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管理沟通案例案例

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案例二:

产品供货合同条款和索赔谈判

谈判A方:KLL工厂(卖方)

谈判B方:FLP工厂(买方)

FLP和KLL工厂是两个长期的合作伙伴,KLL是FLP的模具供应商,他的模具供给量占FLP工厂的使用模具80%。但是,KLL的模具最近一直有质量问题,给FLP工厂造成了大量的额外损失。当初两厂签订的协议中规定:KLL提供的模具合格率达到95%以上便可。但是这是一条有歧义的的条款,既可以理解为每套模具各个零件的合格率达到95%以上,也可以理解为所有模具的总体合格率达到95%以上。

前一种理解比较有利于FLP工厂,后一种理解比较有利于KLL工厂。而实际上正是由于KLL生产的所有模具中的那不合格的5%造成了FLP工厂巨大的损失。FLP知道自己一下子不可能完全抛开这个供应商,KLL当然也不想失去FLP这个大客户。FLP提出,先前由于KLL的次品导致的损失必须由KLL承担。而KLL坚持认为FLP的质检部门在接受KLL工厂的模具时就应该看清楚,如果是次品可以退货,而不是等到进了工厂投入使用以后才发现有问题,因而他们

拒绝承担损失。双方交涉多次都没有达成协议。最后导致双方的高层领导都开始过问此事。FLP采购部和KLL销售部的经理迫于压力约定本周末碰面,准备通过谈判对此事做一个了断。而且双方谈判代表都非常清楚,如果这次谈不成回去肯定会受到领导斥责。

谈判目标:

1、确定对95%以上合格率这一条款的理解。

2、商议KLL赔偿FLP工厂损失的事宜

项目管理沟通案例分析

***项目管理沟通案例分析 1.案例实景: 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼,由政府投资兴建。参与建设的主要机构有:政府主管部门成立的基建办公室;驻现场的监理工程师机构;不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为:建设单位(甲方)为项目的最高决策机构,监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令,有时从甲方直接下达,有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为:在非工作时间和地点,在餐饮、娱乐、体育等场合,进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的,及时的,体贴的帮助;建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有:每周的工作例会;针对问题的专题会;针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有:项目部的施工组织设计;建立工程师的监理规划;建设单位的建设目标纲要;各自的合同和补充协议;项目部的工程周报;监理工程师

的监理月报;建设单位的工程月报;建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等;项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有:汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通,我们采取先向关键人物吹风,引起对方的关注;然后非正式的交流,引起对方的重视;然后高层进行非正式交流,在原则上基本统一意见;最后进行正式交流,在细节上达成一致,并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺,现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过,更不用说做过。因此,施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱,在理论上具备操作性,实际上根本不可行,工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映,引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时,工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量,主要问题是什么。听取了一线工人的意见后,三方的领导迅速达成一个一致意见,必须在一周内确定是否能解决这个问题;如不能,必须更改设计;在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题,获得甲方和监理工程师的同意。这时,新问题出现了:几万元的实验费谁出?谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中,甲方要我们出,理由是:这是保证质量的施工措施费。我们提出,应该由建设单位出,理由是:这时新工艺导致的不确定因素,并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流,监理工程师并不知道费用一事。

管理沟通经典案例及其分析

第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年,小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业,她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想,她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试,在权衡了多种因素的情况下,小B 最终选定了 S 市的一家金融企业,她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中,发展速度较快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果小B加入,则她将是公司专门负责人力资源的第一个人,因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后,小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业,充满了各种裙带关系,缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念,在老板的眼里,只有业绩最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗?”小B走到经理办公桌前说。 “来来来,小B,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说,要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解,我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强,缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说:“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

管理沟通的案例分析

关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说,我想给你找个媳妇。儿子说,可我愿意自己找!爹说,但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说,要是这样,可以。 然后他爹找到比尔盖茨,说,我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说,不行,我女儿还小!爹说,可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说,啊,这样,行! 沟通“迷路”案例: 朱总说:“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了,你们怎么不多为公司考虑?你们呀,就是得寸进尺,不让你们 去旅游就好了,谁也没意见。我看这样吧,你们3个做部门经理的,姿态高一点,明年再去,这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望,忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心,更忌讳出言不逊,不尊重对方。 沟通“达标”案例: 同样的情况下,去找朱总之前用异位思考法,树立一个沟通低姿态,站在公司的角度上考虑一下公司的缘由,遵守沟通规则,做好 与朱总平等对话,为公司解决此问题的心理准备。 朱总:“真的是想给大家一个惊喜,这一年公司效益不错,是大家的功劳,考虑到大家辛苦一年。年终了,第一,是该轻松轻松了; 第二,放松后,才能更好的工作;第三,是增加公司的凝聚力。大家 要高兴,我们的目的就达到了,就是让大家高兴的。” 部门经理:“也许是计划太好了,大家都在争这10个名额。”

朱总:“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下,不够格的就不安排了,就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理:“其实我也同意领导的想法,有几个人的态度与其他人比起来是不够积极,不过他们可能有一些生活中的原因,这与我们部门经理对他们缺乏了解,没有及时调整都有关系。责任在我,如果不让他们去,对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来,影响不好吧。公司花了这么多钱,要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用,让他们有所感悟,促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用,不知道我说的有没有道理,公司如果能再考虑一下,让他们去,我会尽力与其他两位部门经理沟通好,在这次旅途中每个人带一个,帮助他们放下包袱,树立有益公司的积极工作态度,朱总您能不能考虑一下我的建议。”

管理沟通案例分析

管理沟通

一次错误交流 交流情景: 人物一:小李,刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理,从个性上来说,是一个精力充沛,敢作敢为的人,且具有敏锐的市场敏感度,由于以前工作的成功经验,所以自认为具备了一定的创新能力和影响力,但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久,所以一直想找机会好好表现自己。 人物二:小李的上司,公司的总经理,是公司的领导者,平时因为工作比较忙,所以与员工的沟通较少,不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价,所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后,他马上打电话给总经理。 小李:总经理,我收到一个消息,XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标,(对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理:这间公司我们之前没跟他们合作过,对他们的具体情况并不了解,我们需要进行一些资料收集,先了解具体情况再决定。

小李:可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动,时间紧急。 总经理:我现在约了重要客户,这件事你先去作进一步了解,等我了解具体情况之后再作决定。(认为小李才刚上任,不适合让他自己做决定)小李等了很久,但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议,于是在情急之下,便组织了业务小组,投入相关时间和经费跟踪该项目,但是最终因为准备不充分而失败了。 事后,小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李:总经理,关于这个项目我们因为准备不充分,失败了(对情况做了具体陈述)。 总经理:小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详,我说了要做进一步了解再作决定,可是你擅自决策,并且组织资源运用不当(认为小李太急功好利了)。 小李:我已经向总经理你汇报,当时情况紧急,你迟迟不给我答复,所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够,故意刁难,是由于责任逃避所致。 最终,由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧,致使企业内部人际关系紧张、工作被动,恶性循环,公司业务难以稳定发展。 情景分析: 一.简析整个沟通的过程

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最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7:40,阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。首先,晚上8:00整,肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员,由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8:45,51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息,但在9:14之前,飞机仍没有被批准降落。在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息,但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9:14,51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差,因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9:31,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个也停止了工作,耗尽了燃料的飞机于9:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先,飞行员一直说他们“油量不足”,机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发现“燃料危机”的呼声,那么管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出:“如果飞行员表明情况十分危急,那么所有的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,51航班的飞行员从未说过“情况危急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次,51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面报告。另外,如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话,那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下,飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1)分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2)试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3)目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班,因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同,而且文化背景也不同,那么,管理员如何才能做到有效地沟通,避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生,他叫扁鹊。有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公的脸色,然后说:“国君,你的皮肤有病,不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说:“我没有任何病。”扁鹊告辞后,蔡桓公对他的臣下说:“医生就喜欢给没病的人治病,以便显示自己有本事。” 过了十几天,扁鹊又前来拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话,气得没有理他。扁鹊走后,桓公还没有消气。

管理沟通 经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作,处理的棘手问题很多,我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益,同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧,两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作开展也很难,有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业

管理沟通案例分析

案例简介: 杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年,杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业,她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想,她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试,在权衡了多种因素的情况下,杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果杨瑞加入,她将是人力资源部的第一个人,因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后,杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任,其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级,而这个人主要负责公司研发工作,根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念,在他的眼里,只有技术最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,

您有时间吗?”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来,小杨,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说,要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解,我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强,缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说:“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是,眼前的发展并不等于将来也可以发展,许多家族企业都是败在管理上。” “好了,那你有具体方案吗?” “目前还没有,这些还只是我的一点想法而已,但是如果得到了您的支持,我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案,把你的材料放这儿,我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落,她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然,杨瑞的建议书石沉大海,王经理好像完全不记得建议书的事。

管理沟通案例分析(经典实用)

一、案例分析() 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划(人际沟通) 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后,请你回答下面提出的问题。 刘伟(刘):昨天与毛石农(注:公司市场部经理)的会谈怎样? 赵国栋(赵):嗯——啊——这不是很重要。 刘:看起来你心情很不好 赵:是的。这次会谈几乎是完全失败的,让我说,我希望将这件事忘了。 刘:事情往往不像我们想象的那样。 赵:对极了,对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的,但他全盘否定了。 刘:你说他一点都不接受。 赵:对。 刘:老赵,我们以前见过你的工作,你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的? 赵:他说不现实,很难实施…… 刘:真的吗? 赵:真的,当他这么说时,我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面,我也很恼怒,因为我认为我的计划很好,要知道,我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘:我能肯定。 赵:对我真是一个打击 刘:我敢打赌,遇到这种事,我也会沮丧的。 赵:毛石农肯定有些什么事要反对我 刘:尽管你对这些计划尽了很大努力,但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你,还是反对你的计划,对吗? 赵:对,你又能怎样分辨呢? 刘:我完全能理解你的困惑与迷惑,你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵:我只是不明白他为什么要这么做。 刘:当然。如果他说你的计划不切实际,那他到底是什么意思。我的意思是,你是如何去处理这样一个基本问题的?这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件?你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢? 赵:好主意,但你知道——受到拒绝,我是多么失望,简直就像在云里雾里,你明白我的意思吗? 刘:是的,那是一次不成功的经历。你是那么的自尊,以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵:对极了,我只想在我说出令人后悔的话之前,尽快逃离那里。 刘:然而,在你的思想背后,你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的!这其中的矛盾很难处理,对吗? 赵:完全这样,我知道应该让他说出更多的想法,但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢,事情已经弄成这样了。 刘:老赵,我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的,——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论,也许他未理解计划,也许这天本该他休假。谁知道?有很

管理沟通案例分析作业

2010年网络学院《管理沟通》作业 班级:广珠东直属班专业:行政管理层次:高起专 姓名:沙文婷学号:200915123063038 一、案例分析(40分) 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划(人际沟通) 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后,请你回答下面提出的问题。 刘伟(刘):昨天与毛石农(注:公司市场部经理)的会谈怎样? 赵国栋(赵):嗯——啊——这不是很重要。 刘:看起来你心情很不好 赵:是的。这次会谈几乎是完全失败的,让我说,我希望将这件事忘了。 刘:事情往往不像我们想象的那样。 赵:对极了,对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的,但他全盘否定了。 刘:你说他一点都不接受。 赵:对。 刘:老赵,我们以前见过你的工作,你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的? 赵:他说不现实,很难实施…… 刘:真的吗? 赵:真的,当他这么说时,我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面,我也很恼怒,因为我认为我的计划很好,要知道,我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘:我能肯定。 赵:对我真是一个打击 刘:我敢打赌,遇到这种事,我也会沮丧的。 赵:毛石农肯定有些什么事要反对我 刘:尽管你对这些计划尽了很大努力,但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你,还是反对你的计划,对吗? 赵:对,你又能怎样分辨呢? 刘:我完全能理解你的困惑与迷惑,你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵:我只是不明白他为什么要这么做。 刘:当然。如果他说你的计划不切实际,那他到底是什么意思。我的意思是,你是如何去处理这样一个基本问题的?这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件?你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢? 赵:好主意,但你知道——受到拒绝,我是多么失望,简直就像在云里雾里,你明白我的意思吗? 刘:是的,那是一次不成功的经历。你是那么的自尊,以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵:对极了,我只想在我说出令人后悔的话之前,尽快逃离那里。

管理沟通案例分析

管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司,该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅,误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员,培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同,并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等,还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门,其中最有趣的是,来自保加利亚的一位姑娘抱怨说,她发现所有同事点头表示赞同,摇头表示反对,而在保加利亚则刚好相反,所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道,公司总裁来了,大家为表示敬意纷纷起立,而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后,再让这些员工用英语讨论,直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训,这些员工之间的沟通比以前顺畅多了,即使碰到障碍,也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题:培训经理为什么会取得成功? 分析:所谓“跨文化沟通”,是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通,而文化,是一种 生活方式,它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的,它包括很多复杂要素:政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题,主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面:语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题,他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流,发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严,并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次,这些措施在解决现有问题的同时,还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下,发现并解决沟通问题的途径,可以说是“既授之以鱼,又授之以渔”,进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此,培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧,大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为

管理沟通经典案例分析

管理沟通经典案例分析标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV 商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗”“作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。

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小李的委屈和烦恼 我们单位的性质是企事业单位,既有事业单位的管理职能,同时也有企业的经营职能,因此平时的工作任务比较繁重,有时候多项工作来了,长时间的加班加点是经常的事。 小李到我们单位工作也有近10年的时间了,应该说算是一位老员工,对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学,性格比较内向,工作能力也很强,平时自我感觉也还不错,认为在自己的业务范围内,还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的,而且也经常加班加点,由于付出比较多,又有一定的工作经验,因此,在前年的时候,被任命为部门的负责人,手下也有几名员工由他管理,这几名员工学历比小李低一些,而且进单位的时间也不是很长,小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识,他看到别的部门经常召开部门例会,小李的态度是嗤之以鼻的,总觉得部门例会就是流于形式,解决不了什么问题,反而会耽误正常工作时间,影响工作进度,因此,在小李的部门,是从来不开部门例会的。 前段时间,单位进行一些专项改革工作,小李所在的部门承担了部分工作,包括制度的制定,考核办法的实施以及大量的文字工作,所以工作任务相比其他时候更重了,但小李并没有怨言,仍然执着的埋头苦干,而手下的人感觉就轻松多了,因为小李把大多数的工作都自己承包了,他们倒也乐得个清闲自在。 直到有一天,分管小李部门的领导赵经理,突然打电话

给小李,让他火速到办公室来一趟,小李心想,有什么事这么急,自己手头还有大量的事没干,就这么一边想一边来到赵经理的办公室,刚一进办公室,小李就看见赵经理满脸阴云,手上拿着烟,烟灰已经好长都忘记弹,小李心中隐隐有种不祥的预感。果然,赵经理开口就质问小李:“小李,上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告,你完成的怎么样了?昨天是最后期限,马上集团老总要这份报告上会研究,你的报告呢?” 小李听后,大吃一惊,原来自己把这事都忘到九霄云外了,前几天还记得这事,由于手头工作多,一放就给忘记了,而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度,特别是执行思路和客户信息这一块,不属于自己的业务范畴,需要别的部门配合,因此就拖了下来,也没有及时把困难向赵经理报告,没想到这一拖把这事拖黄了。 小李满头大汗,只能实事求是的说“赵经理,由于工作太多,而且这项工作有很大的难度,我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好,听到小李这么一说,再也控制不了自己的情绪,质问小李:“这么重要的工作,你轻松一句忘了就行了?我对集团老总怎么交代?你要好好反省,等我的通知,你要在全体员工会议上做深刻检讨。” 小李听后,心理充满的了委屈,心想自己一直任劳任怨,没有功劳还有苦劳,这赵经理也太没人情味了,不就是工作没按时完成吗,至于这样兴师动众的让自己难堪吗?这段时间自己忙的焦头烂额,赵经理不但一句安慰的话没有,反倒

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案例分析 一、电话质问 2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂”,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?” 王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。” “那也不行!”李总斩钉截铁地说“我告诉你,你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要!”接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。 二、事出有因 中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位,其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。 中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产,中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司,1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心,以集中使用人力、技术资源,而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。2001年3月,上市成功。 研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多,一是生产和研究有些脱节;二是中心层次多,项目运行慢,不利于调动院所积极性;三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。因此中海油高层决定在适当的时机,待研究中心的冗员分流到一定程度时,再将研究中心并入有限公司。由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。合并日期定在2002年6月30日前。 中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位,这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资,并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。2001年初,经国务院同意,由中海油牵头,联合新星石油公司再壳牌和优尼克两家外国石油公司合作,采取“内联外合”的方式加快东海分公司西湖凹陷的油气勘探、开发力度,作为“西气东输”项目的补充。目前海上天然气年生产能力只有4亿方,2004年底要建成20亿方的年生产能力,要让1/4的上海居民住户用上清洁能源。按照联合作业机构计划,今年6月份要进行首期工程的钻探评价。 为了配合西湖项目,研究中心加强了华东所的开发力量,调来了1名开发总工程师和另两名开发人员,并配备了设备软件。相应的开发研究任务从1项增加3项。研究小组计划由6人组成,但目前只有3人,负责项目的总工程师非常着急,于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划,并得到了中心的同意,即先从社会上找成品人才。赵博士便是华东物色的成品人才。他在石油大学毕业后读了硕士,留校当了老师,工作2年后又攻读博士。博士毕业后便应聘到了新星公司上海局,作为课题组长负责即将开发

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管理沟通案例分析 ——以罗克韦尔自动化大连研发中心为例 12行政2班 12110242 芮新云 一、案例背景资料 (一)案例来源 《RA公司跨文化管理沟通案例研究》 作者:姚雪勤 (二)案例正文 美国罗克韦尔自动化(RA)主要从事于提供工业自动化与信息解决方案,致力于帮助客户提高生力,降低运营成本,以更快的速度将产品和服务推向市场,并最大限度地降低能耗、提高工厂正常运行时间、满足安全需求和监管规范。 FTV是RA公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一,该产品线的联合发布系列包括可视化解决方案、数据服务器通信、集成管理以及系统诊断等多个家族产品。FTV下属产品A的新一代发布将会跟随整个FTV产品线的联合发布周期(15个月),由中美的跨国团队协作完成。 John是FTV下属产品A的研发主管,他将在2013年带领研发团队的5名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。2013年第一个季度是产品的需求收集和资源评估阶段。美方产品经理Steve为大连的研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求,其中包含5个主要的新功能研发以及4个既有功能的维护。Steve根据市场调查分析的结果,将9个功能按照优先级进行排列,新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护。 John和他的研发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案的前提下,根据既有的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时间。其结果是基于现有团队的人力条件,需要9个月的时间完成所有功能的研发维护;之后预留3个月与大连测试团队合作进行单产品测试、再调试以及验证;最后3个月要交付产品A参与整个FTV产品线的集成测试。此外,还困扰着John的一个问题是每年都会有客户反馈的紧急问题,客户

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一个成功的上下级沟通案例及其启示 案例简介 近几年长运公司从各院校招聘一批学习优秀的毕业生充实公司各个 部门,从南京某大学金融专业毕业的小洁在导师的推荐下,被招聘到该公司风险管理部,部门内有一位做财务出身的李女士带她学习业务。 小洁的学习成绩一直很好,成长的道路比较顺利,性格比较开朗,喜欢把自己的想法告诉大家,一起讨论研究就问题。她认为,经过四年的学习自己掌握了扎实的金融专业,之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中,发展速度较快,因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后,小洁就陷入了困境中。在学习业务中,她感到有些工作力不从心,有很多工作上的问题,她感觉带她学习业务的李女士不是很愿意和她说话,这让她产生了困惑,她甚至认为这是带她的前辈不愿意带而故意疏远。 李女士到部门主管张经理那儿汇报工作,把这几天来小洁的情况告诉张经理,并希望张经理找小洁谈话,促进她进步和改进。 “小洁啊,你在跟李女士学习业务中有些浮躁,语气不太谦和,态度不行啊”部门主管张经理找到小洁说到。 “是嘛,唉?有这个问题?怪不得李女士最近都不愿意跟我说话,感觉她不愿意带我呢。” “小洁,你上进心很强,工作也很认真,在公司今后的发展中会有作为的,但李女士说你有时直呼她为“嗳”让她感到很不舒服,没有对待前辈的态度啊” “啊?是嘛,真的太不好意思了,这可能是在学校养成了习惯。” “嗯,还有啊,经常打断她说话这点不好呀,不能认真的把她说的话听完就“这个我知道了”这是不能耐心倾听啊” “嗯,是的,我以为我弄明白了,我会做了呢,这我会改善自己的,耐心倾听。” “而且李女士认为你迫切寻求答案,在她手头有工作或者会议时,你总是很急;在部门其他同事讨论问题时经常插入发言并使用“我认为”语句,等等。这让李女士很头痛啊,希望小洁能很好的改进,跟李女士和部门同事处好关系” “嗯,我知道了,我会尽快的适应公司的工作生活,学会为人处事的。和同事们关系融洽,向李女士认真学习。”

(完整版)职场高效沟通案例分析

精选沟通案例分析 案例一:不会沟通,从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好。但是,前一段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了。但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿。经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了。 案例点评: 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里,同事小李对他的态度大有改变,这应该是让小贾有所警觉的,应该留心是不是哪里出了问题了。但是,小贾只是一味的忍让,这个忍让不是一个好办法,更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让他对自己的态度变得这么恶劣,他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,比如问问小李是不是自己什么地方做得不对,让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的,可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 但是结果是,小贾到了忍不下去的时候,他选择了告状。其实,找主管来说明一些事情,不能说方法不对。关键是怎么处理。但是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误,那就是没有坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有的调节作用,他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开,加强员工的沟通来处理这件事,我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 案例二:同样的事物,不同的理解 前些日子出差,客户的公司门口有一家宠物店,看到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗是什么颜色,多大了,可爱吗? 晚上,大姐打电话来询问我最近的情况,小狗在我接电话的时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗在叫,就问是否很脏,咬人吗?有没有打预防针…… 同样是对于一条狗的理解,然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗,在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评: 看来,同样的一件事物,不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。 当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的听众会有不同的反映,对其的理解可能是千差万别的,甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。

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管理沟通案例分 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司,该公司的员工来自23 个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅,误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员,培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同,并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等,还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门,其中最有趣的是,来自保加利亚的一位姑娘抱怨说,她发现所有同事点头表示赞同,摇头表示反对,而在保加利亚则刚好相反,所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道,公司总裁来了,大家为表示敬意纷纷起立,而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后,再让这些员工用英语讨论,直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训,这些员工之间的沟通比以前顺畅多了,即使碰到障碍,也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题:培训经理为什么会取得成功? 分析:所谓“跨文化沟通”,是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通,而文化,是一种生活方式,它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的,它包括很多复杂要素:政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题,主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面:语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题,他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流,发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严,并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次,这些措施在解决现有问题的同时,还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下,发现并解决沟通问题的途径,可以说是“既授之以鱼,又授之以渔”,进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此,培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧,大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满,认为他们没有为新产品提供详细的计划书,他们对销售人员也不满,认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部,认为销售部的人员只关心他们的销售额,不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时,他们也信不过市场营销部的人,因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外,市场营销部则认为,生产部的人思想保守、不愿冒险,他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人,认为他们动作迟缓,对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力,有时在电话上跟生产部的人大吵大闹,指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。 问题:恒大公司面临什么危机?产生这场内讧的原因是什么?怎样才能帮 助恒大公司走出这场危机? 分析:恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机,各部门面对问题责任时相互推诿,裹足不前。

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