外企用人七个原则

外企用人七个原则

外企面试应注意，企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则：

原则一：用人惟才。

三星集团老板李秉哲一直坚持人才第一的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。

原则二：能力重于学历。

到外企面试，必先了解外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是谁比我更聪明。通用电气公司(GE)总裁杰克韦尔奇说：通用拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。通用有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。有硅谷常青树美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。

原则三：高级人才选拔内部优先原则。

变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为我们这个时代一流的改革大师，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

原则四：注重发挥人才的长处。

北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

原则五：适才原则。

杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。

原则六：实行特岗特薪赏罚分明的原则。

为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。

IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。IBM实行个人业务承诺计划，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层承包，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

原则七：交流原则。

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在

公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克韦尔奇说：你必须每天证明你自己。在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种轮流计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。

企业用人的七大原则

企业用人的七大原则 一用人惟才 老板要坚持“人才第一”的经营理念； 采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。 二能力重于学历 学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来； 三高级人才的选拔内部优先 变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。 四注重发挥人才的长处 老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。 五适才原则 老板必须清楚用人的原则； 1、要用有兴趣的人。 2、天生野性的人比培养人才更重要。 3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。 4、销售策划要多用外行人才。

5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。 六交流原则 要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。 七实行岗位特薪、赏罚分明的原则 公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划； 每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。 企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。

领导者科学选拔任用人才七原则

领导者科学选拔任用人才七原则 一、德才兼备任人唯贤 德才兼备应作为现代企业领导者选拔及任用人才的主要原则。德与才是一个完整的统一体，二者不能分割。没有才，德也许就成了空洞的东西，但离开了德，才就失去了正确的方向，即使是一个具有较强工作能力和组织才能的人，由于其道德思想领域的欠缺，一旦时机成熟，极有可能以牺牲企业的利益作为谋取私利的筹码。 任人唯贤更是现代企业领导者在选拔及任用人才的过程中所应当坚持的一项重要原则。现代企业，特别是民营企业的领导者通常自觉不自觉地走上了任人唯亲的用人道路，可谓差之毫厘，谬以千里。众多企业的发展历程证明，任人唯贤可以使企业兴旺发达，而任人唯亲则极有可能使企业走向萧条与衰落。 二、扬长避短人尽其才 唐代政治家魏征曾说过：“选人、用人要因才而取之，审其能而用之，用其所长，避其所短。”任何事物都是矛盾的综合体，人才也是如此。一个才能出众者，其自身的缺点和弱点也往往比较显著。扬长避短，则是人才；用短弃长，则是庸才。一个优秀的企业领导者既要有宽广的胸怀来容忍人才的缺点和弱点，又要有以主帅的风范来驾驭人才的能力。选人、用人时，宁可用有缺点的能人，也不能用无所作为的所谓“完人”。在坚持合理运用扬长避短这一重要原则的同时，要针对人才之短加以具体的分析，在实践过程中找出补救及管理的方法，从而最大限度地发挥出人才的能力和优势。 三、量才用人职能相称 工作职位有层次、专业之分，人的能力有方向、类型之别。不同职位对人才有不同的要求，不同的人才对职位也有不同的适应性，这就要求一个企业的领导者在选拔任用人才之前对其专长、兴趣爱好乃至性格特点做精细研究，以保障在选拔人才的过程中将工作职位与人才的能力恰当合理地搭配起来，既不小才大用，勉为其难，又避免大才小用，浪费人才。 四、用人不疑疑人不用

企业用人的6个基本标准

企业用人的6个基本标准 1．以德为先 选用人才的第一个标准是“道德情操”。 没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。 我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。 因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。 要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。 2．务实为本 “务实”是选用人才的第二个标准。 现在大学毕业生越来越多、好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。 任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。 要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。 3．良好的团队精神 “良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。

现代企业几乎不存在“个人英雄主义”逞能的土壤。成功离不开团队全体成员竭诚地协同努力。 一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。 现在的大学生，大部分都是独生子女，家长们的过分溺爱导致了“自私倾向”的滋生，招聘时需要特别关注这一点。 要识别应聘者是否有良好的团队精神，可以通过一些小游戏的测试来了，看看他（她）们个人的表现欲和占有欲的强烈程度。 4．较扎实的基础知识 这里我将“较扎实的基础知识”作为选用人才的第四个标准。 较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但我认为最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代社会，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。 要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。 5．认同企业文化 “认同企业文化”是选用人才的第五个标准。 认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

3企业管理的基本原则 考验你是不是一个优秀的管理者

企业管理的基本原则—考验你是不是一个优秀的管理者 1一定要树立制度高于一切的管理思想 制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。 １、建立健全组织结构 ２、建立严格的用人制度 ３、设计好薪酬制度 ４、建立竞争机制 ５、制度的建立和完善应始终放在首位 ６、坚决抛弃法不责众的思维定式 ７、制度下以身作则 2管理有威信，管理才会出成效 制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。 １、威信是管理者的第一要素 ２、树立威信要有战术 ３、慎重表态，说道就要做到 ４、用自己的风格感染下属 ５、适当时候要“御驾亲征” ６、千万不能感情用事 ７、面对压力自己扛 ８、不做假公济私有损个人形象的事 ９、坚决拆散小圈子 １０、适度的发发火 １１、距离产生威严 １２、对于下属恩威并用 3一碗水端平是管理者应常念的管理要诀 其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。 １、公正比公平更重要 ２、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类 ３、艺术性的决绝冲突 ４、学会减少与员工利益上的冲突

５、认清帮派的危害 ６、用竞争取代“内耗” 4和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂 如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。 １、站在员工的立场考虑问题 ２、不要在危机时抛弃下属 ３、关键时刻给予下属必要的帮助 ４、当好员工的“家长” ５、让企业中充满人情味 ６、适当的时候放下自己的“架子” ７、记住员工的姓名 ８、了解员工的性格 ９、对员工进行感情管理 １０、了解员工的满意度 5顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。 １、保证有效沟通，做到信息共享 ２、在沟通中听比说更重要 ３、拓宽上下沟通的渠道 ４、善于听取意见就能发挥员工潜能 ５、把快乐与下属一起分享 ６、勇于认错是实现良性沟通的好方式 6要给予下属发表个人意见的机会 普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。１、营造让下属大胆开口的氛围 ２、让员工了解实际情况 ３、识别员工的不满

企业用人三原则读后感

读《企业用人三原则：执行力、专注度、责任心》有感 伴随着知识经济时代的到来，中国企业正面连着前所未有的挑战，竞争会更加激烈。然而企业的竞争实际上就是人才的竞争，是人与人智慧的较量，人才，已经被现代企业视为发展之本。那么，企业用人应该遵循什么样的原则呢？ 第一原则：执行力强 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。 举例来说，有些员工把简单重复上级的文件和讲话精神看着是贯彻执行，其实不然。把上级精神与本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这对上级精神的消极敷衍。另外执行力更需要团队精神。大家都听过三个和尚喝水的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，挑水喝；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，抬水喝；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。这则寓言使我们认识到团结的重要性，在完成一项任务时，缺乏团队协作的结果是导致失败。因此作为公司的一份子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实现企业发展与个人发展的双赢。 第二原则：专心工作 专心工作，首先要爱岗敬业。无论我们做什么工作，都应兢兢业业，在其位，司其职，忠其事。无论一个人的能力大小，在各自的工作岗位上都应尽心尽力尽职尽责，发挥应有的光和热。 工作效果就像一面镜子，对于不用心工作的人永远都是一种写照。有时些许小事，却能折射出一个人的素质，一个人对工作的态度。一个人有好的工作心态很重要，而具有消极被动心态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。他们不思索关于工作中的问题：自己的工作是什么？工作是为什么？怎样才能把工作做好？他们只是被动地应付工作，为了工作而工作，不在工作中投入自己全部的热情和智慧，只是机械地完成任务。这样的员工，是不可能在工作中做出好的成绩。因此以积极主动的心态对待你的工作，你就会尽职尽责地完成工作，并在工作中充满活力与创造性，成为一个值得信赖的人。 第三原则：承担责任，主动暴露问题 宋代林逋《省心录》中言：“君子责己，小人责人”，君子凡事责求自己,小人则责求别人。在工作中，一个敢于承担责任的人，一定是个成熟的人，一个可以委以重任的人。可以说，一个人承担的责任越大，证明他的价值也越大。因此，我们应该为自己所承担的一切感到骄傲和自豪。想证明自己的最好方式就是主动去承担责任，暴露问题，从而有效率的解决问题，这样，成功之门将为你打开。 2016.01.25

中层领导如何用人管人(DOC)

中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

企业用人都有什么标准

企业用人坚持的六个标准 1．品德为先 没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。 岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。在选用人才时，需要首先把好应聘者的“职业道德”关。 要识别应聘者是否有良好的品德，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。 2．务实为本 现在大学毕业生越来越多，自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。 任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。 要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。 3．认真的学习意识 学生学到的知识在实际工作中运用到的不是很多，需要到了工作实践中不断学习，这样企业需要的人就是要有认真的学习意识，不断学习新知识，不断为自已充电，不断提升自我，适应环境，适应工作，适应新形势下对人才的需求，这才是企业需要的人才，也是企业用人标准之一。 一个缺乏学习意识的人，表现为不求上进，无所作为，自我感觉还良好。这样的人才，是跟不上企业的发展，无法适应企业对人才的需要，即使有“一技之长”，也很难有机会提升和施展，最终无法为企业创造出应有的绩效。 要识别应聘者是否有认真的学习意识，可以通过看看本人的近期作品，看看其写作水平和能力，看看是不是对国家大事关心，看看对这份工作有何想法等等。 4．扎实的基础知识 扎实的基础知识是能否进行有效培养而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。 在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。 5．认同企业文化 认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。

(领导管理技能)领导学基础模拟试卷

《领导学基础》综合练习（1） 一、名词解释（每小题4分，共20分） 1、领导主体： 2、领导权力： 3、领导体制： 4、领导文化： 5、领导效能： 二、单项选择题（每小题1分，共10分） 1、真正意义上的决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（） A、军事领域 B、政治领域 C、工业领域 D、经济领域 2、道家的政治思想是（） A、以德治国 B、仁政 C、无为而治 D、法治 3、（）的领导权力是一种法理型权力。 A、原始社会 B、转型社会 C、现代社会 D、传统社会 4、领导体制的本质属性是（） A、双重属性 B、自然属性 C、人文属性 D、社会属性 5、对于领导者来说，（）是第一位的。 A、汉语素质 B、道德素质 C、能力素质 D、知识素质 6、领导关系的两重属性中，（）占据主导地位。 A、自然属性 B、管理属性 C、权利属性 D、社会属性 7、为决策中枢提供专门咨询服务的是（） A、智囊系统 B、信息系统 C、执行系统 D、监督系统 8、人力资源区别与物质资源的根本所在是由于它的（） A、开发性 B、能动性 C、增值性 D、时效性 9、领导艺术美的内核是（） A、形式 B、品德 C、技巧 D、内容 10、（）是取得领导效能的前提，是领导效能的中心线。 A、领导效果 B、领导目标 C、领导效益 D、领导效能 三、多项选择题（每小题1分，共10分） 1、社会分工主要是在两个方向上展开的，它们是（）

A、横向分工 B、纵向分工 C、结构分工 D、功能分工 E、专业分工 2、领导学的学科特点有（） A、综合性 B、社会性 C、应用性 D、交叉性 E、理论性 3、领导权利的主要内容包括（） A、领导权力主体 B、领导权力客体 C、领导权力目标 D、领导权力的作用方式 E、领导权力的性质 4、领导体制的特征包括（） A、全局性 B、根本性 C、稳定性 D、系统性 E、长期性 5、领导群体结构的主要内容包括（） A、性别结构 B、智力结构 C、年龄结构 D、心理素质结构 E、体质结构 6、按照老子原则处理冲突的主要方法有（）、 A、主动出击 B、理顺法 C、避开法 D、不干涉法 E、预防法 7、领导选才的方法主要有（） A、上级领导指定法 B、竞争考试法 C、竞争上岗法 D、领导亲自考察法 E、绩效考核法 8、领导用人的原则主要有（） A、诚信不疑 B、只用不养 C、独断专权 D、环境原则 E、数量原则 9、领导者的自然影响里包括（） A、品格因素 B、才能因素 C、职位因素 D、知识因素 E、情感因素 10、领导协调的种类有（）、 A、纵向协调 B、横向协调 C、关系协调 D、知识协调D、组织协调 四、简答题（每小题10分，共30分） 1、简述社会分工对领导学产生与发展的作用和影响。 2、简述领导权力的特点。

外企用人七个原则

外企用人七个原则 外企面试应注意，企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的守则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则： 原则一：用人惟才。 三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员管理办法，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。 原则二：能力重于学历。 到外企面试，必先了解外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人管理办法和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(ＧＥ)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多时机，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青

树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。 原则三：高级人才选拔内部优先原则。 变革与人才来源其实不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 原则四：注重发挥人才的长处。 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，飞扬跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的带路人。 原则五：适才原则。 杰克·韦尔奇曾经说过，假如一个等级Ｃ的人，被你选拔到等级Ｂ(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即便你经过培养，使他能够胜任等级Ｂ的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的

在单位不能犯的三个大忌+企业用人的三个原则

在单位不能犯的三个大忌 企业用人的三个原则 在单位不能犯的三个大忌 单位是你和社会之间和他人之间，进行交换的桥梁。单位是你显示自己存在的舞台。单位是你美好家庭的后台。单位是你的竞技场、练兵站、美容室、大学校！单位是你提升身价的增值器，单位是你安身立命的客栈，单位是你和你的另一半对峙的有力武器，单位是你在家庭和社会上的发言权。 01. 在单位要学会珍惜 一是珍惜工作。 工作就是职责，职责就是担当，担当就是价值。感谢那些让你独当一面的人，感谢那些给你压担子的人，感谢给你补台的人。因为那是机会，那是信任，那是平台，那是发言权。 二是珍惜关系。 单位的各种关系一定要珍惜。一个人只有能够处理好和自己有工作关系的关系才叫能力。没有工作关系的关系，只是吃吃喝喝、玩玩耍耍，那不属于高质量的关系。 三是珍惜已有的。

在单位你已经拥有的，一定要珍惜。也许时间久了，你会感到厌烦。要学会及时调整自己，使自己在枯燥无味的工作面前，有一种常新的感觉和姿势。你已经拥有的，一旦丧失，你就会知道他的价值。 02. 在单位最忌讳三点 一是把工作推给别人。 工作是你的职责，你的权力，也是你的义务，更是你立足单位的基础。把属于自己的工作推给别人，不是聪明，而是愚蠢，除非你的能力太小了，不能胜任它。推诿工作是一种逃避，更是一种无能，他会让别人从内心深处瞧不起你。 二是愚弄他人。 愚弄别人是一种真正的愚蠢，是对自己的不负责任，尤其是对那些信任你的人，依靠你，倚重你的人，万万不可耍小聪明，你会得不偿失的。长期在一起共事，你的诚恳会让同事感动。你也许不知道，比你高一个级别的人，在研究你的能力和为人时，大家竟然看得那么准，那么透，那么一致。 三是沉不下心来。 沉不下心来是在单位工作的大忌。单位不是走马观花，不是住旅店，不是旅游。单位很有可能是一生的根据地，要沉下心慢慢干。有机会上进了也不要得意忘形。没有机会或者错过了一个机会也不要患得患失。相信最后的赢家是那些慢慢走过来的人。 03. 在单位里一定要注意这三点

领导用人三原则

领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见 第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。 所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则

人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。

领导用人的原则

经营管理 有的优势。 三、企业伦理道德建设的对策分析 1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证 抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需 要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通 过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营 管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业 通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员 工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富 有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理 道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵

循的 道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场 经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律 规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德 体系。 2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键 企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对 人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信 仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、 人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着 企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员

工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观 念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每 一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理 建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、 真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育 与确立。 3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个 重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理 的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工 的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人 物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，

企业用人的原则

企业用人的原则 一、“招人、选人、用人”哪一步都马虎不得 企业经营的好坏关键在用人，要注重新员工的社会实践经验，敢于重用年轻人，考核硬技巧和软技巧，吸纳具有人际关系能力、分析能力和成就欲的人才，给他一份恰当的工作。 二、从增加企业凝聚力的高度对员工进行培训 对员工实施“融人计划”，为员工提供一流的培训和个人发展机会。重视对管人经理的培训，用超常规发展的计划培训部门负责人。重视对员工进行精神价值观的培训，用具体的标准引导员工的发展方向。 三、公司必须考虑“如何为员工发展做更多的事” 让每一个员工在公司找到自己的位置，晋升机会公平合理，制定和完善员工职业发展计划，主要焦点在于发展公司内部的才能。 四、通过绩效考核来促进企业的全面发展 建立能有效激发员工积极性的工资、奖金制度。把目标计划当做全年考核的基础，让员工本人参加自己的绩效考核。区别对待具有不同能力的员工，通过沟通使报酬和绩效挂钩，运用各种方式嘉奖或激励员工。 五、采用独树一帜的管理方法 力求掌握事实，让员工感到他在与别人竞争。让员工常常流动，把工作细化以保持高度的成长率。实行“柔性与高压”兼顾的管理策略，采取“开放与控制”的管理风格。建立自我管理的团队，把对速度的重视放在首位。 六、充分利用员工的聪明才智，挖掘出员工的潜能 把每一位员工都当做公司“内部的企业家”，鼓励员工积极提出建议。让下属拥有更多的自主权，在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。 七、高效的沟通是提高企业核心竞争力的必由之路 不遗余力地利用各种手段与下属进行沟通，让员工充分了解公司的状况。开展真正的“一对一”的交流，注意聆听女性的声音。通过网络信息共享，制定“调查反馈实施”办法，加强组织协同。 八、努力把裁员降低到最低的限度 制定有效训诫员工的基本原则，区别对待“表现较差的员工”。妥善地进行裁员，不要轻易向部下让步。取缔企业内部不正常的“关系网”，保持公司内部稳定。 九、从细节之处关怀和激励、培养员工的忠诚 关怀和尊重每个人并承受他们的成就，让员工体会到一种人人平等的感觉。与下属简历交融与共的亲密关系，帮助下属解决难题。推行员工辅助计划，让员工参与利润分享。十、作为现代企业的老板既需要有“魄力”，又需要有“手段”；既需要有“理性”，又需要有“感情” 在尊重知识、尊重人才的前提下，努力在实践中做到“人与事配合，事得其人；广纳人才，人尽其才”，发挥组织的最大效能。

企业网络安全管理三大原则

企业网络安全管理三大原则 2009-01-21 09:01 作者：千里草来源：中国IT实验室 【简介】 在企业网络安全管理中，为员工提供完成其本职工作所需要的信息访问权限、避免未经授权的人改变公司的关键文档、平衡访问速度与安全控制三方面分别有以下三大原则。 在企业网络安全管理中，为员工提供完成其本职工作所需要的信息访问权限、避免未经授权的人改变公司的关键文档、平衡访问速度与安全控制三方面分别有以下三大原则。 原则一：最小权限原则 最小权限原则要求我们在企业网络安全管理中，为员工仅仅提供完成其本职工作所需要的信息访问权限，而不提供其他额外的权限。 如企业现在有一个文件服务器系统，为了安全的考虑，我们财务部门的文件会做一些特殊的权限控制。财务部门会设置两个文件夹，其中一个文件夹用来放置一些可以公开的文件，如空白的报销凭证等等，方便其他员工填写费用报销凭证。还有一个文件放置一些机密文件，只有企业高层管理人员才能查看，如企业的现金流量表等等。此时我们在设置权限的时候，就要根据最小权限的原则，对于普通员工与高层管理人员进行发开设置，若是普通员工的话，则其职能对其可以访问的文件夹进行查询，对于其没有访问权限的文件夹，则服务器要拒绝其访问。 最小权限原则除了在这个访问权限上反映外，最常见的还有读写上面的控制。如上面这个财务部门有两个文件夹A与B.作为普通员工，A文件夹属于机密级，其当然不能访问。但是，最为放置报销凭证格式的文件夹B，我们设置普通员工可以访问。可是，这个访问的权限是什么呢?也就是说，普通员工对于这个文件夹下的文件具有哪些访问权限?删除、修改、抑或只有只读?若这个报销凭证只是一个格式，公司内部的一个通用的报销格式，那么，除了财务设计表格格式的人除外，其他员工对于这个文件夹下的我文件，没有删除、修改的权限，而只有只读的权限。可见，根据最小权限的原则，我们不仅要定义某个用户对于特定的信息是否具有访问权限，而且，还要定义这个访问权限的级别，是只读、修改、还是完全控制? 不过在实际管理中，有不少人会为了方便管理，就忽视这个原则。 如文件服务器管理中，没有对文件进行安全级别的管理，只进行了读写权限的控制。也就是说，企业的员工可以访问文件服务器上的所有内容，包括企业的财务信息、客户信息、订单等比较敏感的信息，只是他们不能对不属于自己的部门的文件夹进行修改操作而已。很明显，如此设计的话，企业员工可以轻易获得诸如客户信息、价格信息等比较机密的文件。若员工把这些信息泄露给企业的竞争对手，那么企业将失去其竞争优势。 再如，对于同一个部门的员工，没有进行权限的细分，普通员工跟部门经理具有同等等权限。如在财务管理系统中，一般普通员工没有审核单据与撤销单据审核的权限，但是，有些系统管理员往往为了管理的方便，给与普通员工跟财务经理同等的操作权利。普通员工可以自己撤销已经审核了的单据。这显然给财务管理系统的安全带来了不少的隐患。 所以，我们要保证企业网络应用的安全性，就一定要坚持“最小权限”的原则，而不能因为管理上的便利，而采取了“最大权限”的原则，从而给企业网络安全埋下了一颗定时炸弹。 原则二：完整性原则 完整性原则指我们在企业网络安全管理中，要确保未经授权的个人不能改变或者删除信

聪明老板的用人原则

聪明老板的用人原则 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。 人品第一 什么是人品？ 人品就是一个人的世界观、人生观、价值观，是一个人内心最深处的想法。 人品正的人不会作恶，即使没有做出巨大的贡献，但也绝不会蓄意制造陷阱； 人品正的人守承诺，答应好的事情，会尽全力去完成； 人品正的人会团结人，能让团队整体焕发出积极向上的活力。 只要人品正，假以时日，其他方面的不足，一定能够追赶上来，最终成为企业的中流砥柱。

态度第二 什么是态度？ 态度是一个人想要做成一件事情的欲望，欲望越强烈，越容易把事情做成，即使有千难万阻。 态度正的人方向清晰，知道团队要做什么，知道自己要做什么，会主动沿着方向找事做； 态度正的人效率高，为了达成目标，会思考事情的关键节点在哪里，抓最关键的节点； 态度正的人打不倒，即使遇到困难，即使短暂的失败，也会一次次振作起来，再次向目标发起冲击。 只要态度正，时机成熟，这样的人才一定会一鸣惊人，一飞冲天！ 能力第三 什么是能力？ 能力是知道某件事情如何处理能达到目标，并且能够亲自或带领团队完成执行实现目标。

能力强的人，说明他能把目前的事情做好，为了眼下的目标，应该真诚地稳定他们的心态，把事做好； 能力强的人，应该把他们个人的能力，固化到培训、流程、制度中去，成为团队的能力； 能力强的人，应给他们更好的机会和发展空间，让他们安心发挥自己的长处，稳定的为公司做贡献。 只要能力强，就可以用，但是否重用，还要看前两点说的人品和态度。 “以德为先”、“德才兼备”不仅是选用人才的标准，也是选择朋友或者合作伙伴的标准，选择同行者或是同路人，能坚持这个原则的老板才是聪明的老板。

企业用人三原则

企业用人三原则：执行力、专注度、责任心 用人第一原则：执行力强 好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。为什么这么说呢？根本原因在于以下两点： 首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。 其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。 这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企

业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好“创新”的员工！ 执行力强的员工主要表现在以下三个方面： 一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。 二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。 三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。 用人第二原则：专心工作 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。 “专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下三点： 首先，专职工作，严禁兼职。如果“兼职创业”确实能够不影响自己的本职工作，那么这种“兼职创业”是可以尝试

老板最讨厌的四种人

老板最讨厌的四种人 人在职场，谁不想获得老板的信任，承担更大的责任，在众多的员工中脱颖而出。可是一个企业，员工有很多，而握着生杀大权，决你职场命运和前程的老板只有一个。老板的睛睐，信任、支技是一种稀缺资源，是人们争取的焦点。因此有老板的地方就会有政治，只虽然每个老板都是结果导向的，要获得老板睛睐，只给他结果是不够的，你必须会会阅读和理解老板。特别是由于历史文化的传承，每一个老板都有自己的天条，即使你能把信送给加西压，不找任何借口与理由，只要老板给你贴以下签标，你的处景也会非常遭糕。 太聪明的人 企业最重要的资源是什么，答日人才，这是显而易见的真理。可口可乐的CEO的话就是最好的例证，他说拿走我的工厂、拿走我的资金……只要留下我的团队，我就能重创一切！于是业界就有一非常流行的选人用人标准，无法确定的时候，就选最聪明的一个！ 人才对企业的重要性，可能是地球人都知道的道理，需要借他人之力来达到自己目的的老板，当然更知道这个道理。所以你会发现每一个老板都会标榜自己尊重人才，需要人才，对于人才再多都是少。 多数老板告诉你，他们什么都不会，就是会用人，特别会用比他聪明的人，如果你信以为真，不是太傻就是太天真，事实总是站在真理的另一面。他们讨厌聪明人，特别是太聪明的人。为什么？、 老板用人最重要的原则是安全第一，用人首先考虑的是风险最小化（是不是能控制）而不是利益最大化（创造价值）。再优秀的人为我所用的前提就是我能控制吗？太聪明的人不点就通，一看就明白，而且能举一翻三，而且善于见招拆招，管理起来比较麻烦；中国聪明人通常比较清高，常用的方法通常会引起他们的反感，管理起更讲方法和手段，因此更累成本相对较高，所以老板多数时候会敬而远之。 聪明的人一般比较贵，同时也善于讨价还价，使用成本比较高，不符合老板用人便宜的原则。 老板是特别是老板，他们渴望获得下属的尊重与认可，因此他们十分迷信个权威的，他们需要一个公司一个梦想一信声音，而一个太聪明的人通常驻会有自己的见解与主张，不会迷信老板权威，甚至会挑战老板的权威，而老板的权威是不容挑战的，为了维护自权威，老板只好请聪明人走开。 所以当你面对一个老板，必须记住一句话：聪明一点，必须大智若愚。 有主见的人 人在职场，人们最想获得的就是获得老板的授权！而人在职场的人，说多最多的一句话就是不能放开手干，很多不不明白，工作就是会完成任务的学问，老板需要的是结果，所以我只需要对结果负责，我自己的工作，我自己熟悉，我的地盘听我作主，能做主的就不必汇报。

企业组织健康发展三大原则

凡有组织存在的地方就有组织行为。组织行为如果体现的是多数人的意志，这个组织就会成长壮大。如果组织行为总是体现个别人意志，这个组织壮大与否不敢说，但发展畸形是一定的。我们发现很多组织都是以少数人意志为主，甚至个人凌驾于组织之上。这样的组织成员不是迫于生计，应该早就离开了。一个组织想要健康稳定发展，集中大家的智慧、体现大家的意志很重要。 毫无疑问，每一个企业都是一个组织。企业组织发展快慢、发展好坏、发展是否稳定取决于全体成员的意志是否统一、目标是否一致、行为是否协调。在企业组织发展快慢、好坏、稳定与否三者之中，发展好坏是至关重要的。也就是说企业组织健康发展比什么都重要。没有健康发展，快速发展是没有意义的;没有健康发展，稳定发展是没有基础的。 那么企业组织如何保证自身的健康发展呢?企业组织健康发展的行为要求有哪些呢?张国祥老师认为至少要把握以下三点： 一、以多数人认可的行为准则规范全体成员的行为 组织行为规范出于少数人之手，但必须得到多数人认同才行。只要多数人认同，全体成员遵守执行就容易了。任何人都有从众心理，企业组织要善于运用从众心理，引导员工的从众行为。组织行为只要出于服务企业目标、满足大众要求，哪怕出于个人意志，最终也能转化为大众行为。 企业组织的行为规范、规章制度一旦被多数人所认可，就必须严格执行，绝不容许出现违反规定的人和事“逍遥法外”。这样才能保证企业组织整体的战斗力和活力。“步调一致才能得胜利”，这可是血的教训和经验总结。 二、正确处理企业组织整体利益与个人利益之间的关系 企业组织统一意志、协调行动，但并不抹杀个性差别。一个企业组织内部员工能力有大孝付出有多少、绩效有高低，其所得也理当有区别。如果抹杀劳动差别，必然导致企业组织人心涣散、活力下降。因此企业组织的制度设计必须考虑将企业组织的整体利益和企业成员的个人利益有机统一，让二者从总体上均衡增长，互相促进。从个体上体现各尽所能、各领所得。也就是说个体付出与所得成正比。从制度上保证企业成员的发展与企业组织的发展同步，成员个人能够分享企业组织的发展成果。 只有企业组织的发展，没有员工个人的进步，这样的企业组织注定是短命的。 三、任何组织行为的改变必须征得多数人的同意 企业组织要不断发展，就必须适应社会发展、顺应历史潮流。企业组织不可能孤立存在，总会受到周边环境的影响和社会进步的带动，原地踏步的企业组织是不存在的，要么前进，要么倒退。也就是说企业组织的发展、变革是永恒的。变才是一个不变的真理。企业组织的任何改变都必须征得多数人的同意，与我们最初提出的建立健全规章制度的要求和标准是一致的。 任何组织都不会满足于健康存在，企业组织也不例外，快速发展总能成为企业组织追逐的目标，这没有什么不好。就像我们每一个个体只想拥有一个健康的身体就满足了，不想在事业上有所发展，那么这个组织这个个体就很难有进步的动力了。企业组织也如此选择的话，整个社会的经济发展就成了无源之水、无本之木了。鼓励企业组织快速发展也是我们的基本国策。 企业组织如何快速发展，张国祥老师也有三点建议： 一、目标明确、计划周详、措施具体 企业组织的发展不可能一蹴而就。因为它牵涉面太广，受制约的因素很多。几事预则立。企业组织的发展必须循序渐进。订规划要从长计议，订措施要具体明晰。上项目要反复论证，扩大规模要统筹计划 。特别是对牵一发而动全身的项目更是需要预算到细节、筹划到每一天。只要信息收集充分，人类掌控成败的可能性大大增强。如果企业组织掌握了万物十字定律，做计划、订方案，能从时、位、量、因、性五个方面考虑，又能从定、限、差、控、失五个方面去平衡，做事成功的概率会大大提升。计划周详、措施具体有力，企业组织发展的速度也会大大加快。 二、资源整合、客观允许、主观努力 订计划、列措施，这些都只能算主观愿望和主观努力，能不能实现，还要看客观条件允不