IE在企业中的定位
内部IT组织在企业中的定位
首先定义一下IT组织，在这里讨论的IT组织是指企业内部的IT部门，并不是IT为主业的组织，讨论它的定位是由于长期以来这个问题一直隐隐约约的存在，在经常性的思考与策略调整时，它都不可避免的挡在前面，IT服务管理其根本是一种管理，也是一种哲学，一种IT管理的哲学，我们需要从各个方面建立协调一致的理论去统一它，IT组织的定位在这个哲学的根基处，我们无法漠视它，它在方方面面都需要我们去清晰它，这里我不试图去给出一个答案，只是试着去讨论分析它。 作为一个企业的内部IT部门，不管什么性质的行业与单位，无论是事业单位、金融电信、生产分销，只要它具有一定规模，在建设阶段结束进入维护服务期后，内部IT组织的领导者们或多或少感到些许失落、尴尬、无奈。CIO这个只是在报纸与杂志上经常看到的光鲜的称呼，其实处境非常被动，普遍的情况是CIO 从来没有进入权力核心，在公司战略规划时IT部门经常是被忽视的，一个IT部门从属于一个综合管理部门之下一点不奇怪，CIO们无力改变什么，在经历过大规模建设阶段的项目成就感后，他们消失沉寂了，只有在重大故障发生时，才偶尔被领导们提出来，最终雄心壮志退化成一种不求有功，但求无过的状态，只有偶尔在被IT原厂商们攻关时，他才依稀回味到过去的光辉。现在的情况是这样的，业务系统越来越多，越来越复杂，企业的IT费用要求年年下降，逼着IT部门想尽办法找预算，手段无所不用其极，事实上这一块应该是最突出的矛盾反而在国内并不特别突出，其原因是股东权益不明显，因为多是事业单位与国企们的股东是缺位的，这一块才是大型IT部门最有可能存在的组织类型。另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。再加上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却根本无法控制系统的演变，业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重新做。IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相应的权力与资源，甚至业务部门自已去购置服务器，去找软件厂商开发一个新的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT部门，情况将更加复杂。 以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世维一样讲一个管理小品或相声，而是借此去讨论一个话题：作为内部的IT部门到底应该如何定位，它的权责边界何在？ 我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。本质上，现在企业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责，不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆IT对象，不管你用ITIL V2还是ITIL V3去整出什么花样出来，对它而言，它还是一堆IT对象，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，让每一个业务系统与每一段网络正常运行，这是IT部门当前的终极目标，所以IT部门的心中与脑中始终是要把这一堆物什给管理好，别让它整出啥事出来，这应该是绝大多数IT部门目前的定位，或者说是自我定位。但我认为这是远远不够的，这样的定位，IT部门仍然是以自我为中心的，是一种封闭性的龟缩与不负责任，在抱怨权力不够的同时，很可能我们没有问自已是不是对自已的职责进行了弱化。 一个组织只考虑他的作业对象，而忽视服务主体，就象一个厨师只考虑把菜做熟，这是它最大的出发点，客人的味觉他漠不关心，这是难以想象的，但在IT行业这种状况比较普遍，我们以为我们只是让每一个办公室的人员的电脑正常运行就OK了，这个正常运行的定义是我们自已定义的，它不蓝屏不死机不报错等等，我们以为我们只是让每一个办公桌上的电话正常就OK了，做到这些，我们就万事大吉了，这是非常典型的IT部门的思维方式，但是我们忽视了，电脑为什么存在，电话为什么存在，我们忽视了使用这些的人，即服务主体，如果换一个角度去看，我们IT部门把自已定义成服务提供者，我不仅仅考虑电脑与电话正常运行，我更需要考虑让办公人员享受最佳的桌面服务，我会在新员工入职时，就教育大家怎样
IT部门在企业中的定位
有可能存在的组织类型。另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。再加上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却根本无法控制系统的演变，业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重新做。IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相应的权力与资源，甚至业务部门自已去购置服务器，去找软件厂商开发一个新的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT部门，情况将更加复杂。 以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世维一样讲一个管理小品或相声，而是借此去讨论一个话题：作为内部的IT部门到底应该如何定位，它的权责边界何在？ 我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。本质上，现在企业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责，不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆IT对象，不
公司自我定位及战略发展方案12345
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
HR在企业中的自我定位
站在劳资双方权益的交叉点上， 管理者常常会面临这样的困惑：究竟应该怎样确定自己在组织中的位置？ 一、遵纪守法，明确自身职责 管理 者应熟练掌握《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《劳动保障条例》等法律法规。不但要保证自身行为在法律法规的框架内，不能逾越法律范畴，同时要不断向组织的管理层宣传有关法律法规，取得管理层的认可和支持，杜绝出现违法违规的公司行为，从源头上避免出现法律纠纷。 二、防微杜渐，规避劳动风险 有道是防病胜于治病，在管理的很多环节中，HR可以通过一些有效的措施尽量预防劳动纠纷，规避风险。如：在招聘过程中，要注意对关键岗位应聘者的资格审查、背景调查，避免引入工作态度不端正、道德水平不高的员工；在学习 环节，对重要的学习 要签订服务期限协议，以免花重金学习 的员工流失；在考核环节，要做到操作公平公正、过程开放透明并畅通沟通渠道，从而避免争议的产生；在劳动关系管理环节，为身处重要岗位、掌握关键技术的人员签订竟业禁止协议，避免关键人才、关键技术流入竞争对手；在员工离职环节，要配合离职员工的主管领导做好离职面谈，有效疏导员工因离职而产生的不满情绪，避免矛盾激化。 现代组织要求管理者不仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通管理技术的专家，能为组织建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工学习 、 薪酬 管理、 绩效 考核、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。 三、积极协调，以服务者的心态开展工作 组织中，HR往往把自己当做组织的管理者，以高高在上的态度代表管理层去“管”人，“管”事，这种态度通常会把自己孤立于业务部门之外，孤立于基层员工，不利于工作开展。一项管理活动并不是少数几个职员的事，而是需要各方面的配合和支持，所以组织能力强的HR也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。 HR应能建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入组织业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、 营销 活动等等。管理者应该积极主动融入整个组织的管理体系中，从而提升自身在组织中的价值和地位。 四、尊重事实，妥善处理纠纷 管理者最棘手的问题，就是当劳资双方有争议发生的时候。这时候HR需要扮演桥梁的角色，有点类似于仲裁员的角色，需要发挥重要的作用。 HR应全面深入的了解事实，并在事实基础上分析其中的正、误，推演事件发展的各种结果与利弊轻重，向公司领导层提出解决建议；另一方面，要了解员工方的想法和意见，告诉员工他这一方存在哪些背理的地方，引导员工接受折中的解决方案，从而避免争议激化，把大事化小。HR要使员工和企业的损失都降低到最低的限度，需要一种平衡的技巧，同时也要求HR在平时的日常工作中树立起自己公平公正的形象，建立起个人影响力，使得其建议和意见既能为管理层所接受，也能在员工方面的到认可。
公司定位和发展规划
公司定位和发展规划2017年6月
一、定位和发展目标 1、定位 负责管委会授权国有资产投资运营，对授权范围内国有资本履行出资人职责，承担起授权范围内有过资产保值增值责任；围绕经开区发展战略，通过优化资产布局结构、投资实业等手段，推进经开区产业培育、产业聚集和转型升级。 2、目标 以管资本为主，以国有资产保值增值为目标，以管委会的经济建设战略为指导。通过投资和设立企业，组织施实资本运营（资产经营、资本运作），改善国有资本的分布结构和质量效益，充分发挥国有资本的带动作用，有效提高资金的
周转循环，追求资本在运动中增值，提高国有资产的整体效益。建立科学合理的企业运营架构， 二、公司架构 1、健全符合现代企业制度的公司结构及各部门主要职能 部门一）党群、人力办公室： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、承办公司党支部日常工作，负责党员队伍建设相关工作。 3、负责公司公文流转，影像资料、印章、证照、档案和保密管理工作。 4、负责会董事会联席会议、董事会、监事会、总经理办公会的组织和服务工作，并对决策事项、领导交办事项进行传达、反馈。 5、负责公司公务接待、会议、车辆等管理工作、办公家具、办公设备、办公用品的采购、维护、管理等后勤保障工作。 6、负责公司档案管理和保密工作，负责公司计划生育、社会治安综合治理、双拥共建和节日慰问工作。 7、负责公司网站建设、运行管理和安全维护和办公信息化管理。 8、承办公司领导交办的其它工作。 部门二）、财务部： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、负责会计制度和会计准则的贯彻执行，做好会计核算工
公司的定位
【公司整体】 1、整体营销框架搭建基本丰满，公司成立第一级销售平台。 2、营销战略定位在城市市场，除个别省市外，全国各省仅开发省会城市和部分经济基础较好的地区级城市市区。 3、公司产品以中老年食品为主，包括蜂蜜制品、核桃制品、黑芝麻制品等 4、公司销售自然增幅较大，且随着营销队伍的建设和框架的搭建. 5、公司人力储备基本到位。 6、公司要实现现代企业的转型，要保持销量的持续快速增长和公司的健康稳健发展，市场部的工作已显得尤为重要，而作为市场部的核心职能——品牌运作更是首当其冲，需要进行战略规划和业务规范，使之有效地实现品牌和销量的提升！ 【行业现状】 1、保健食品行业正在逐渐为消费者所认同和普遍接受。 2、行业发展已多年，产品很多，竞争激烈。目前已有多家全国性品牌。 3、整个行业因受到食品和保健品的双重冲击，而减少了很大份额。现在还受到其它保健品行业某些品牌多元化经营的入侵。 4、行业发展无序，区域性品牌多，低价伪劣产品多。 【分析】 一、优势： 1、本产品品质口感好。 2、营销框架丰满，且对终端掌控较有力。 3、在部分市场，已取得较大份额。 二、弱势： 1、就像多数刚发展起步的公司一样，企业管理不是很规范，属于粗放式管理。从而造成诸多危害，比如：无序工作、重复工作过多;效率低;大多都有很好的思想和发言，就是没
有行动和落到实处;浪费严重，从办公日用品到水、电、物再到人力资源等等都存在浪费等等。 2、市场部一直没有很好发挥作用，虚有其名。 3、份公司销售力、策划力较弱。没有能独当一面的公司。 4、经营模式过于传统化。肯吸纳人才，但无法有效地充分应用，同时由传统化的管理模式使人才的晋升需求得不到满足，往往留不住人才。 5、管理无章法，很多部门发挥的职能只是其应有职能的一小部分。 6、营销框架虽然较丰满，但真正销售较理想的市场不多。 三、机会： 1、整个行业呈上升趋势，且公司内外部管理正在逐步走向正轨，可提供内外部发展支持。 2、消费者日愈接收保健食品。 3、中老少人日愈关注自身健康。 4、商超终端掌控能力的加强，有助于提高未来市场竞争力。 四、威胁： 1、行业内已逐渐形成领军产品。 2、越来越多的产品纷纷入侵此领域。竞争更加激烈。 3、在食品、保健品夹缝中生存。 4、消费者真正选择本产品并形成消费习惯，还有一段培养过程。 【品牌定位】 1、品牌定位：中老少养生保健营养食品卓越代表 2、形象定位：中老少养生保健营养食品的领导者 3、公司目标：创建中老少健康食品一流企业 4、公司宗旨：为人类健康事业服务 5、品牌口号：（略）
企业文化在对企业管理中的战略定位分析
企业文化在对企业管理中的战略定位分析 【摘要】企业文化随着全球市场的高度开发和市场激烈的竞争压力而被赋予了更加重要的意义。企业文化在当今的世界有这突出的作用，这是传统型企业转变的特征之一，大型企业的发展和成功都与其内在企业文化有着重要的关系，本文通过着重分析企业文化的作用来分析企业文化在对企业管理战略的定位，加深对企业文化管理动态行为关系的研究，改善企业发展遇到的问题。结合企业文化与管理系统之间的关系分析，企业文化可以通过提升竞争力、综合能力、国际地位与声誉来帮助企业在新经济时代赶上潮流，积极激发员工的斗志和凝聚力，提供一个积极向上的发展氛围。 【?P键词】企业文化；管理系统；战略定位 一、企业文化的内容 企业文化一般指的是企业长期形成的生活习惯、行为规范、基本观念和共同理想的集合体，是一个组织或者一个企业发展形成的以价值为核心的特色文化管理模式，企业文化是一个企业独特的标志，是规范和建设对于企业职工有着强烈的凝聚力和感召力，作为企业文化建设的重要一部分，它可以把企业内部成员的目的、需求、爱好、兴趣有机统一起
来。企业文化包括行为准则、道德风尚、价值观等多方面的内容。企业文化是一个企业的灵魂，是引导企业前进方向的标杆，反映了一个企业具体的精神、价值标准和风格。它明确企业应该怎样维护与其他合作公司的关系，怎样有效地对待客户的需求，怎样更多的给员工带来福利，怎样明确企业的经营策略和方法，协调发展公司与社会的关系。 企业文化作为一个公司高级管理职能，它最终服务与如何给企业带来更大的经济效益，体现企业的业绩上。在进行企业文化培训时，将全体员工融为一个整体，增强企业的责任感，更加注重对人才的培养，不使得人才外流，是人本思想在运营中的表现，也符合当代人的价值观。从员工的角度来说，不仅仅是单纯的为了拿工资，还在工作中表现了自己的价值和能力，跟上时代的步伐。更号的丰富企业文化，注重经营企业文化的建设，使得员工有新鲜感，可以自觉的接受公司的企业文化。企业管理与企业文化紧密结合，推动企业更好的发展。 二、企业文化与企业经营管理的关系 1. 新经济时代建立适应的企业文化。 21世纪全球经济发展速度进一步加快，在竞争十分激烈的市场中，企业已经无法仅仅依靠自身来寻求生存，必须通过可用的资源来获得优势。新经济时代里，劳动密集型产业逐渐被知识密集型所代替，在“知识经济时代”，企业的战
企业经营与客户定位
企业经营与客户定位 定位于客户的经营活动 什么是经营 经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。 在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。 定位于客户的经营活动 1．什么是定位于客户的经营活动 定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有以下特点： 对客户的需求有更充分的认识和了解。 企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。 确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。 企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。 【案例】 这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ医院。这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。 和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。此外，似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。 为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。首先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。在Ｓｈｏ
品牌管理如何在企业管理中定位
品牌管理如何在企业管理中定位 随着经济的发展，品牌已被认为是企业参与市场竞争的尚方宝剑，“品牌管理”的呼声也风起云涌。然而千篇一律的“宝洁”式管理并不可取，品牌管理也并非医治百病的灵丹妙药。企业的行业特点不同，自身情况不同，品牌管理在企业管理中的定位也有所不同，那末，如何精准定位呢? 品牌管理的两种主要模式 不同行业、不同实力的企业，其品牌管理各具特色，既有“宝洁”式的全方位多层次的品牌管理，也有“沃尔玛”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以归纳为两种，即品牌战略管理和品牌战术管理。 品牌战略管理，即将品牌管理上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。企业通过长期不懈的品牌建设，使品牌资产不断积累，品牌通过本身的附加值，使企业持续获取盈利的能力。例如，可口可乐、耐克、宝洁、宝马等公司都是通过品牌战略管理，使企业所向披靡、攻无不胜。特别是耐克公司，自己在全球未兴建一家工厂，完全通过品牌经营，获取巨大成功。 品牌战术管理，即将品牌管理作为企业营销的一种手段，只构成企业的一般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务等因素，品牌战术管理作为企业参与竞争的要素之一，往往只起到品牌视觉形象
树立、广告宣传等有限作用。例如，工业用品企业、超市、银行、餐厅等往往实施品牌战术管理。 两种品牌管理模式并无优劣之分，重要的是企业应该选择适宜自己的管理模式，并结合自身特点，形成自身品牌管理风格。 品牌战略管理同战术管理的区别 在信息爆炸的年代，品牌已成为企业的身份证，品牌管理也已成为绝大多数企业的必修课。然而，企业如何选择适宜自己的品牌管理模式呢？ 企业选择适宜自己的管理模式，首先应该了解它们的区别。品牌战略管理同品牌战术管理在组织地位、管理深度、管理作用、适用行业等方面都有许多不同之处，主要表现在： 1、组织地位 品牌战略管理模式下，品牌负责人（公司总经理、副总或有“小总经理”之称的品牌经理）组织、协调研发、生产、市场、销售、财务等各部门工作，品牌负责人在公司内部，是消费者的代言人；在外部市场，则是公司内外营销力量的代言人。品牌战术管理模式下，品牌经理往往设在市场部中，与研发、销售等部门并列。 2、管理深度 品牌战略管理是企业管理的核心，是全方位多层次的管理，企业的研发、生产、销售、物流、财务等各项工作紧紧围绕品牌战略展开，品牌负责人往往拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权，把握品牌发展的大方向。而品牌战术管理只是企业管理的组成部
《企业定位的法则》
企业定位的法则：寻找原点 大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。 绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。 利润只是目标之一 “我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。” —索尼创始人井深大 人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。 每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内
容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。 这是一种企业信念、一种追求。 井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。 福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的
我的 个人定位
我的个人定位 个人定位对一个人的工作、生活起着重大的指引作用。是一个人个人形象和个人综合素质的外在体现。定位的高低、准确与否决定个人人生目标的实现，甚至影响到个人人生道路的成功。个人如此，大至企业、社会，准确的定位都起到了决定性的作用。 在现代企业步步管理中，员工是最重要的资源，是企业的主体，是企业生产力创造者和驾驭者，尊重员工，让员工参与管理、参与决策，来开发和调动员工的潜能，通过打造素质的员工队伍，来提高员工的学习力和创造力，来最终实现企业目标。 现代企业：员工和企业之间是互惠双赢的关系。企业是员工展现自我的舞台，是实现员工自我价值的根本。因此，在现代企业中，确立目标准确定位，做一名对企业有价值的员工，就是我的定位。我进入中钢快九年了，亲眼目睹中钢近十年的发展壮大过程。中钢的日益壮大，我们得到了丰厚的工资福利待遇，从反对我的无形培养不仅锻炼了我谋生能力还有坚忍不拔的意志。相比较我为中钢付出的一切，我感到惭愧。我深深地认识到我的有用价值越来越小，面对企业淘汰落后产能步伐加快，自己的能力是否能驾驭新的生产力和生产设备，那将是个未知数。但九年的工作生涯锻炼了我生生不息的品格，面对先进的技术装备，我将继续加大学习
的力度，在做好现有本职工作的同时，对专业知识和自身素质的培养要坚持，争取赶上经济发展的步伐。 中钢自建厂以来就实行以人为本的人本管理，重视员工，尊重员工，把员工看作是中钢的主体，员工的利益大于一切。当金融危机席卷全球经济的时候，钢铁业大多面临破产、倒闭，工人将直接面临下岗、失业，但中钢毅然决然坚持走过了难关，面对那么大的困难，中钢决策者英明地保全了员工的利益，也就是损失了企业的经济利益，试想，我们对企业的感情有多深呢？答案的否定的。面对中钢日新月异的发展，我们要回报中钢，更是对自己负责，不然将被企业所淘汰、抛弃。所以我们要认定企业目标、奠定坚实的综合素质，把辛苦和责任体现在企业最需要的地方，只有这样，中钢明日的辉煌才是我们幸福的源泉。
公司年度职能定位及经营目标任务
xxxx公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx公司在xx领域的生产、加工能力和销售渠道。 3、大胆探索对外经营xx模式，发掘投资渠道，实现投资多元化。 二、2017年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017年，xx公司将在总公司的坚强领导下，在各部门和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000万元，经营利润300万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017年是公司的“市场拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展
业务，城投公司在2017年将有数个在建或待建项目，在建项目有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017年完成集团内业务3000——4000万元，实现利润230万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000万元，实现经营利润70万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/人民币） 项目年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度 西合安置房观下安置房石洲安置房抱石大道延伸段 其他 800 800 800 600 1000 10% 10% 10% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 30% 30% 50% 30% 全年完成业绩：4000万元 季度完成业绩：第一季度260万元，第二季度1080万元，第三季度1480万 元，第四季度1180万元
公司自我定位及战略发展方案
公司自我定位及战略发展方案 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并依照对实施过程与结果的评判和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。期望能对进一步提升公司的竞争力，为股东制造价值的战略方向有所启发。 选择公司进展方向，对公司以后业务进展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、连续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业进展方向至关重要。 一、公司业务现状及进展障碍 （一）现状公司成立七年来，从要紧为股东提供融资担保服务的互助型担保公司进展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在关心股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流淌性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳固理想型进展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题依照七部委联合下发的《融资性担保公司治理暂行方法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业进展，鼓舞金融机构设立中小企业服务中心及鼓舞设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险预备金后，利润并未出现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司尽管获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积存远远不能补偿担保
成功的企业管理中如何进行企业的自我定位
成功的企业管理中如何进行企业的自我定位 什么是定位?一个明白定位重要性的企业家知道企业在市 场中只能坐好一个位置，可是现在很多人想的却是要坐好几个位置，这个也坐，那个也坐，最终什么也没有坐稳。所以，要想获取更大的利润，就要先学会定位，而定位就意味着你要先专注于一项，把手头上的事情先做好。明确自身定位是企业构造“大厦”的根基。那么做好企业定位有哪些具体方法呢?下 面就是jy135网为大家整理的成功的企业管理中如何进行企业的自我定位的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 定位就是要放弃、牺牲一些东西，专门去做客户需要的，对手比较薄弱的，自己非常强势的，重复地去坚守的东西。从这个定义，我们可以看到：定位的核心是不能太贪，而是要专注。企业想赚所有消费者的钱是不可能的，我们只可能服务一群人，把这些人吸引过来让他们接受我们的服务就好了。只有进行定位，才能让更多的消费者记住我们。让消费者记住我们，比进入某个市场更重要、更关键。由此可见，定位是非常重要的，那企业领导人是否应该好好思考定位的一些具体方法呢? 如下所示： 四大定位方法 (1)产品特性定位法 每一个产品可能都有很多不同的特质和作用，可是，我们发现：那些广为流传的产品当中，往往能够让人记住的只有一
个特性。 这个特性往往是对手的空白点，是对手没有推广过的，通过这一点就可以确立自己的优势。而且这个特性还可产生一种“光环效应”只要把其中一点做到极致，很多人都会给你添加更多鲜艳的光环。比如高露洁的防蛀，海飞丝的去屑，飘柔 的柔顺，潘婷的营养等都属于特性定位。 (2)专家定位法 通常情况下，一个人和一个公司，很难成为多方面的专家，即使各方面都懂一点，那也不是专家，而是杂家。所以，专家是指企业一定要专注于某个领域、某个产品、某个项目、某个品种，能够成为这个行业讨论的主题，能够成为杰出的领袖品牌和代表。比如中国移动通信公司的定位，就是要做中国移动通信专家。 所以，各位读者，你们是不是也要好好思考一下你的公司是属于哪一领域的专家。找到了以后，就可以集中火力出击了。 (3)情感定位法 如果你的产品，能够比较容易与消费者产生互动，能够拉近彼此的情感，并且有人缘的话，那么，你就可以使用情感定位法。比如雕牌洗衣粉的那句“我可以帮妈妈做家务了”，孔府家酒的“孔府家酒让人想家”等的定位让每个听见的消费者都产生共鸣，这就无形中拉近了这些产品和消费者之间的距离和感情。 (4)产地定位法 这个方法首先要考察一个公司的具体情况，比如在哪个城市、哪个国家，然后再进行定位。用产地来定位，能够起到很好的推广作用。比如义乌是全国著名的小商品批发市场，如果你想做小商品市场，那到义乌注册肯定比去其他城市要好;而
公司的定位与发展范文
公司的定位与发展 全体员工大会上的讲话 首先欢迎大家加入世纪益源投资有限公司，为了让大家了解公司的定位与发展，很有必要在公司发展的战略规划层面上，认识公司的未来，以便认清方向，明确目标，信心百倍地迎接挑战。 一、我们是干什么的？ 我们是一家综合性投资公司，主要对公司有利和具备相关的条件，都可以拓展业务。目前拟在三大领域作出初步规划。 一是美容化妆品、二是保健饮品、三是心脑血管药品。三大块业务，将来分别成立三家专业公司去运作，形成一个资源共享、优势互补的综合性企业集团。 二、宏观战略理念： 1、企业宗旨：“合法挣钱，合理分钱”“合法”要求企业，每个人不要做违法的 事，保持企业长治久安，排除各方的干扰。“合理”就是让参与者分享企业的劳动成果，公平、公正地处事，保证员工敬业爱岗，体现“剩者为王”的稳定员工队伍建设，两者不矛盾、不对立，而是互补共赢。 2、经营理念：“安全、有效、实用、快捷”我们开发的产品都是大众日常消费品， 与人们的身体惜惜相关，贯彻落实我们的理念，使消费者买得有信心，使用能放心，对我们的产品有持久认知的忠心，受大众欢迎，才是我们的出路，这是我们义不容辞的责任。 3、经营方针：经营第一、管理第二、增收第一、节约第二、效益第一、福利第 二。 4、经营要求：一切服务顾客，一切以人为本，一切注意实效。 5、经营责任：领导为结果负责，下级为过程负责，产品为社会负责。 6、经营体现：高层团结，中层高效，基层实干。
三、微观实施战略规划：
公司的发展蓝图已经绘就，目标任务具体明确。关键在于真抓实干，在落实上下功夫，在执行中求实效。保持良好的精神状态，以饱满的工作热情和雷厉风行的作风把每项工作抓早、抓细、抓深。 四、实现目标的保证： 1、战略清晰，可行可信。我们把远大目标作短安排，分步实施，按年度执行， 既不觉得高不可攀，也不是轻而易举之劳。需要团结合作，要付出艰辛的代价才能实现。 2、起点高。我们企业不是从传统原始积累起家的，不需要从小作坊开始，而是 具有丰厚的资源。我们的规划是从自身条件可能性出发，量力而行，不是梦想，而是现实，绝对有物质基础作保证的。 3、体现国际视野，眼光超前。我们从成立公司开始，就定下做大品牌、大市场、 大气派，用国际标准、国际惯例、国际视野指导我们的工作和规范我们的行为。打造大众受欢迎的品牌，是我们的核心价值，也是实力的象征，更是提升企业价值之所在，更是我们一大优势，参与国际竞争，必须要有与众不同的方法和理念。 4、投资者的优势。唐总是公司的唯一投资者，有实力、有魄力、素质高、人品 好、对人厚道、乐于助人、愿意奉献社会，对企业有强烈的使命感、责任感，是我们公司之福，更是我们企业发展壮大的源泉和保证。 五、做到三个明确 1、明确自已的使命。每个进入公司的员工，就要了解公司的发展目标。以个人的言行举止，维护公司的形象和利益，全力以赴投入公司的工作就是使命，每个人都要自我创造一个不可替代的角色，让自已增值，不要被认为是一个多余的人，以公司命运相连，共同进退，义无反顾，令行禁止，服从领导，为了公司的利益，随时牺牲个人利益。 2、明确自已的责任。首先要清楚自已干什么？分配给你的工作和任务，能否胜
关于个人在公司中的定位概要
关于个人在公司中的定位 2014年公司遇到自创立以来所面临的最大困难,整体宏观经济形势的变化, 资金市场的巨大震动, 都给公司的资金业务带来非常大的影响。同时, 2014年也是公司确立转型的一年,公司的经营方向不在局限于传统的资金拆借业务,更加坚定的把“打造专业、独特、有社会价值的现代投行” 作为未来的发展目标, 并积极拓展各类项目且取得初步成效。 2015年,可谓公司生死存亡的重要一年。面对整个外部形势的进一步恶化, 公司在一些刚刚起步的新项目上也遇到一些问题,转型之路面临挑战。因此,作为推动公司发展的经营团队, 每个员工在企业中的定位以及在应对问题, 体现自身价值发挥主观能动性,从而为公司在困境中实现弯道超车就变得尤为重要。 一、自我分析 任何一个人的定位都离不开对自身的分析, 只有在很好的了解自己、分析自己的前提下, 才能结合自身及公司的实际情况找到自身在公司中的明确定位。以下是我个人对自己的分析情况: (一基础特质 1、本人出身知识分子家庭, 具备知识分子家庭教育的基本特质, 原则性较强,做事要遵循规则; 2、从小接受的教育属于系统化教育,从基础教育到高等教育均属国内一流的学校,思维逻辑性强且较为严谨,喜欢理论化系统化; 3、性格上属于理性性格,知识结构涉及面宽,举一反三及自我学习适应能力强,接受理解新事物速度快。 (二专业特性 1、大学期间学习的专业是金融类学科,较早接触金融行业及相 关知识,基础知识扎实;
2、工作经历均为从事金融、证券、投资类行业,专业性概念、知识等积累系统化。 (三经验丰富 1、工作职务从基层员工开始,到基层、中层、高层管理人员都有所经历,具备丰富的、多层次的管理经验; 2、自己创办并经营过企业且较为成功,全面了解企业管理核心及方式方法。 二、公司情况 公司已确定 2015年主要的发展方向及思路,基本情况如下: 1、集团化的运作方式 公司将从原有自身进行业务操作, 转变为把项目及从属业务单独成立子公司,采取独立运作、独立核算的方式予以管理。这样的调整及变化要求公司不仅需求专业化的经营团队操作执行子公司的经营发展, 同时更加需求母公司有专业的部门对下属子公司进行专业化的监督管理工作。 2、专业化的经营方式 由于公司的目标是打造现代投行, 而现代投行的一个基础特质就是从业人员的专业化。同时, 子公司的经营管理更加倾向于独立性和集中化, 导致子公司的业务更加聚焦, 因此相关从业人员的专业化程度要求也相应提升。母公司虽然不操作具体业务, 其职能是对下属子公司的监督管理及支持指导, 更加需求高素质的专业人士才能满足需求。 3、精细化的管理方式 公司过往的经营存在管理体系不健全、工作要求不够细致的问
企业投资经营定位(3)
企业投资经营定位 从国内企业、企业集团的发展历程来看,其发展能够定位于内涵发展,也能够定位于外延发展;能够是坚持主业经营,也能够多元发展;能够立足于国内市场,也能够放眼于国际市场。在这个问题上,我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们能够借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看,主业经营有其优势,但劣势也是明显的;另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药,盲目的或为追求短期效益而实行的多元化已使很多声名显赫的企业陷入困境,如韩国的起亚,我国的巨人等,足以引起为戒。所以究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论,而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上,从企业本身的实力、水平,所处的行业,所占的市场份额,所面对的环境等方面入手实行详细的分析,预测其未来发展趋势,找出最适合其发展的方向,恰当地为其定位。除了发展方向外,投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模,确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险水平的形成均有重要意义。 一、主业经营与多元化经营方式比较 (一)主业经营分析 1、主业经营主要适用情况分析 我国当前绝大多数企业缺乏竞争力,主要表现在： (1)规模偏小,资本不雄厚。这个点直接限制了规模经济的形成,限制了企业的市场竞争力。 (2)某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化水准有待提升。当前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势,但核心技术仍来自于国外,自身没有升级换代的水平,这意味要受制于人,且在市场形式突变时没有转圜余地。
(3)人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本,企业宏 观管理、生产控制、销售水平等也以人为本,归根结底,人力资源是企 业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才,导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用,管理效率低下,无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战, 企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。 2、主业经营优势、劣势分析 优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企 业的核心竞争水平,提升企业的成长水平、竞争水平。在我国当前情况下,主业经营相对于多元化经营较强的抗风险水平具体表现在： (1)能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养,使企业在理想 的规模下享有规模的优势,能够由此降低产品成本,提升产品的市场竞 争力。 (2)企业能够有时间与机会实行人力资源的调整,提升整体人力资源水平,为提升管理、创新水平打下良好的基础。 (3)企业能有时间与机会培养科技优势、管理水平、建立完善的信息 系统,引进先进的管理技术、管理方法、全面提升决策水平、创新水平、产品成本控制水平、制造水平、营销技能、售后服务水平、市场反应 水平等。 (4)企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起,形成 企业的核心竞争水平,成为企业生命力、获利水平之源。 劣势：(1)主业或一业经营对于实力强大,有闲置资源的企业、集团来 说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限,因为其面对的市 场毕竟是有限的,所以适当时候必须转移方向。 (2)主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈,如想获得一点市 场份额的增加必须付出巨大代价的产业中,企业、企业集团的再投入需