而找出原因

并给出解决方案。

（仅提供参考）

从案例中我们可以很简单的发现集团的绩效考核方式是不合理的，比如负责销售和售后的只重视销售业绩而忽视售后服务；负责生产的重视生产而忽视质量；负责质检的只重视工作时间而忽视职责。这些都反映了公司绩效管理手段欠缺，缺乏指引员工正确工作所需的激励措施。

至于绩效指标如何设计，下面仅提供一些提示：

(1)基于企业战略目标进行分解的设计方式：每一个企业在某一个发展阶段中，都有一定的战略目标，因此对员工的绩效考核，通常将企业的某一时期的战略目标进行分解，逐层地分解到相关部门、相关岗位及相关的人员，这就是基于企业战略目标分解的绩效考核指标设计方式。通过这种方式，可以将企业战略总目标分解到相关工作岗位中，这种指标考核的内容就是每个员工必须完成的任务，当所有的企业部门、岗位和员工都顺利完成指标，则企业的总战略目标就得以实现。

(2) 基于岗位职责分析的设计方式：这种方式主要通过对职务或岗位的职责特点，将多种类型的工作划分为三种主要的类型，包括：必须做(Must)的工作、应该做(Ought)的工作和要求做(Need)的工作。针对这三种不同的工作类型，分别制定相应的、可衡量的指标考核体系，设计为绩效考核的具体指标。

(3) 基于核心业务流程的设计方式：这种方式是根据被考核人员在企业核心业务流程中所承担的任务、肩负的责任以及与流程中上、下游间关系，来确定其工作业绩的绩效考核方式，这种设计方式所关注的是企业的核心业务流程，所有的指标及其衡量方式都是围绕企业核心业务实现的。

5. 重工机械行业的企业市场竞争力体现在哪些方面？

（此问题亦是延伸知识点，只是为了使学生系统地认识到提高企业市场竞争力所需要聚焦的方面，便于学生找到问题切入点。）

（1）产品生产质量控制竞争能力：包括现代企业生产过程管理、产品质量控制管理，是企业生产能力、管理能力等的综合体现。

（2）产品质量改进竞争能力：包括项目改进的意义、产品质量改进的途径，是企业在项目执行过程中发现不足与积极调整的科学依据。

（3）产品技术研发创新竞争能力：包括组织模式、组织协调管理，技术研发创新能力是企业进一步发展的基础。

（4）企业激励机制竞争能力：包括对员工在生理上、安全上、感情上、尊重、以及自我实现价值目标等方面给予满足，具有活力的激励机制为企业后续发展提供了可能。

6. 通过上述分析，竞标失败的原因得以一一展现，下面我们需要找出竞标失败的核心原因，以便能够快刀斩乱麻，找到问题切入点。

（此为发散性问题，仁者见仁智者见智，因此仅提供少许参考意见。）

从上面的分析可以看出，竞标失败有两个大的原因和三个小的原因，大的原因即为企业文化问题和绩效管理问题；小的原因即是工作设计问题、工作现场管理问题和员工培训问题。我们可以从大的原因着手，分析结果合理即可。

7. 通过以上分析，可以知道竞标失败有两个大原因，即企业文化问题和绩效管理问题，试着挖掘两者的关联所在，便于我们发现问题的本质。

绩效管理和企业文化的相同点是：从管理的角度看，二者都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。

(1)以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。

(2)需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。

二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，而最根本的，是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。

二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。

二者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。

企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归宿感。

企业文化是企业的精神、意识形态、共同愿景、战略目标与价值理念的体现，是企业战略发展的方向，是企业上下一心共同奋斗的目标。而绩效管理是企业实现目标的管理过程和管理手段，是企业文化建设的落脚点。通过前文的分析研究，不难看出企业文化与绩效管理的相互关系如下：

(1)企业文化是绩效管理的依据，绩效管理是企业文化的落脚点；

(2) 企业文化在建设时要充分考虑其在实际工作中的可执行性和可操作性，绩效管理的运作必须紧扣企业文化所确立的企业发展方向，为企业文化战略目标实现提供保障；

(3)二者不是孤立存在，而是相互依存的关系，企业文化通过绩效管理来落到实处，绩效管理通过企业文化来改进操作方式。

8. 从案例中第二个事件即销售人员离职事件，谈一谈华夏重工集团员工激励机制不完善体现在哪些方面？

(可参考理论依据与分析中的激励理论部分)

（1）销售人员的薪酬机制

华夏重工集团销售人员薪酬包括基本工资加年终兑现奖。基本工资是由级别与专业技能等级来确定，占薪酬份额较少；年终兑现奖不根据个人业绩按一定比例提成，主要是由主管领导按照惯例根据员工个人表现以及全公司的平均工资数来确定，销售公司所有同一个级别的员工每年兑现奖相差无几，根据地区差异，签订合同额多的人还有可能比签订合同额少的人年终兑现奖少，还有一种“大锅饭”的性质。由于华夏重工集团在一定程度上保留着老型国有企业的性质，即使做销售工作，每年收入在同行业里也很低，有的相差十余倍。这种薪酬激励机制严重影响了销售人员的工作积极性。

（2）设计人员的薪酬机制

技术研发人员的薪酬机制是以设计出图量来计算的，与研发产品的技术先进性、安全性以及所设计产品的项目能否中标无关。项目中标或是丢标，对设计人员来说都有奖金，并且每出一张图纸的奖金都一样，只要设计人员出图量越多，奖金就越高。这种薪酬机制不能有效的调动设计人员积极主动的产品创新热情，往往造成产品创新率低，以及为了保证设备安全性而不担负责任，设备安全系数普遍选的都很高，往往高出国家标准规定的安全系数很多。C公司项目中一些使

用单位人员私下里说：“你们公司的堆取料机真好用，额定取料能力2500吨/小时，最大3000吨/小时，现在取料能力达到每小时5000吨一点问题都没有”。安全系数的增大会使得产品原材料及生产成本大大增加，增加成本的同时也大大降低了项目中标率，由此给企业带来直接与间接的经济损失是无法估量的。

（3）用人机制

目前华夏重工集团的招聘与公司内部的人员晋升方面都有着严格的要求。但在实际工作岗位中有很多人从学历、职称、专业等硬件方面并不完全满足用人要求，还是能够顺利进入公司的一些部门。奇怪的是很多人认为能力平平的人，在公司短时间内就能够跳跃式晋升，私下总有着“进圈子，没进班子，等于进班子；进班子，没进圈子，等于没进班子”以及“朝中有人好做官”等说法。由于种种原因，有些有能力人得不到重用。

9. 从案例的两个故事中都可以看出，绩效管理对于员工激励和行为导向有着举足轻重的影响，试着指出影响绩效管理激励作用的因素。

在绩效管理的四大环节中都存在着影响激励作用发挥的因素，按照绩效管理实施的过程分析如下：

（1）绩效计划

绩效计划也就是确定员工的工作目标的过程。目标本身就是激励因素，然而目标包含着多个维度：目标是否具体明确；目标难易程度是否合理：目标是否对员工有意义；目标是否可控制等，这些都会影响到目标设置的激励作用的发挥。

绩效目标的制定过程最好要有员工的参与，这样员工对目标的接受程度会比较高。相反，上级下达的硬性标准往往会受到员工的排斥。因此，在华夏重工集团制定绩效考核计划过程中要秉承人人平等观念，上级和老职工应尊重下级和新员工的意见。

在绩效计划阶段除了要确定工作目标以外还有一项重要工作就是确定考核的指标及其衡量标准。仅仅有工作目标还不够，员工必须清楚这些目标需要从哪些方面来衡量，确定工作目标属于质化，而有了考核标准则可以做到量化。和绩效考核指标的设定一样，绩效考核标准对于一定时期内员工的努力方向和积极性有重要影响，应慎重对待。像案例中的年轻销售人员就是因为不明确的绩效考核标准而对集团产生不满与失望情绪。

绩效衡量指标的数量过多可能会造成员工精力分散，无法集中在关键业务领域；指标意义不明确，则会造成考核的误差或者是被考核者与考核人员之间的误解。

绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采用量化和非量化两种方式。量化方式是用具体数值进行区分，而非量化方式则是采用描述的方式来区分。例如，对员工的工作态度中责任感的评价可以采用如下描述性方式。（附件3）

在采用描述性方式时也可以将每个等级给予特定的分数，如此可以实现描述性方式向量化方式的转变。

（2）绩效实施

制定合理的绩效计划后，则进入绩效实施阶段。绩效实施过程重点包括两个方面：一个是绩效沟通，另一个是员工数据资料、信息的收集与分析。绩效管理尤其强调持续的沟通，通过不断的沟通及时了解员工的工作进度，遇到的困难和问题，给予员工必要的指导和帮助。这有助于他们完成工作目标，同时使他们感觉到自己的工作受到了重视，工作的积极性会大大增加。显然，这一点华夏重工集团没有做到。

信息收集是否及时、准确、全面将直接影响到对员工绩效的正确评估，没有有效的信息就无法掌握员工工作的进度和遇到的问题，无法为员工的工作结果提供反馈，对员工的激励作用必然会大打折扣。

（3）绩效考核

绩效考核是整个绩效管理过程的中心环节。考核过程的公开性、公正性都会影响到员工的工作态度，只有当考核真正反映员工的工作绩效，才能强化有效行为，消除无效行为，达到改进员工绩效的目的。案例中的年轻销售人员就算绩效再好，工资奖金也不比绩效逊色的老员工多，这就严重打击了他们的积极性。

同时，绩效考核主体的选择也是非常重要的，许多理论和实践证明，单纯的上级考核容易造成评估结果的偏差，也会使绩效考核结果较差的员工对上级产生抵触情绪，可见，考核主体的选择也是影响激励作用的重要因素。

绩效考核是一把双刃剑，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果考核不当，可能会产生许多意想不到的后果。它既可能给组织带来活力与激情，又可能成为消极怠工、情绪低落甚至离职的温床。如何处理好严格管理与宽厚待人之间的分寸呢？这就需要将绩效考核与激励制度有机的结合起来，在科学的绩效考核体系下充分激励员工工作的积极性。

（4）绩效反馈与应用

只有考核没有反馈的绩效管理是不完整的，只有将考核的结果及时准确地传达给员工，才能使员工对过去的工作有清晰的认识，激发他们改善工作的动力，

同时也会增强他们对组织的信任感。绩效反馈信息的及时准确性、绩效面谈的质量、绩效考核结果的应用，尤其是应用于奖励或者惩罚都将强化员工对绩效管理的认识，有助于他们业绩的提升。而根据弗鲁姆的期望理论，如果组织奖励对员工的吸引力比较大时则会进一步加强激励的效果。给人力资源管理者的启示就是要加强与员工的沟通，及时了解他们最迫切的需要，提供他们认为更有价值的报酬形式。很明显，在针对绩效的奖励与惩罚上，华夏重工集团并没有予以应有的重视。

在绩效反馈阶段还有一项重要的工作就是制定绩效改进计划，绩效管理与传统的绩效考核不同：过去的绩效考核，目的就在于确定员工的工作业绩，给出奖励、晋升或者降级的处理；现代绩效管理更关注的是员工和组织绩效的不断提升。因此，在绩效反馈阶段还要做好绩效改进计划。通过分析绩效考核结果明确员工在哪些方面需要努力，如果是专业技术方面的欠缺可以组织员工进行有针对性的培训，如果是属于工作态度的问题则需要对员工进行辅导教育，使其端正工作态度。绩效改进计划也需要上级与下级员工共同制定以确保计划的实施。

（5）员工对绩效管理的认识

除了以上绩效管理系统本身的一些因素外，员工对绩效管理的认识也会影响到激励作用的发挥。甚至有些管理者也对绩效管理持怀疑的态度，他始终在问：绩效管理究竟对我们有什么用？绩效考核的意义究竟有多大？此时，公司应当通过适当的培训来确保所有员工对绩效管理的正确认识，同时也为考核者提供一定的指导，防止他们凭主观臆断来考核员工的绩效。

员工只有在认识到绩效管理给他们带来的好处以后，才会积极主动的配合绩效管理工作，才会在整个过程中受益，达到开发潜能、提高素质的目的。

10. 针对华夏重工集团现状，为其设计一个文化——绩效管理系统逻辑图。

（此图仅供参考）

逻辑图如附件2所示，其中企业文化与绩效管理系统的构成为：

(l) 理论体系

理论体系主要是结合国情和企业实际，遵从于企业共同愿景与价值理念的确立，从而选择最佳的战略目标与方向。它包括企业的共同愿景、价值理念、企业精神、企业宗旨、企业形象、企业目标等内容，这些内容又通过行为规范和建立学习型组织内化为企业员工和企业团队组织的潜意识，所有这一切架构为企业文化与绩效管理系统的理论体系，它是企业文化与绩效管理系统的理论基础。

(2) 操作体系

操作体系是在理论体系的基础上，建立一套适合于企业实际的可操作执行的企业文化与绩效管理系统，重点是在可操作性方面。具体体现为文化绩效的具体化与可执行性，也就是通过可操作和可执行性实现“绩效”成为“文化”的落脚点。

(3) 支撑体系

支撑体系是一个平台，是企业文化与绩效管理系统得以具体执行的手段和方法。在信息化和高科技发展的今天，这主要表现为计算机信息化的应用和同中国国情下企业特点相结合的党务和行政两个层面目标的具体化。

四、理论依据与分析

1. 企业文化理论

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践说形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。看待一个企业文化的成败与优劣，最关键的就是看该企业的核心价值观。具体的说，企业文化是指企业全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团队归属感等群体意识的总称。其具有系统性、稳定性、开放性、可塑性、导向性、激励性、辐射性等特征。

企业文化一般具有这三个特点：

（1）企业家作为企业领导人，是企业文化的塑造者；

（2）企业文化一旦形成，就会对领导风格产生影响；

（3）当企业既有文化成为企业发展的障碍时，企业领导人可以甚至必须通过推动企业文化变革来排除障碍。企业文化在很大程度上就是企业家文化，企业家的个人信仰往往与企业的文化定位密切相关。

2. 绩效计划的标准

具体绩效计划的设定需符合SMART标准，其中：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验

证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

3. 激励理论

马斯洛需要层次论各层次需要的基本含义如下：

（1）生理需要。

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、行的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

（2）安全需要。

这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

（3）感情需要。

这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

（4）尊重需要。

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值

（5）自我实现需要。

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大

程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

五、关键要点

1. 怎样塑造创新型企业文化以及增强企业凝聚力；

2. 如何制定合理的绩效指标；

3. 如何最大限度的完善员工激励机制，并使这些机制能够有效地实施。

六、建议的课堂计划

本案例篇幅较长，涉及知识点较多，比较适合综合性课程教学，要求学生课前做更多充分准备。授课班级成员较宜来自不同管理学专业，便于知识互通，同时也锻炼学生的沟通能力。

本案例可以在专门的案例讨论课上使用，下面是按照时间进度所提供的建议，仅供参考。

整个案例课的时间控制在120-150分钟（三节课，45分钟/节）。

1. 课前计划：

（1）教师在课前提出启发性的思考问题，使学生在课前做一番准备。

（2）请学生在课前完成案例阅读。

（3）请学生搜集我国大型国有重工机械企业的相关信息，从而对这个行业有一个比较深入的认识。

（4）本案例涉及了企业文化、绩效管理、薪酬管理和产品质量管理知识，请学生在课前对这几个理论做一番学习，便于对案例的学习。

2. 课中计划

（1）简单的课堂前言5分钟

（2）请老师对大型国有重工机械行业的现状进行一番介绍，使大家在分析案例之前，可以对国有大型重工机械行业背景有所了解与认识。此过程时间约为10分钟。

（3）教师可以用类似本案例使用说明中分析部分的方式以阅读顺序对案

例中的问题和涉及知识点做出一番梳理和讲解，便于启发学生理解案例，最后通过故事将启发思考题一一推出并要求学生以此分析讨论，此过程耗时约30分钟。

（4） 分小组讨论，告知发言要求，尽量使每个小组的成员来自不同的专业方向，每组成员不超过8人。讨论时间控制在30分钟左右。

（5） 小组轮流发言，讲出各自组的讨论结果，每组5-8分钟。为了节约时间，后组报告时与前组的观点相同的部分应省略，尽量一个小时内完成。

（6） 教师对所有小组的发言做出大致归纳总结，并给出一些建议。同时可以将附件2的文化—绩效管理系统逻辑图分块一一直接或按教师自己理解修改后向同学展示，以此给学生一个直观的理解。此过程大概35分钟。

3. 课后计划：

如果必要，可以要求同学针对案例使用说明中提出的启发思考题形成案例分析报告，以给出更加具体的解决方案，课后评估可以以案例分析报告为依据。

七、相关附件

附件1 质量改进进程图

附件2 文化-绩效管理系统逻辑图（针对华夏重工集团）

分析顾客 识别需求 质量工作过程

设计 实施与判断项

目工作 采用新方式工作

分析问题原因 改进工作方式 重新设计工作过程 是否出现问是否改进过检查结果 否 是 是 否

理论体系

企管企业使命：以素质促业绩，以品牌创价值，以和谐促奉献。追求“一流技术、一流管理、一流品牌”

企业愿景：创造价值，和谐发展。

企业精神：拼搏奉献，追求卓越。

管理理念：坚持“严、细、实”，倡导“质量零缺陷”，创建“学习型组织”，提“执行、执行力”。

经营理念：诚信、创新、业绩、和谐。

企业宗旨：消费者满意、职工满意、社会满意、

行为准则：低调、谦和、诚信、务实。

企业形象：敬业负责、团结进取、规范自律。

共同价值观：牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，努力做到切实维护国家利益，维护消费者利益。三个体系既是一个循环闭合系统，又是一个有着广阔的创新发展空间和持续有深度延伸的工作机制。循环的闭合系统表现的是用理论体系来指导各项工作的开展，各项工作渗透着理论体系的思想，体现着理论体系的要求；通过以绩效考核为核心内容的操作体系，直接考核工作中体现理论体系思想的工作绩效，形成相互促进的循环工作局面。

操作体系

将企业精神与经营管理理念内化为广大职工工作动力和自觉行动。

难点

重点

核心：劳动价值=岗位工资+绩效工资（体现客观公平公正）

方式：以经济目标责任制的方式

实行划块分级管理

合理定岗岗位说明书

基本内容二项

一、上岗条件

1、素质条件

2、技能条件

3、动手……

二、岗位责任

1、工作质的要求

2、工作量的要求

3、工作态

度的要求……

关联体现

二次分配

绩效考核

从竞争力、学习

力、凝聚力、执行

力、文化力方面进

行评价

延伸：倒推法体现：执行、执行力

建立学习型组织：

以学习型组织为建设龙头，以提高执行、执行力水平为载体来提升整体水平和管理能力

绩效考核机制“三位一体”，即：岗位说明书+考

核+奖惩

支撑体系支撑要素

（一）人才培养：品德+知识+能力

人本价值，以人为核心，就是提高人的综

合素质。

（二）团队学习：以提高“组织”的学习

力，进而提高企业整体竞争力为目标

（三）工作机制：

1、培训机制、务实可行的培训计划

轮换式：工作→学习→考核→工作→考核

2、调整机制：分流→待岗→内退

决策

组织

控制

人力资源工作

宣传工作

信息化建设

（保证愿景的实现和近期目标的完成）

信息技术

信息管理

（管理信息化）

“一制五书”

构成支撑

操作方法

落实目

标管理

责任制，

强化预

算管理

“一制”：经济责任制

党建目标责任书

党风廉政责任书

“五书”安全责任书

综治责任书

质量责任书

附件3 责任感指标分析表

能力指标名称指标等

级

指标等级定义

责任感A级具有较强的事业心，遇到问题敢于承担责任。

B级能将个人发展目标与组织的发展目标有机的结合在一起，做事尽职尽责，有始有终。

C级具备一定的责任感，对工作较为认真。

D级责任感不突出，没有具体事例表现该能力

（案例使用说明字数：12673）

华夏幸福基业借壳上市

华夏幸福基业借壳落定 (2011-09-13 21:23:28) 转载 分类：金融实务 标签： 财经 ■中国房地产报记者宋振庆北京报道 8月29日，浙江国祥制冷工业股份有限公司（ST国祥，600340.SH）公告称，近日收到证监会对公司向华夏幸福基业股份有限公司（下称“华夏幸福基业”）发行3.55亿股购买相关资产的批复文件。这意味着，华夏幸福以地产资产借壳ST国祥上市尘埃落定。 根据ST国祥的重大资产重组报告书，公司拟以全部资产及负债与华夏幸福基业持有的京御地产100%股权进行整体资产置换，置入资产、置出资产评估净值分别为16.7亿元和2.66亿元，公司将向华夏幸福发行股份购买置换差额。一旦重组实施后，华夏幸福“住宅+ 园区”两项重头业务将进入上市平台，使ST国祥转变为一家房地产上市公司。 “鉴于目前华夏幸福基业的资源禀赋、在地产和园区开发上的丰富经验以及表现出的发展势头来看，ST国祥事实上已经迈入了二线蓝筹的行列。”对华夏幸福基业进行了深度调研的第一创业地产分析师陈晓波表示。

财富增值游戏 宏观调控不断收紧的政策环境下，华夏幸福基业已经是今年第7家房企借壳获批的幸运者，同时也成为河北地区继荣盛发展和天山发展后第3家房地产上市公司。 “一方面因为这次重组是2009年6月份提出的，赶在证监会禁令之前；另一方面华夏幸福基业的园区开发符合国家产业战略政策的大方向，借壳获批并不算意外。”有不愿具名的分析人士表示。 实际上，从今年7月初开始，已经有部分“先知先觉”的资金进入ST国祥。借壳重组获得批复后，公司股价更是连续蹿升，从而成为了又一台造富机器。 由于ST国祥依然算是一个比较干净的壳，华夏幸福基业的这次借壳以“资产置换+定向增发”的方式进行，不仅并未动用一分钱的现金，而且获得不菲的账面收益。 方案中的定向增发价格定为3.95元/股，而截至8月31日，ST 国祥已经涨至16.02元/股，以此计算，购买其3.55亿股的华夏幸福基业账面浮盈便达到了42.85亿元。由于华夏幸福的董事长王学文持有华夏幸福81.5%的股份，其个人账面财富也暴增了35亿元，考虑到ST国祥的上涨势头仍未停止，这场财富增值游戏还会继续进行下去。

华夏幸福基业招商模式分析

华夏幸福基业 工业园区招商分析 一、销售现状 华夏幸福2014年实现年度销售额512.54亿元，同比大幅上涨37%，而与2011年华夏幸福上市之初的165亿元年销售额相比，增长已两倍有余，2015年一季度，华夏幸福实现销售额130.95亿元，相比去年同期增幅达20.07%。根据华夏幸福的公告，其销售来源主要分为产业发展服务、基础设施建设、土地整理、综合服务、物业管理服务、园区住宅配套、城市地产开发等。其中园区住宅配套的销售额占绝对主导，在2014年华夏幸福512.54亿元的年度销售额中，园区住宅配套为355.02亿元，占据69%的比率。 在工业园区招商方面，截至2014年6月底，华夏幸福已为各地产业新城累计引进签约企业600余家，招商引资额突破1200亿元，创造新增就业岗位3万余个。 二、开发模式 华夏幸福并没有园区所有权，而是托管性质的‘轻资产运营’，开创“工业园区+房地产开发”的商业模式。 这个模式是 与地方政府签 约，垄断该区域 一级开发，以垫 资的方式进行土 地整理和配套设 施的建设，并代 行政府职能招商

引资发展特定产业，为园区提供服务。同时，利用一级开发的优势，公司可以获取大量房地产开发用地。最后，通过园区住宅的销售来回笼资金。 三、招商特点 1、产业升级三段论（固安工业园经验） （1）第一阶段，“从无到有”①，主要工作是产业转移。 起初，固安主要承接来自北京的产业转移，主要是传统机械加工，产业质量不高，但也算有产业成效。 （2）第二阶段：“从有到高” 三四年过去，产业园聚集了几百家企业，就进入到“从有到高”的产业整合升级。华夏幸福基业梳理企业的产业链联系，抓住龙头企业围绕其招收项目，利用人为干预和促进形成一个个产业集群。如今，固安产业园内产业集群有16组之多。 （3）第三阶段：创新，嫁接新技术。 中国未来十年，不可能再依靠牺牲环境和廉价劳动力去进行粗犷发展了。怎么融入到全世界大的产业链集群呢？答案是，从创新源头抓起，嫁接新技术。2014年3月3日，华夏幸福基业发布公告称，在美国加利福尼亚州硅谷设立全资子公司，打造硅谷高科技孵化器，投资方向集中于清洁能源、信息技术、生物医药、硬件等高科技领域的高质量、可产业化的项目。 2、带不走的招商能力② （1）该公司在产城规划方面非常专业，拥有自己的博士团队和研发部门，产业策划能力甚至达到国家部门级研发水平。 ①“那时连条路都没有。当时举个牌子，告诉企业老板往里两公里，就是他选的地方，谁来呀？这却是我每天干的工作。”轷震宇表示。 ②每个招商人员都长期反复对区域进行扫描式招商、参加展会，名片都积累了几盒子，手中都沉淀下几百个资源。”轷震宇表示。

华商名人堂——华夏幸福董事长王文学专稿

1 王文学 华夏幸福基业有限公司董事长 眼光精准而长远的王文学不仅在固安开创“产业新城”模式，更将其成功复制到全国，成为中国领先的产业新城运营商。眼下，他正推动“发家地”固安迈步走向“全球技术商业化中心”。

2 彼时，华夏幸福的账户上仅有一亿元资产，对公司来说，当务之急是让土地尽快变现。但王文学却拒绝业内常见的短平快投资方式，而选择投资产业地产。 产业地产是以产业为依托、地产为载体，实现土地的整体开发与运营，打造产、学、研产业集群的新型产业形式，具有投资大、周期长、回报慢的特点。因此王文学的这一决定遭到众多高管的反对。然而他却力排众议，甚至将自己的股份做抵押，全力以赴投入到产业地产领域。 在他的积极奔走和推动下，当年6月，华夏幸福与固安县政府签订了合作协议，二者将共同投资、开发、建设、运营固安工业园区，由此开始了“政府主导，企业运作”的探索之路。 所谓“政府主导，企业运作”，是指由廊坊经济技术开发区、固安县人民政府和华夏幸福共同出资成立三浦威特园区建设发展有限公司，由该公司负责工业园区的开发建设。这既能发挥政府所独具的政策、行政资源管理等方面的优势，为企业提供高效的行政服务，又可以充分发挥企业参与市场竞争的灵活性、自主性和创新性，更有效地解决资金、人才、资源优化配置等难题。 产业新城拓荒者 ——华夏幸福基业有限公司董事长王文学 固安低调起家 1967年出生的王文学是河北霸州人，毕业于廊坊市工业学校。 在中国地产界的大佬群体中，王文学堪称最“神秘、低调”的一位，其公开信息少之又少，本人更极少在媒体面前抛头露面。舆论可知的仅仅是：他很早便完成了原始资本积累。 1998年7月，年仅31岁的他，在廊坊创办了华夏房地产开发有限公司（华夏幸福基业股份有限公司的前身，以下简称华夏幸福）。三个月后，其运作的第一个项目“华夏花园”即开盘销售，由此踏入风起云涌的房地产行业。 他的事业根据地廊坊，位于北京正南50公里。彼时，廊坊南北发展极不均衡，香河、三河、大厂等北部地区由于临近北京，一体化程度高，发展已相对成熟。而南部以固安县为代表的地区，却贫穷落后，财政收入在廊坊市居于倒数。 在一片落后的景象中，王文学看到了商机。2002年，他毅然放弃具有成熟配套的廊坊市区，转战固安。在福布斯“2015全球亿万富豪榜”榜单上，王文学以32亿美元净资产位列房企富豪第九位及内地百强富豪第42位。 47岁的他在平均年龄55岁的上榜富豪中算是“年轻人”，但在产业新城建设领域却是老前辈。他用十二年将固安打造成产业升级的经典样板，不仅带动当地经济几何级增长，还推动其成为“全球技术商业化中心”，他也因此名震产业地产江湖。

(完整版)华夏幸福基业模式简析.doc

华夏幸福基业模式简析 一、华夏幸福基业简介 （一）基本情况 华夏幸福基业股份有限公司（以下简称" 华夏幸福基业 " ），成立于 1998 年， 于 2011 年 9 月在 A 股借壳上市。早期致力于河北省内的城市住宅开发，2002 年开始运营固安工业园区后，逐渐向工业园区域运营开发商转型，一直坚持" 以产促城、以城带产、产城融合、城乡一体、共同发展 " 的理念，坚持既定的产业新城业务模 式并不断延伸价值链，在原有业务的基础上接入和发展多元化的产业、城市增值服 务业态，成为全价值链纵向一体化的产业新城运营商，全力打造产业新城三条产品 线，目前已形成 " 园区 +地产 " 的独特运营模式。在环渤海地区成功运营固安工业园 区、大厂潮白河工业区、怀来京北生态新区（河北张家口）、苏家屯区域、香河区 域、无锡工业园区等。 （二）业绩情况 2014 年度销售目标为500 亿，截止2014 年上半年，实现销售额共计242.13 亿元，同比增长52.20%，截止2014 年 6 月 30 日确认营业收入实现营业收入 113.82亿元，比上年同期增长29.58%；实现营业利润36.48亿元，同比增长 56.21%；实现归属于母公司所有者的净利润23.01 亿元，同比增长30.06%。 表 1：华夏幸福基业各年度主要财务指标: 营业收入净利润每股净每股收净资产销售毛截至日期资产收益收益率利率营业收入同比净利润同比（元）（元）（ %）（ %） （亿）（ %）（亿）（ %） 2013 年210.60 74.38 27.15 52.21 5.03 2.05 44.30 33.81 2012 年120.77 55.03 17.84 31.34 4.89 2.02 51.42 39.65 2011 年77.90 76.22 13.58 225.46 4.74 3.28 66.49 41.93

华夏幸福产业新城(集团)公司项目管理办法V2.0

产业新城(集团)公司项目管理办法编号： HXCX-G-TZ-B15-01 修订记录

目录 第一章总则 (3) 第一条制定宗旨 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条管理原则 (3) 第二章产业新城项目定义及相应划分 (3) 第四条产业新城项目定义及分类 (3) 第五条产业新城项目审批方式划分 (4) 第六条产业新城项目授权划分 (5) 第七条产业新城项目全周期管理阶段划分 (6) 第三章产业新城项目管理机构及职责 (7) 第八条管理机构及职责分工 (7) 第九条考核 (8) 第四章附则 (10) 附件1：产业新城项目分类对应关系 (11) 专篇1：产业新城项目管理（立项管理）办法及流程 (13) 第一条前置条件：梳理年度投资计划要点 (13) 第二条文件编制：制定符合规范的项目立项文件 (13) 第三条预沟通：完成各职能条线预沟通 (14) 第四条内审会：取得区域、大区内部确认的函件 (14) 第五条评审会：集团对于项目进行集中审核，并决定是否进入后续立项流程 (15) 第六条评审会后落实会议精神：修改文件并提报正式流程审批 (15) 第七条系统流程审批及线下签批 (16) 第八条立项批复下发：项目立项目标确立 (16) 第九条项目运营方案审批 (17) 附件2：产业新城项目（未授权项目）立项管理审核审批流程 (18) 附件3：产业新城项目清单模板 (19) 专篇2：产业新城项目管理（过程监管）办法及流程 (20) 第一条项目立项目标协同跟进管理 (20) 第二条现场巡检（重点项目） (21) 第三条双周例会及双周报跟进管理 (21) 附件4：产业新城项目立项目标异动调整（动态评估）流程 (23) 附件5：项目立项目标异动调整申请模板，详见后附文件 (23) 附件6：区域巡检点示例，详见后附文件 (23) 专篇3：产业新城项目管理（后评估）办法及流程 (24) 第一条项目后评估的组织 (24) 第二条项目后评估的内容 (24) 第三条项目后评估的方法 (25) 第四条项目后评估的实施 (25) 第五条项目后评估结果的应用 (26) 附件7：后评估报告模板，详见后附文件 (27) 附件8：产业新城项目后评估流程 (27)

华夏幸福基业的招商运营模式研究

华夏幸福基业的招商运营模式研究 现在仍然能听到很多质疑的声音，觉得华夏幸福的产业地产只是以产业的幌子在做房地产。诚然，华夏幸福在很多新拓展项目上（目前全国委托经营50多个园区）似乎没有当年固安的神奇表现，但是考虑到即便是大势所趋的固安，也是艰苦耕耘了10年才初见成效，加之现在整个中国经济和产业低迷的状况，这些园区运营效果也远非华夏幸福能力所能立竿见影的。 在2015中国产业地产30强榜单评选中，华夏幸福位列榜首，其实私下里我们是清楚的，很多同行不甚服气。其实，我们选择将华夏送上榜首的核心理由也很明确，那就是华夏幸福在整个产业地产界有着最强烈的战略驱动属性，能够坚定地在既定战略之下按部就班地部署行动。其要做的不仅是单单某座新城的建设者，更是中国产业的促动者，而二者原本就是不可分割连为一体的。 在榜单评选之后1个月，华夏幸福在其一年一度的产业中国年会上，明确提

出了“全球技术商业化”是产业升级发展的核心动力，并称将通过产学研互融互通的理念，挖掘和释放产业升级发展的动力源，构建一个基于以“全球技术商业化”为目标的创新生态系统。我们认为，至少从这个理念与随后一系列行动的节奏上，华夏幸福是能够证明它们位列产业地产30强榜首的说服力的。 ▎以产业研一体化促动技术商业化 技术商业化并不是一个离我们十分遥远的词汇，从曾经中关村、光谷的诞生，到如今北上广遍地开花的创客空间，无不是技术商业化在实体空间上的体现。无论对于一个园区，还是一个城市，乃至于整个国家，甚至于整个人类，技术的商业化都是一个永恒的痛点。 具体到我们国家，科学技术成果产业化是科技创新多年来一直面临的课题，技术创新与产业实践的步伐往往不能协同。同时，从产业发展的全过程来看，科技原始创新到成果转化落地，再到商业化拓展，一个完整的技术商业化全过程将成为科技创新的重要根基。 既然是如此大的一个命题，整个人类、国家力量穷竭全力也不能轻易搞掂，区区一个民营企业华夏幸福，即便它心比天高，钱比海阔，又能奈何呢？ 但它又不能不去做。华夏幸福有点像一个农夫，一开始仅仅是靠天吃饭，时有青黄不接，但最后顺藤摸瓜向上寻溯，发现如果可以控制温度，控制基因，改良土壤，改良品种，完全可以获得更好的收成时，它的野心就开始骤然膨胀，正如它现在对于建立全球化的产业促动平台的热忱一发不可收拾一样。

华夏幸福基业财务分析资料报告(1)

大学财经学院 华夏幸福基业股份财务分析团队名称：天明 团队成员：淼 王优美 黄鸿 中良 旭辉 指导老师：忠华 完成时间：2016年10月10号

目录 一、公司简介 二、战略分析 1.公司使命和目标 2.外部环境分析 ①政策环境 ②经济环境 ③人文环境 ④竞争对手分析 3．部条件分析 三、会计分析 1、资产负债分析 ①资产变动的分析与评价 ②资产负债垂直分析 2．资产负债垂直分析 （1）资产结构分析

（2）负债结构分析 3．利润分析 （1）利润增减变动分析 四、财务分析 （一）偿债能力分析 （二）长短期偿债能力分析 （三）盈利能力分析 （四）现金流量分析与评价 五、前景预测 华夏幸福基业股份财务分析 一、公司简介 华夏幸福基业股份(股票代码：600340)创立于1998年，是中国领先的产业新城运营商，是全球领先的开发区投资运营企业集团。公司核心业务包括产业园区开发经营和城镇房地产开发建设。截止2016年3月底，公司总资产超1860亿元。 华夏幸福始终坚持以“经济发展、社会和谐、人民幸福”的开发区城市为企业的公民责任，致力于为企业提供各种工业，物流及商业设施，以及完善的投资、生产、商务、政务及生活配套服务。 公司15年发展历程中，牢牢抓住国际产业转移和大都市城市化带来的产业升级、区域分工的历史性机遇，聚焦于环首都区域经济产业促进及大都市外溢需求，独创出园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”。 二、战略分析 1.公司使命和目标 华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，坚持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的理念，确立以产业新城为核心产品的业务模式。围

【懂产融】痛并幸福：华夏幸福16种大招超千亿融资修炼记

【懂产融】痛并幸福：华夏幸福16种大招超千亿融资修炼 记 邢杰点评对中国的民营企业来讲，融资几乎是永远的万里长征。华夏幸福几乎已经成为一匹枪林弹雨中无法也似乎不能停下的战马，这4年来几乎用遍了各种融资工具，2015年总融资约500亿，其中银行贷款约占比27%、信托约40%，然后是各种公司债、各种明股暗债的夹层融资、各种融资租赁、各种债务重组等等。在新常态下，这样的非常态中高成本融资确实危险重重。异曲同工的是，很多大国企是因经营能力低下导致老业务老资产窟窿频现而必须不断扩张，用新陆地来转移大家的视线；但现在很多中大型民企因为过高的融资成本导致老业务老资产难以为继也必须不断扩张，试图用新大陆来覆盖层出不穷的老窟窿。在经济上升期，这会成为规模英雄，但在新常态下就比较危险了。优董建言：陷入此类境地的企业家朋友们，尽快梳理优劣资产和业务，做好项目公司与集团总部的切割，分利分风险、断臂断腿保脑袋和保躯干，才有未来。我国新城建设都是依靠地方政府和下面的城投公司以用土地收益权进行抵押，从银行拿到大笔的贷款来干的。 华夏幸福基业是总部在河北固安的民营上市企业，是没有政府信用背书的“城投公司”，它从一级开发到基础设施建设再

到二级载体建设，资金需求量惊人，但是对于这家纯粹的民营企业而言，融资怎么解决呢？ 民营企业的身份，产业新城的不确定性，收益的未知性，抵押物的缺乏，再加上历年来负债率过度高企和不断增加的短期偿债压力，注定了华夏幸福不可能过多指望银行贷款。我们来看一下华夏幸福2015年财报，即便这时候的华夏幸福已经市值近800亿，总资产近1700亿，品牌知名度如日中天的超大型企业，但是其全年银行贷款金额却只占整体融资金额的26.94%，不到三分之一。 情势所迫，华夏幸福硬生生将自己修炼成了融资高手，翻阅华夏幸福的报表和公告，你会感觉这家公司就是一本“花式融资百科全书”，在中国能运用的融资方式，华夏幸福几乎都尝试了一遍。 根据统计显示，从2012年~2016年4月份这4年多间，不依靠银行贷款，华夏幸福一共从外部融得资金2974亿元，涉及融资方式多达16种。 下面我们就简单梳理一下华夏幸福眼花缭乱的产业新城融资术，希望能够对参与园区PPP和产业新城PPP的社会资本有一些借鉴意义： 销售输血法 首先不得不提的是华夏幸福的“销售输血法”，那就是众所周知的住宅销售，这也是多年来华夏幸福业绩支撑和血流顺畅

华夏幸福

发展历程 1998年7月，华夏房地产开发有限公司正式成立。 1998年10月，“华夏花园”开盘销售，由此开启华夏地产项目事业领域； 1999年8月，华夏物业管理有限公司正式成立。 2002年6月，固安工业园区奠基成立，开启产业新城事业领域。2006年3月，固安工业园区被河北省人民政府批准为省级开发区。2007年5月，大厂潮白河工业区正式签约。 2007年12月，华夏幸福基业股份有限公司成立，完成股份制转型。2011年8月29日，华夏幸福基业股份有限公司实现A股资本市场上市，股票简称华夏幸福（股票代码：600340）。 2011年12月，华夏幸福与沈阳市苏家屯区人民政府签订整体合作开发建设经营委托区域协议书，建设沈水生态科技创新城。 2012年6月，华夏幸福与江苏无锡市南长区进行合作，整体开发无锡（南长）国家传感信息中心项目，打造无锡城市产业综合体。2012年8月，华夏幸福开发首个在京项目，倾力打造丰台产业商务综合体。 2012年12月，华夏幸福整体销售额破200亿元。 2012年12月，与中国航天科技集团公司达成战略合作框架协议，联合打造固安航天科技城。 2013年4月，接受嘉善县人民政府的授权，负责嘉善县委托区域的开发建设管理工作，建设嘉善高铁新城。 2013年9月，华夏幸福与霸州市签订整体合作开发建设经营区域合作协议。 2013年10月，华夏幸福与永清县签订整体合作开发建设经营区域合作协议。 2013年12月，华夏幸福香河县签订整体合作开发建设区域合作协议。2013年12月，华夏幸福业绩持续增长，整体销售额达到374亿元，同比2012年增长77%。 2014年3月，华夏幸福在美国硅谷设立高科技孵化器，以全球最前沿的科技力量推动中国产业升级。

产业地产(城综合开发)全流程操作实务与案例解析

产业地产（城综合开发）全流程操作实务与案例解析 课程背景： 2016年随着国家提出转型升级、去产能、降低地方政府债务、楼市趋紧调控的政策两年后，国内房地产企业纷纷出现业务转型的需求。尽管2016年中国房地产在政策错综复杂的形势下依旧创造了成交销售规模最大、地价房价屡创新高的业绩，但受国内宏观调控政策趋紧以及地方政府进展模式转型的妨碍，房企转型诉求强烈。国内最大的房企万科率先转型，并定位为城市配套服务商，坚持“为一般人盖好房子，盖有人用的房子”。与此同时国内最大的新城开发运营商华夏幸福基业2016年历史性的创造了538.21亿元的营收和89.76亿元的利润，剑指国内前五大房地开发企业。 中国建筑、中国中铁、中交集团、中国电建、碧桂园、融创、保利、恒大等大型房企蓄势发力城市综合运营〔2017年12月22日，受PPP中TOD模式的推进和PPP模式中“轨道+物业”取地模式的妨碍，中国铁建股份有限公司召集内部各地产开发条线在北京开会，要求相关单位各自对接当地的铁路局集团，推进铁路土地综合开发协同经营。〕，然而大部分企业目前关于城市综合开发运营、片区开发、产业地产的认识程度不足，大伙关于城市综合开发的理论、战略选择、产业规划与定位、产业导入以及产业运营与城市开发结合的理论、模式、方法、工具、测算、模型都处于模糊状态。鉴于城市综合开发投资大、周期长、获利高、风险大的特点，企业急需城市综合开发的进展模式与手段建议。2016年末，国内进入城市综合开发〔大基本上以特色小镇、片区开发、城市综合项目开发为载体〕的相关企业规模、数量、类型逐步增加，类似关于城市综合开发战略选择、流程操作、政策解读与应用、开发模式选择与制定、操作工具解析与使用、协议保障体系解析的诉求逐步强烈。 2017年受助于2016年国家层面特色小镇政策的密集出台与推广〔特别是2016年3月公布的国民经济和社会进展第十三个五年规划纲要和同年7月住建部、国家发改委、财政部联合出台的《关于开展特色小城镇培育工作的通知》中提出的2020年培育1000个特具特色富有活力的休闲旅游、商贸物流、现代制造、教育科技、传统文化、漂亮宜居等特色小镇的政策刺激〕，特色小镇在全国范围内蓬勃进展。 与此同时2017年国内两大房企创历史性记录的并购重组案进一步加速国内房企转型城市综合运营，一桩是亚洲历史上最大一单私募股权并购，2017年7月14号新加坡上市公司普洛斯被万科领衔的中国财团，以116亿美元，折合人民币将近790亿的价格收购。另一桩大伙确实是大伙比较熟悉的融创万达并购案，7月10日早万达商业、融创中国联合公告称，万达商业与融创中国宣布，融创以总额631.7亿元接手万达集团13个万达文旅项目以及76个酒店项目。2017年能够说是中国房地产企业转型升级的重要一年，各大房企针在中国新型城镇化历史性史诗般的进展中纷纷提出自身的战略定位，并大规模的开展战略定位后的区域布局。但企业在城市综合开发运营与特色小镇开发中产业运营环节薄弱的劣势逐步显现，项目开发模式、定位不清晰导致投资举步维艰、进退两难、项目搁置、开发方向迷失案例逐步增多，说到底确实是企业关于产业地产开发此类业务全流程和全生命周期以及产业地产开发的核心本质内涵理解不足。例如许多房地产企业只看到华夏幸福基业模式却忽略中国还有其他的城市综合开发模式，看了华夏幸福基业的营收和利润的增长却忽略其背后在2005年到2017年期间的苦难行军。 2018年政府适时推出了政府和民营资本合作〔PPP〕以及政府购买服务等方式，放大投资效应。2018年李克强总理政府工作报告中提出，在基础设施、公用事业等领域，积极推广政府和社会资本合作〔PPP〕模式。此后地方两会中，各地也纷纷把PPP写进工作报告。由此拉开了中国政府和社会资本合作〔PPP〕模式的序幕，2017年是中国PPP模式爆发增长的元年，发改委的推介项目和财政部的示范项目大幅增长，国家层面PPP项目累计投资总额达21万亿之多，各省级PPP项目也接近甚至超过万亿水平，但2017年只是PPP项目的识别、预备、采购阶段，2018年将是PPP项目采购与执行的关键之年，随着各项法规的健全，国家相关政

我在华夏幸福的500天

我在华夏幸福的500天 500天对于一家普通地产公司来说，可能平淡无奇，没有多少故事可讲，可偏偏我们不是普通公司，这500多天白驹过隙的日子，我们从充满潜力欣欣向荣的新城市公司，变成了退守三线城市的星星之火，从大家济济一堂变得纷纷择木而栖。 这些故事我一直都想写而不敢写，因为觉得一位成熟的职业人士应该是用犀利的眼神洞察局势，了然于心，无需多言。然而当我得闲看完了《我在碧桂园的1000天》，太多华夏的感触也涌上我的心头，我想说的东西甚至呼之即出。CFO吴建斌加入碧桂园之初就想着写一本书，酝酿了三年才写完，看来写写文章也不是什么不务正业的事。那么也请允许我，以一位菜鸟的角度写写华夏幸福住宅公司在华南区域开拓疆土失利的故事，我想它或多或少也是这个白银时代背景下，一些地产公司的缩影。我一直知道，大公司其实和散户是一样的，只不过他们是更大的散户，看不透形势，猜不准节奏一样会血亏。 01 招兵买马 16年对于华夏幸福来说是一个大年。伴随环京房价暴涨，它是一匹黑马，一下冲到了前十。我就是这一年12月加入了华夏，去的是华南刚刚成立的新公司，在广州。华夏主要分产业事业部和传统住宅板块，我去的是后者。具体他们两者复杂的关系后面会详细提到。 华南新公司人员配置很高，总经理和副总的职级比其他分公司要高出一截，是住宅集团配置最高的公司。之所以会有这样高的人员部署，可能是因为上层非常看好华南这一大块蛋糕，为日后遍地开花做准备。事实上那时候很多家地产巨头都盯上了华南区域，旭辉，龙湖，新城，融创，虎视眈眈。16年的社会大背景是深圳北京上海房价相继暴涨，相对而言，广州成为了一线城市中的价格洼地，即将迎来一轮补涨，而且那时候华南的土地市场日趋公开，透明，没有什么政商勾结的现象，也给了外部地产公司和本土公司分庭伉礼的机会。 华夏招人速度很快，也不惜血本。一般公司开拓新区域都会派老员工，而对于华夏来说，快速的扩张已经使其无人可派，除了人力部派人来协助了几个月，财务部属于集团直管外，其余管理班子全部为空降。不过换个角度来说，就算华夏能从北京或者河北调老员工过来，他们对华南的市场也是了解甚少，华北的经验在华南可能会水土不服。 初创伊始，一切都是新的。憧憬和冲劲是公司的主基调。我清晰记得我入职当天，我们的副总——一位行业内极具声望的大咖，激情洋溢地对我们说，他最看好的就是华夏幸福无法复制的商业模式，和政府签3p协议，建产业新城及各项配套，产城联动，导入人口，建配套住宅虽然利润率不高，但是因为政府会给土地费返还，住宅开发挣的是这个土地费返还的钱。这个模式是其他公司一时学不来的，因为华夏早在十年前就已经深耕固安，领先了市场十年。今天的固安就是我们未来的华南，广州公司未来也会发展成一个区域公司，未来的你们可能就是每个区域的职能负责人。副总指着他的办公桌说，这是他坐过的

除了华夏幸福 产业地产这 种盈利模式也很牛

万科恒大等TOP20房企如何分产业地产一杯羹 作者：王亚辉（ID：joleandsophia），来源：明源地产研究院 近日，闽系地产黑马阳光城收购天安中国房地产50%股权，正式介入产业地产领域。这是继绿地、万科、富力、碧桂园、世茂、招商、绿城、首创、远洋、中粮、复星、星河等房企之后，进军产业地产的又一房企新成员。 与此同时，我们也看到，2015年上半年内地产业地产概念上市公司年报显示，13家园区类上市公司中9家营业收入出现不同程度下降，最高下降幅度达85%。 一边是房企转型不断新增产业地产新兵，一边是产业地产领域的中坚公司业绩下滑，房地产企业此刻介入产业地产领域真是最好时机吗？难道是因为找到了发展产业地产的通关密码？ 一、房企跨界产业地产寻找新的利润增长点 高库存率、低利润率似乎已成为房地产住宅领域的新常态，房企跨界转型愈演愈烈，据统计，国内排名前20的房企，目前一半以上涉足产业地产，包括万科、绿地、富力、碧桂园、世茂、招商、绿城等，成立了专职部门，打造新利润增长板块。 实际上，产业地产由于客户是企业和政府，投资决策更为理性，产品标准更高，开发难度更大，且涉及融资、开发、服务、招商、产业培育、税收、GDP等因素，进入门槛并不低。那房企为什么要进入产业地产？ 一是低成本乃至免费土地的诱惑。由于产业地产能给地方经济做贡献，自然受地方政府欢迎，

低价或免费土地出让自然不在话下，而且有一点非常重要，那就是产业地产可以作为工业用地出让，也能作为综合类商业用地出让，灵活度非常高。 二是低成本融资的诱惑。去年以来，国家限贷政策下开发贷大幅收紧，融资难成本高，而园区类开发商融资渠道更丰富，成本明显低于房地产行业整体融资成本。 三是可能的利润诱惑。君不见，专注于产业地产的开发商华夏幸福基业2015年上半年营业收入168.72亿元，同比增长48.23%，净利润30.31亿元，同比增长31.71%，而在同一时期的市场上，房企利润平均每年下滑1%，2015年上半年4成左右房企净利润下降。华夏幸福可谓一骑绝尘。 二、规模型房企从产业地产赚钱的N种姿势 产业地产以地产为平台、产业为主体、金融为支撑，区别于传统房地产，需要进行地产资源、产业资源、区域资源和社会资源的整合，从单纯的开发商向土地运营商、城市运营商、产业运营商、物业运营商转变，且注重高端产业链聚集。 绿地：金融落地产业基金，产城互动打造企业服务平台 2014年有份年度销售额榜单上，绿地以2408亿元超越万科，不管最后统计口径如何，但此番绿地夺魁，产业地产可以说是其最大杀手锏。 绿地超高楼和综合体拿地模式面临瓶颈，基于本身所有的能源和金融产业，更倾向于以产业思维去思考产业地产发展。而成立全国最大规模的小额贷款公司，联合互联网金融巨头阿里、平安推出“地产宝”，把资金不足的持有经营房地产的中小企业资产变成现金，这些都有利于绿地产业地产平台的搭建。 哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业工业园、呼和浩特白塔空港物流园、海口绿地空港产业城等产业地产项目，无论从自身需求、客观形势、禀赋资源及执行情况来看，绿地都是传统房企转型产业地产的佼佼者，并成功打造出政企联手促进产城一体化发展的“房山模式”。 以产业地产作为润滑剂，让金融落地产业基金，这是绿地寻求产业地产新利润增长点的方式。 万科——项目租售收入、轻资产管理服务收益 产业地产已经作为万科集团核心战略进入其2014年财报，郁亮更是多次提及产业地产对于万科的重要性。把自己定位为“城镇化配套运营商”的万科，进入产业地产无可避免。万科产业地产发展分为重资产模式和轻资产管理。 重资产模式下，有“基金+持有”模式、股权投融资、以产业园区为核心的办公、研发等。该模式赚取租金、管理费和未来土地升值收益。万科的优势在于较强的地产开发能力和较好的现金流，重资产开发正是为轻资产运营提供支撑和载体。

华夏幸福基业招商模式分析

工业园区招商分析 一、销售现状，年实现年度销售额亿元，同比大幅上涨37% 华夏幸福2014 亿元年销售额相比，增长年华夏幸福上市之初的165而与2011年一季度，华夏幸福实现销售额亿元，相比已两倍有余，2015。根据华夏幸福的公告，其销售来源主要分为去年同期增幅达%产业发展服务、基础设施建设、土地整理、综合服务、物业管理服务、园区住宅配套、城市地产开发等。其中园区住宅配套的销年华夏幸福亿元的年度销售额中，园2014售额占绝对主导，在的比率。69%区住宅配套为亿元，占据在工业园区招商方面，截至2014年6月底，华夏幸福已为各地产业新城累计引进签约企业600余家，招商引资额突破1200亿元，创造新增就业岗位3万余个。 开发模式二、 华夏幸福并没有园区所有权，而是托管性质的‘轻资产运营'，开创“工业园区+房地产开发”的商业模式。 这个模式是与地方政府签约，垄断该区域一级开发，以垫资的方式进行土地整理和配套设施的建设，并代行政府职能招商引资发展特定产业，为园区提供服务。同时，利用一级开发的优势，公司可以获取大量房地产开发用地。最后，通过园区住宅的销售来

回笼资金。 三、招商特点 1、产业升级三段论（固安工业园经验） ①，主要工作是产业转移。（1）第一阶段，“从无到有”起初，固安主要承接来自北京的产业转移，主要是传统机械加工，产业质量不高，但也算有产业成效。 （2）第二阶段：“从有到高” 三四年过去，产业园聚集了几百家企业，就进入到“从有到高”的产业整合升级。华夏幸福基业梳理企业的产业链联系，抓 ①“那时连条路都没有。当时举个牌子，告诉企业老板往里两公里，就是他选的地方，谁来呀？这却是我每天干的工作。”轷震宇表示。 利用人为干预和促进形成一个个产住龙头企业围绕其招收项目，业集群。如今，固安产业园内产业集群有16组之多。3）第三阶段：创新，嫁接新技术。（ 中国未来十年，不可能再依靠牺牲环境和廉价劳动力去进行粗犷发展了。怎么融入到全世界大的产业链集群呢？答案是，从创新源头抓起，嫁接新技术。2014年3月3日，华夏幸福基业发布公告称，在美国加利福尼亚州硅谷设立全资子公司，打造硅谷高科技孵化器，投资方向集中于清洁能源、信息技术、生物医药、硬件等高科技领域的高质量、可产业化的项目。 、带不走的招商能力 ② 2 （1）该公司在产城规划方面非常专业，拥有自己的博士团队和研发部门，产业策划能力甚至达到国家部门级研发水平。

华夏幸福商业模式17年总结

华夏幸福商业模式终结篇 随着华夏幸福公布了了2017年年年年报数据，本?文针对华夏幸福年年报数据做?一下解读，也整理理了了?一下所有对于华夏幸福的理理解，此?文为单论这个股票的最后?一篇终结?文章。 ?一、华夏幸福?目前的商业模式 从图中可以看出，华夏幸福的开发业务范围涉及?一级开发、?二级开发两个阶段，以上两个阶段做完，还会涉及到园区招商、管理理、运营、企业服务等环节的最终阶段，难度依次递增。 ?二、华夏幸福商业模式中的痛点 1.想要政府钱不不容易易：

我们仔细看看华夏幸福商业模式中最重要的对象：政府。?一级开发需要?自?己先垫钱做完找政府结账，?二级开发需要?自?己出钱从政府?手?里里拿地、建设也需要?自?己出钱，园区招商落地返还也要找政府拿钱。 那这个时候就会有?一个疑问，政府会及时给钱吗？政府有钱给吗？政府在话语权和地位上都是远?高于企业的，所以决定了了华夏幸福的相对弱势。看组数据：2011-2017年年，应收款账款依次为3亿、14亿、17亿、51亿、71亿、95亿、189亿。 2.巨?大的融资需求： 2017年年末，短期借款+?长期借款+应付债券=828.7亿 3.产业新城想成功，极其复杂，难度极?高： 如果综合来看，可以认为华夏幸福是?一座城市的设计者、开发者与运营者，想作为?一座城市的成功设计者，开发者，运营者，涉及的?方?面那真的?非常复杂、?而要把所有元素融合更更是难上加难。

如果开发不不成功，那么在拿地?方?面、政府回款?方?面都会受到很?大的影响，?而且前期资?金金全是?自?己先?行行垫付的。 4.开发周期?长、投资?大，收益?见效慢。 三、华夏幸福商业模式中的优点 1.由于和政府签订的PPP协议具有排他性，以及?一?二级开发联动 的业务，所以在园区拿地?方?面会有相?比于其他任何房企绝对的 优势（虽然名义上都是统?一?走招拍挂程序，价?高者得。但园区 是华夏幸福?自?己规划，哪块地值多少钱没?人会?比华夏幸福更更清 楚，价低可以拍下来?自?己开发销售，如果?高溢价完全可以让给 其他友商，?而友商的拍地款会进?入政府财政池，最终?又会成为 政府的?支付款再次回到华夏幸福?手?里里。另外，没有任何?一家企 业敢于在园区内跟华夏幸福竞争叫板，毕竟从规划到建设都是 华夏幸福?一?手运作，随便便控制?一下开发节奏，?小企业分分钟会 被拖垮，?大企业也会承担更更?长的时间成本。），由于华夏幸福 模式的特殊性，也并不不需要像其他房企?一样囤积?大量量的?土地 （很多政府的财政收?入?里里?土地收?入?一直维持在50%左右，在?一 些落后低税收地区?土地收?入占?比更更?大，政府是否有钱给华夏幸

华夏幸福基业

华夏幸福基业有限公司 一、发展史： 1998年起步——抢抓机遇、准确定位、艰苦创业，华夏地产开启了华夏幸福的发展之路。7月，华夏房地产开发有限公司正式成立。 10月，“华夏花园”开盘销售，由此开启华夏地产项目事业领域。 1999年 8月，华夏物业管理有限公司正式成立。 2002年 转型——拓展企业事业版图，华夏幸福以全新的模式、全新的机制承担综合性园区的开发、建设与运营。 6月，固安工业园区奠基成立，开启产业新城事业领域。 2006年 3月，固安工业园区被河北省人民政府批准为省级开发区。 2007年 5月，大厂潮白河工业区正式签约。 10月，公司被建设部批准为房地产开发一级资质企业。 12月，华夏幸福基业股份有限公司成立，完成股份制转型。 2011年 上市——整合优质资产，实现规模发展，完成资产上市，华夏幸福登上了资本市场的新舞台。8月29日，华夏幸福基业股份有限公司实现A股资本市场上市，股票简称华夏幸福（股票代码：600340）。 2012年 1月，与沈阳市苏家屯区人民政府签订整体合作开发建设经营委托区域协议书，建设沈水生态科技创新城。 8月，竞买北京丰科建房地产开发有限公司100%的股权，华夏幸福开发首个在京项目，倾力打造丰台产业商务综合体。 12月，华夏幸福整体销售额破200亿元，达到211亿元。 12月，与中国航天科技集团公司达成战略合作框架协议，联合打造固安航天科技城。 2013年 4月，接受嘉善县人民政府的授权，负责嘉善县委托区域的开发建设管理工作，建设嘉善产业新城 8月，中国国际电视总公司与华夏幸福签订框架协议，联手打造大厂影视动漫产业基地 12月，华夏幸福业绩持续增长，整体销售额达到374亿元，同比2012年增长77%。 2014年 开启全球化——秉持“美国孵化，华夏加速，中国创造”的理念，华夏幸福在美国硅谷设立

华夏幸福基业基本资料

华夏幸福基业基本资料 一、概述 华夏幸福基业股份有限公司总部设在北京，是全球领先的开发区投资运营企业集团，致力于为城市发展制定精准的战略定位、构建产业集群；投资基础设施及城市核心区建设，全方位匹配企业和区域发展的需求；以庞大的专业招商团队和客户数据库，迅速实现产业集聚，促进开发区持续发展。 华夏幸福基业核心事业领域包括开发区投资运营和房地产开发，事业版图已经遍布河北、天津、山东、沈阳、长春等地，形成多个开发区连锁运营的规模优势，已在北京周边投资运营的开发区包括：位于天安门正南公里的固安工业园区、位于国贸正东公里的大厂潮白河工业区，以及位于八达岭长城脚下、 元。 雀城一期开盘，创立生态小镇连锁品牌。 3. 积累 年月，大厂潮白河工业区正式签约，并成立大厂鼎鸿投资开发有限公 司。月，被建设部批准为房地产开发一级资质企业。月，华夏幸福基业 股份有限公司成立，完成股份制转型。 年月，华夏幸福基业接受怀来县委县政府的委托，开发建设怀来生态新 城。 年底，孔雀城品牌享誉北京城，随着大运河孔雀城、潮白河孔雀城、八达岭孔雀城的推出，形成了“一个北京城、四个孔雀城”的连锁品牌。

年月，大卫城一期盛大开盘，创立京郊轻轨新城连锁品牌。 年月，华夏幸福以地产资产借壳国祥上市。国祥拟以全部资产及负债 与华夏幸福基业持有的京御地产股权进行整体资产置换,置入资产、置出资产评估净值分别为亿元和亿元, 国祥将向华夏幸福发行股份购买置 换差额。 三、固安工业区 固安工业园区位于天安门正南公里，地处大北京核心位置，周边公里范围内拥有涿密高速等十一条高速公路、六条国家级铁路，公里范围内拥有三大国际机场和三大天然良港，北京新七环亦由此经过，具备了国际上最具魅力的“小时工业区”区位交通条件。 产企业家,试生产企业家,在建企业家,已签约未进场企业家, 解约家,其他情形家。 四、“园区地产”模式 成功借壳以来,华夏幸福的“圈地”动作让人目不暇接。自资产重组交割日年月日至今,公司发出的有关竞得土地使用权的公告多达则,累计竞拍土地的成交金额超过净资产的一半。 月日,公司又发出公告称,已与沈阳市苏家屯区人民政府签订协议,受托整体合作开发、建设、经营一块占地面积约平方公里的区域,期限为年。 根据合同,华夏幸福负责投入全部资金,并完成“九通一平”等基础设施建设、公共设施建设、土地整理以及产业发展服务工作及相关服务。