企业并购后财务整合研究

目录

1引言

2相关背景介绍

2.1 蒙牛集团

2.2 君乐宝公司

2.3蒙牛选择并购的动因

2.4君乐宝选择并购的动因

3 并购之路

3.1并购模式的选择

3.2模式选择中注重的问题以及重点

3.3针对问题及及重点采取的措施

3.3.1在并购初期，在签约合同上下功夫，并确定整体战略步骤3.3.2在融合阶段抓重点、排难题

3.3.3在协同阶段找突破、谋长远

4 成效

5 结论

6 思考

企业并购后财务整合研究——蒙牛并购君乐宝案例

摘要

关键词：蒙牛集团；君乐宝公司；分阶段财务整合；协同；融合

1引言

企业为了实现其经营目标，追求企业价值最大化，就必须进行扩张。在当前大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分迫切而必要的。财务整合是企业并购整合的核心，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。本文拟通过蒙牛并购君乐宝的案例，揭示财务整合在企业并购后的积极作用和现实意义。

2相关背景介绍

2.1 蒙牛集团

MN集团成立于1999年8月，总部设内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。2004年6月10日MN在香港联交所挂牌上市。至2011年末，MN集团已经在全国投建生产基地20多个，乳制品年生产能力达705万吨，公司总资产已达200多亿元。公司拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。围绕“致力于人类健康的牛奶制造服务商”这一公司定位，MN集团在短短十几年中，创造出举世瞩目的速度和奇迹。至2011年底，营业收入实现384亿元。

2.2 君乐宝公司

JLB公司成立于1995年，前身为石家庄三鹿乳品有限公司，生产和销售“JLB”品牌的酸奶、乳酸菌饮料及常温奶。JLB注册资本5325万元，拥有8家子公司、1家联营公司，资产总额10亿元。公司拥有自己的奶源基地、生产基地、营销网络，在采购、质量控制、新品研发等方面有自己完善的体系。公司生产、销售员工增至3000余人，其中专业技术人员占33%，大学专科以上学历人员占47%。并引进一批经验丰富的中高级人才。据国际权威调查机构AC尼尔森最新调查显示，JLB系列酸牛奶行业市场占有率达14.5%，位居全国同行业第四，紧居含MN集团在内的前三大乳企之后。

2.3蒙牛选择并购的动因

对MN集团来说，其交易动因表现在：①发展模式转变尝试。蒙牛既往业绩实现主要依靠自建工厂，很少并购整合。随着产业政策的出台和企业量级的变化，由增量带动转变为存量重整已成为现实需要，本次并购将是一次重要尝试；

②双方在奶源和市场上有达到协同效应的基础；③在河北市场减少一个竞争对手，形成区域性强势地位，减少竞争成本。④收购酸奶产品规模较大的公司，强化低温第一品牌地位；⑤通过并购扩大合并报表范围，增大市场份额和盈利能力。

2.4君乐宝选择并购的动因

对JLB公司来说，其交易动因主要表现在以下几个方面：①交易时机恰当。JLB公司2009年业绩良好，财务指标优良，但2010年随着市场刚性成本上涨，利润快速下滑，濒临保本，形势严峻，也阻断其独立运作上市之路。在2010年，以2009年业绩为基础作价出售股权，时机恰当；②交易目的为股权变现。JLB 公司最大股东A所持有的股权有相当部分为个人借款及员工集资款，希望能通过出售股权变现，减轻个人和员工的资金压力；③交易价格有溢价。本次并购价款的确认是参考以销售收入为基础的市销率进行估值，企业价值与A股上市相当；④交易对象认同。MN集团为乳业龙头企业，其企业文化和价值观得到JLB 公司认同。

3 并购之路

3.1确定整合重点

目前集团公司对合资公司管理是在公司并购过程中摸索形成的，未能形成体系，同时，并购后财务整合是一项涉及收并购双方利益、接触部门和人员较多、内容复杂、协调性强的工作，同时又具有一定隐蔽性，如果不实际参与其中很难做出总结，被并购公司千差万别，如何从其中提炼出有价值的、可应用于各类公司的方法和流程存在一定难度。公司并购作为提高资源利用效率的一个重要手段，在公司的发展过程中也已被越来越多地利用，但我们在“提速”时还应停下来思考一下，并购是否真的为公司带来效益。据统计资料显示，无效率的整合导致企业并购的成功率很低。可见，并购只是手段，是否能通过并购达到提升公司价值的目的才是最重要的。特别是处于整合管理核心地位的财务整合，直接影响到并购的绩效。利益是企业经营的目的，业务是企业发展的形式，而企业的管理也正是利益的驱使，所以说在本质意义上也是一种财务活动，所以说，将定下财

务管理为并购后的整合要点，即可以有效管控业务，更可以掌握并购后的二期投资动向，及时掌握市场底线，达到利益最大化，企业长远发展。

3.2财务整合模式选择中应注意的问题

财务整合主要有两种模式可供选择：（1）移植模式，将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于并购方为了迅速扩大自身的规模，并购与自身有竞争关系的企业，即横向并购。在此种情况下，就可以把并购方的财务控制体制直接地移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展；（2）融合模式，纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务制度体系。而融合模式是将并购后原有企业的财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。

蒙牛集团并购石家庄君乐宝乳业有限公司是发生在同一产业的企业之间的并购，它们之间是直接竞争关系，因此属于横向并购。蒙牛企业的财务控制体制是相对完善的。那为什么不能采用直接的移植模式，而是选择基于两种模式之上但区别于任何一种的将财务整合科学地分为了融合和协同两个阶段来进行，完全避免为了“整合”而整合的尴尬局面呢。原因其实很简单并购主要是为了增加收益和降低成本，达到收益和成本的协同效应。但毕竟并购后的企业运行与规模、地理分布等有很大关系。尤其是被并购企业市场份额以及老模式的经营都不会短期内强制嫁接一种全新财务管理模式。比如，如何安置企业老技术工，如何激发职工的工作热情，如何利用好原企业领导集体和该集体手中的长期客户等都是财务整合模式不能直接移植的决定性因素。更何况每个企业都有其适合发展的长处可以运用。

3.3针对问题及重点采取的措施

3.3.1在并购初期，在签约合同上下功夫，并确定整体战略步骤

交易款项支付方式使并购双方在公司并购后一段时间内努力目标一致。本次并购股权转让价款4.69亿元，由MN集团分两期以现金方式支付给JLB股东。第一期股权转让价款3.69亿元的支付是在交易完成日当日，而第二期股权转让价款1亿元是在交易完成日后，2011财务年度至2013财务年度分别达到一定业绩目标时才可支付。这个业绩目标既有收入规模也有盈利方面的规定。如果业绩

目标完成低于97%，MN将不再支付第二期股权转让价款，如果业绩目标完成超过103%，则由JLB董事会决定是否对管理团队实施奖励。这一股权转让价款支付方式使并购后未来三年内，JLB公司管理层与公司股东的在公司经营方面的目的达到统一，为之后三年的并购整合奠定基础。

3.3.2在融合阶段抓重点、求长远

在融合阶段具体工作目标，一是对JLB公司进行深入了解和熟悉，提高双方融合度，同时掌握其运行实质；二是要控制并购后有可能产生的财务风险，如经营活动偏离目标风险，财务制度和政策执行不符产生的对外披露风险等。达成这一目标的具体措施包括通过建立法人治理结构从董事会层面对管理团队进行规划和指导，同时确立集团财务系统在JLB公司的地位，通过派驻财务负责人对JLB公司财务机构和人员进行整合，同时规范其财务政策和制度，要求其与集团总部达成一致。该阶段计划进行1-2年。

（1）法人治理结构的设立和实施

法人治理结构的设立对财务整合的意义在于两点，一是控制财务风险，二是建立财务整合人的地位，便于推进财务整合工作。

JLB公司章程中明确规定：①JLB公司股东会由全体股东组成，是公司的权力机构。②JLB公司设董事会，董事会对股东会负责。其成员为7名，由JLB 公司股东会选举产生，其中A股东推荐2名，B股东推荐1名，MN集团推荐4名，董事长由MN集团推荐的董事担任。从董事人员结构上来看，MN集团占有过半数席位，对董事会拥有控制权，保证从董事会层面对财务风险的控制。③JLB 公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司设总经理一名，由董事会聘任或者解聘。总经理由JLB原管理团队，同时A股东推荐担任，保证JLB公司生产经营的延续性，而未受此次并购业务的影响。每年董事会对总经理职权范围进行授权，如具有日常经营决策权，但重大投融资行为还需董事会审批，不得对外提供担保、抵押等内容，授权即保证总经理的工作自主性，又控制财务风险。④JLB 公司设监事2名，由A股东和B股东共同推荐1名，MN集团推荐1名，由公司股东会选举产生。公司设首席财务官（副总经理级）1名，由MN集团委派，由董事会聘任。在公司章程中规定财务人员的委派，明确委派人员的地位，保证其推行财务整合的顺畅。

在MN集团总部核算结算中心、财务管理中心、上市协调中心、投资规划中心、投资并购中心的协调和指导下，JLB公司财务系统，在其财务总监的领导下，历经一年多时间，完成与集团公司财务核算管理制度体系的建立。具体从流程梳理入手，除对日常财务业务和流程进行规范外，重点对资本投入、关联交易

控制等重大财务行为进行规范，其中还利用现代化信息管理手段保证新建财务核算管理制度体系的有效实施。最终，通过实施统一的财务核算管理制度，对经营业务也进行控制、规范和统一，保证下一阶段财务整合工作的顺利开展。

从上述内容可以看到公司章程及总经理授权书的重要性，他们相当于公司的法律规定，保证并购双方的权利和义务，是并购及整合过程中必须重点关注的事项。

（2）财务机构和人员整合及实施

MN集团财务机构设置模式为集权制模式，为保证顺利整合JLB公司，未将此模式直接复制到JLB公司，而是在JLB公司采取“董事会领导下的财务总监模式”，即JLB公司的重大财务决策集中至公司董事会，由董事会委派财务总监负责子公司的财务管理，包括财务机构的设立、人员配备、日常事项决策与执行等内容。

这一模式有以下几个好处：①在履行MN集团不参与生产经营的承诺的同时又保证对JLB公司财务风险的控制；②财务总监地位的确定，保证MN集团派驻的财务总监方便对JLB公司财务机构和人员的整合；③财务总监派驻在JLB 公司，也使其能更方便地对JLB公司财务系统进行整合，同时也能保证其整合更加符合JLB公司的具体运营实际，更好地起到财务服务业务的功能，最终保证并购后财务整合的实现。

通过一年多的财务整合，目前JLB公司财务机构和人员整合工作已基本完成。JLB公司财务机构更加完善，在提供业务服务和财务监督方面均发挥应有的作用。同时，JLB公司原财务团队保持稳定，没有发生财务人员流失现象。财务总监的工作得到MN集团和JLB公司的双方认可，除与选聘合适人选因素外，主要还是财务管理模式正确选择和设定的原因。

（3）统一财务核算管理制度体系实施

MN集团是香港上市公司，在财务核算管理体系方面，集团及所属子公司的会计核算制度及管理，包括基础核算、信息对外披露等方面均应符合国际会计准则、中国会计准则和财务制度、香港联交所上市规则等的要求。在内部财务管理方面，MN集团实行集中式财务管理模式，并购JLB公司后，集团总部需要对其财务管理信息进行收集和汇总，同时还需与其沟通集团财务管理思路，双方需要一个统一的沟通口径。以上要求均对并购JLB公司后财务核算管理制度体系的统一提出强烈要求。从JLB公司并购后的财务整合来说，其也需要一套更加完善、合理的财务核算管理制度体系以保证公司的有效运行和其经营目标的实现。所以统一财务核算管理制度体系是MN集团并购JLB公司后财务整合的关键工

作。

3.3.3在协同阶段找突破、谋长远

在协同阶段两点工作目标，一是实现并购战略目标，达到各方面的协同效应；二是确立绩效考核模式，使并购三年后JLB公司团队能保持与集团经营目标一致的工作作风和激情。具体措施是在融合的基础上完成各项资产和负债的整合，使JLB公司与集团公司各项资产达到协同，以达到促进全集团共同发展的目标。同时，与人力资源系统一起构建出既不违背集团绩效管理原则，又适合JLB公司发展的业绩考评体系。该阶段应在融合阶段达到目标后的1-2年完成。

（1）存量资产和负债的整合

在财务整合融合阶段的后期，随着整合阶段性工作目标的达到，整合工作需要逐步转入下一阶段——协同阶段。这一阶段主要目标就是达到协同效应。此时对存量资产和负债的整合工作就应开始起动。对JLB公司存量资产和负债的整合工作，首先要保证定期对其资产负债的审视，其次将工作重点放在以下两个方面：

一是财务风险的防控：这部分内容包括：①并购时遗留问题的追踪解决，如股东个人所得税的及时代扣代缴、无法收回款项的责任明确、待处理固定资产的处理等。通过编制问题汇总及排期表，随时追踪解决情况，如有问题及时向相关领导汇报。②对风险资产计提准备金，包括应收账款、存货、固定资产及长期对外投资等。

二是财务资源的整合：整合财务资源的主要目的在于提高资产利用效率和收益以及和相关项目产生协同效应。这一点JLB公司整合中主要从提高流动资产周转速度，通过剥离等手段优化非流动资产结构，注重非流动资产增量投入控制,建造规模效益等方面入手。具体项目包括通过市场价格和投入费用的比对和分析，提高应收账款回款率和费用合理投入率；通过供应商采购价格比对、供应商资源共享，降低集团采购成本；通过奶量合理调配，减少原奶调动费用；进行整体范围内的产能分析，通过产能匹配，提高固定资产产能利用率；通过生产工艺流程共享和成本控制共享，互相促进生产成本的降低；通过集团内部资金的调节使用，减少对外融资利息支出等等。

通过存量资产和负债的整合，两公司已找到许多协同点并加以实施，JLB公司整体经营业绩的提升也从侧面表明该项工作取得的成果。未来这项工作将持续地、一贯地、创新性地做下去。

（2）现金集中管理整合

MN集团现金管理模式为内部银行式集中管理模式，在全集团范围内搭建一个资金平台，控制着全集团的现金收支。内部资金管理实施统一管理：统一账户、统一资金调配、统一资金监管、统一对外筹融资、统一对外抵押担保等。

MN集团承诺近几年不会直接涉及JLB公司的经营管理，所以目前未将JLB 集团的现金管理纳入集团统一管理模式之中，但也从以下两个方面加强整合：一方面，指导JLB公司完成建立统一现金集中管理模式。JLB公司也是一个拥有8家子公司的集团公司，内部管理也对现金集中管理提出需求，目前在借鉴MN 集团经验基础上已形成有其自我特点的资金平台管理系统。另一方面,加强现金协调使用，降低整个集团的借贷开支。在并购之初为解决JLB公司现金短缺问题，MN集团为其提供无息借款渡过难关；将JLB公司纳入集团授信体系实施统一授信，为JLB公司取得优惠的利率政策等。

未来随着并购整合的不断推进，业务系统的整合必然会带来现金管理系统整合的需求，以业务推进带动财务整合推进也是整合的一个合理的流程。

（3）业绩考评体系整合

①MN集团业绩考评体系情况介绍

MN集团业绩考评体系的重要观点有：强调过程与结果管理并重；绩效评价以业绩评价为主，工作表现评价为辅；绩效管理≠考核；管理＝确立目标、规范流程、监督实施、目标达成、持续改进的沟通与辅导过程；执行OEC管理、市场链管理、和目标管理模式，以创新管理为核心，根据永远在变的市场不断提高工作目标。

MN集团业绩考评体系分为两个层次：

第一，员工绩效：某一时间内工作结果、工作行为、工作态度的总和。

第二，组织绩效：某一时间内组织任务完成的数量、质量、效率及记得状况。组织绩效即团队绩效，等同于团队负责人的绩效。

MN集团业绩考评体系使用签订责任状的形式进行管理。责任状是基于战略目标逐层向下分解的工具。责任状中包含部门（岗位）职责、权利、本年度薪资与福利待遇情况、年度工作任务与目标四个方面的内容，重在强调年度内的任务及KPI指标，同时约定评价方式与考核力度。MN集团业绩考评体系采用平衡计分卡模式，同时辅助以360度考评法。组织绩效重点关注的以下几个方面的KPI 指标：

第一，客户：内（外）部客户满意度；

第二，财务：管理、销售、财务费用；成本、万元工资销售率、员工劳动生产率等；

第三，质量：新品开发、产品综合合格率、市场抽检、媒体曝光；

第四，销量：销售收入、利润、利润率、市场份额、加权铺货率等。

②并购JLB后业绩评价体系的整合

2010年末MN集团并购JLB公司时，JLB公司尚无完善的业绩评价体系，日常绩效管理依据为年度预算指标。2011年是并购JLB后整合第一年，MN集团并未将JLB公司纳入MN集团的业绩评价体系之中，但两方人力管理系统进行多次沟通和现场互动，彼此之间增进了解。

2012年JLB公司董事会与JLB公司总经理签订“2012年年度责任状”。责任状分为四个部分：总经理权限、职责、利益和绩效目标考核一览表。绩效目标考核一览表分为两部分，一部分为KPI绩效指标，另一部分为非绩效指标。非绩效指标不占年薪标准，每年由董事会出具评价意见，可在总裁标准年薪基础上进行奖罚。KPI绩效指标包括销售收入（营业额）、净利润、毛利率、综合质量、食品安全预防与应急、其他工作等几项。由于集团公司对JLB公司2012年度要求主要侧重于经营业绩的达成，所以相关业绩指标占全部业绩的80%。2012年度责任状的签订标志着MN集团并购JLB公司后业绩考评体系整合的开始，期望并购后业绩考评体系整合能给JLB公司带来更大的发展动力。

3.4 财务整合过程中存在的不足与解决之道

（1）并购后拥有少数股权的少数股东与大股东的关系的处理

并购后拥有少数股权的少数股东与大股东的关系处理非常重要，少数股东在并购后的公司董事会中地位处于劣势，其提出某些生产经营过程中的提议，而控股股东从整个集团战略进行决策，通过董事会表决，小股东的提议就会不被通过决议，比如在某处新建工厂、投资哪个项目等。这样会影响小股东的情绪，不论从公司未来经营或出现舞弊方面来说都是不利的。故而提议在并购过程中和并购整合时要考虑少数股权拥有者的利益，如何处理这一关系。在实际的并购整合过程中常用的解决之道是提前确定一些少数股东的退出机制，如大股东进一步购买股权，或将该部分股权置换为大股东公司的股权，使少数股东和大股东成为一个利益体。

（2）并购后并购方与被并购方的内部控制中控制环境的一致

并购整合中的文化整合很重要。本文中六项重点工作，是从框架上完成并购后整合，但其缺点是不够灵活。现实的整合中，受不同环境、不同人、不同业务的影响，很可能会有多种情况发生，难免会出现冲突，尤其在并购公司和被并购公司的文化、处事规则、行事习惯不尽相同时，往往会产生两种结果，一是两个公司各自行事，往来极少，达不到协同的效果，也可能是两个公司产生激烈的冲突，使整合工作完全失败。解决这一问题的唯一方法是使两公司的内部控制的控制环境达到一致，可以关键岗位互相调任、多做交流学习等，只有达到利益的融

合，才能做到最终的整合成功。

4 成效

通过对MN集团和JLB公司并购后的相关财务数据分析见表1和表2[20]，我们发现：首先，MN集团2011年年末的资产总额相比于2010年年末增加18.42%，JLB公司其2011年年末的资产总额相比于2010年年末增加40.21%；另外，MN集团2011年度的营业收入和净利润相比2010年度分别增加24.34%和30.35%，而其管理费用却只增加8.52%，远低于营业收入和净利润的增加幅度；同时，JLB公司2011年的营业收入和净利润分别增加44.06%和1148.70%，销售费用和管理费用分别只增加32.49%和20.54%，远低于净利润的增加幅度，特别是财务费用却较2010年下降14.57%。这些财务数据都较并购前的相关指标要好很多。尽管这些数据影响因素来源较多，不能具体明确数据变化是由财务整合的协同效应引起的，但是财务管理优化所带来的经济后果是显而易见的，即成功的并购整合使双方达到“共赢”，实现协同效应。

表1 蒙牛集团并购后相关财务数据分析

Tab.1 The financial data analysis of Mongolian Cow Group after merger

蒙牛并购后合并数据2011年2010年增长率资产总额（元）19127941764.35 16152431127.75 18.42%

营业收入（元）37387843731.01 30070044069.12 24.34%

管理费用（元）1098634406.96 1012380076.76 8.52%

净利润（元）1734930280.10 1330964823.70 30.35%

资料来源：蒙牛集团官方网站https://www.wendangku.net/doc/ea14005816.html,

表2 君乐宝公司并购后相关财务数据分析

Tab.2 The financial data analysis of Jun Le Bao Company after merger

君乐宝并购后合并数据2011年2010年增长率资产总额（元）987472920.53 704281966.17 40.21%

营业收入（元）1959224459.04 1360015254.05 44.06%

管理费用（元）74165445.58 61528834.58 20.54%

销售费用（元）328809236.48 248173457.05 32.49%

财务费用（元）10467708.64 12252957.38 -14.57%

净利润（元）103803280.80 8312905.32 1148.70%

资料来源：蒙牛集团官方网站https://www.wendangku.net/doc/ea14005816.html,

5 结论

第一，并购后财务整合失败主要是由于整合目标和意图不明确、部门和人员融合度差、财务风险控制缺失等原因，总结失败经验确定一套合理的财务整合思路和流程是财务整合工作成功的前提。MN集团先确定并购后财务整合的目标，按照目标制定整合策略，确定整合流程，在融合阶段和协同阶段也相应制订具体的工作目标。

第二，并购后的财务整合是一个分阶段、有重点的逐步推进过程。在统一的、明确的整合目标指导下，财务整合应先从体制和机构上入手，整合初期应重点控制财务风险和提升并购双方融合度，而具体的资产负债等项目整合应在融合阶段后再开展。还应建立一个有效的业绩评价体系以巩固财务整合结果。MN集团并购JLB公司的整合先从公司治理结构、财务机构及其工作人员、财务核算制度三个方面开展；进入协同阶段后则采取整合存量资产、集中管理现金两个手段进行整合；最后整合出一套以“年度责任状”为核心的业绩评价体系。

第三，财务整合可以通过执行一个基本的流程来保证整合目标的达成，但仍需结合整合过程中的实际情况不断调整重点整合事项及修正具体目标和措施，这样做可以提高整合成功率。

第四，整合过程后需要考虑和解决的问题还包括大股东与少数股东的关系问题以及并购后的文化整合等，这些问题如果处理不当，也可能导致整合工作的失败。MN集团并购JLB公司的整合过程能够较好地解决这两个问题，就是建立小股东退出机制和达成一致的控制环境。

本文理论结合实际的研究和分析，希望能够对公司并购后财务整合工作有所启发。通过对MN集团并购JLB公司后财务整合的讨论与研究，总结出一套成功的财务整合的可行性方案，为以后集团公司并购后的财务整合提供参考依据，对于不同类型的并购均具有借鉴作用。

6 思考

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[20]蒙牛集团官方网站[R]. https://www.wendangku.net/doc/ea14005816.html,，2010.

Research on the Financial Integration after Mergers and Acquisitions: A Case Study of the M&A of Jun Le Bao Company by Mengniu Dairy Company Limited

XIE Xiao-yan1CHEN Xue-na2

（1 Management College of Inner Mongolia University of Technology, 2 Finance Department, Mengniu Dairy Company Limited, Hohhot, 010051）Abstract: Most of the big enterprises and groups develop and expand by the way of capital restructuring, such as M&A, restructuring and acquisition. The integration after the M&A is the main key to the success among which financial integration is a key point. Based on the case of M&A between Mengniu Dairy Company Limited(MN) and Jun Le Bao Company(JLB), this paper puts forward a new idea of financial integration after merger that is financial integration should take value maximization as the goal and carry out integration in two stages which are fusion and synergy, gradually approaching with emphases in the last. Thus the new idea could be summarized as ‘one goal, two stages and six key points’ . It clarifies all the important factors of the financial integration and implementation guidelines, so that the integration process is ruled-based and easy to operate. It also provides a reference for other companies in financial integration and other aspects of the integration.

Key words: Group M&A; Financial integration by stages; Fusion; Synergy

第一作者简介：谢晓燕（1970-），女，汉族，内蒙古包头市人，内蒙古工业大学管理学院会计系主任，教授，博士，硕士生导师，研究方向：财务会计与审计的理论与实务。联系方式：186********；1035879241@https://www.wendangku.net/doc/ea14005816.html,； melodyxxy@https://www.wendangku.net/doc/ea14005816.html,

企业并购后财务整合研究——蒙牛并购君乐宝案例

摘要：大企业、大集团大多是通过资本并购﹑重组﹑收购等资本运作手段而发展起来的，企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素，其中财务整合更是并购整合的重要环节。文章以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究，提出一套并购后财务整合新思路——财务整合要以公司价值最大化为目标，选择整合时机分融合和协同两个阶段，有重点地逐步推进，即“一个目标，两个阶段，六项重点”的财务整合思路，明确各项重点财务整合内容的具体措施及实施要点，使财务整合过程更加易于操作、有章可循。文章通过此案例研究总结出一套成功的财务整合的可行性方案，为以后集团公司并购后的财务整合提供参考依据，对于不同类型的并购均具有借鉴作用。

关键词：蒙牛集团；君乐宝公司；分阶段财务整合；协同

1引言

2相关背景介绍

2.1 蒙牛集团

2.2 君乐宝公司

2.3蒙牛选择并购的动因

2.4君乐宝选择并购的动因

2.5蒙牛的需求

2.6 君乐宝的需求

3 并购之路

3.1并购模式的选择

3.2模式选择中注重的问题以及重点

3.3针对问题及及重点采取的措施

3.3.1在并购初期，在签约合同上下功夫，并确定整体战略步骤

3.3.2在融合阶段抓重点、排难题

3.3.3在协同阶段找突破、谋长远

4 成效

5 结论