020EPC工程总承包管理

内容简介

《EPC工程总承包管理》首次从总承包商视角对EPC工程总承包管理中的一些现实问题进行了系统探讨：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，指定分包和直营分包的管理机制问题等等。作者认为，EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，因此，《EPC工程总承包管理》所探讨的EPC工程总承包管理是广义的而不仅仅局限于FIDIC 合同含义。设计施工一体化即EPC模式是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

目录

1大型建筑业企业的国际化

1.1建筑业的现状及发展趋势

1.1.1国际建筑市场现状

1.1.2国际建筑市场结构分析

1.2国际工程总承包市场的特征

1.2.1以总承包能力为基础培育企业价值链的增值点

1.2.2现代信息和通信技术正在改变着工程项目管理的模式

1.2.3总承包商占据国际建筑市场的主导地位

1.3中国建筑业的国际化经营模式

1.3.1中国建筑业国际化经营的发展背景

1.3.2中国建筑业国际化经营优势

1.3.3国际化背景下中国建筑业成长模式的转变

1.3.4建筑业国际化经营的动态性和长期性

1.4中国工程总承包企业的国际化战略

1.4.1建筑企业的基本发展战略

1.4.2工程总承包企业的国际化战略

1.4.3国际化战略实施

1.5工程总承包企业的核心能力

1.5.1工程总承包企业发展的驱动因素

1.5.2工程总承包企业核心业务的变革

1.5.3工程总承包企业的核心能力

2EPC工程总承包模式

2.1传统的DBB承发包模式

2.1.1DBB模式及其合同结构

2.1.2DBB模式的特点

2.2工程总承包模式

2.2.1DB总承包模式

2.2.2EPC总承包模式

2.3项目管理总承包模式

2.3.1CM模式

2.3.2BOT模式

2.3.3Partnering模式

2.3.4PM模式

2.3.5PC模式

2.4EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析2.4.1施工总承包模式

2.4.2设计和施工总承包

2.4.3施工总承包、EPC总承包和BOT总承包

2.5EPC工程总承包模式

2.5.1EPC工程总承包模式的发展背景

2.5.2EPC工程总承包的主要内容

2.5.3EPC总承包项目的建设程序

2.5.4EPC项目中业主和承包商的责任范围

2.5.5EPC总承包项目的管理模式

3EPC总包商的融资策略与项目资金管理

3.1从“垫资”现象到带资承包

3.1.1国内“垫资”承包现象的历史渊源

3.1.2国内“垫资”现象的表现形式

3.1.3带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力

3.2EPC总包商的融资渠道与融资策略

3.2.1利用国内金融市场进行融资

3.2.2利用国际金融市场融资

3.3项目资金管理

3.3.1项目资金管理模式

3.3.2项目资金管理的基本内容

4EPC工程总承包投标策略

4.1工程投标的基本理论及应用

4.1.1工程投标的理论基础

4.1.2工程招投标的一般程序

4.2EPC工程总承包的投标过程分析

4.2.1EPC工程总承包项目投标的工作流程

4.2.2EPC工程总承包项目投标的资格预审

4.2.3EPC工程总承包项目投标的前期准备

4.2.4EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析

4.3EPC工程总承包项目投标报价的具体策略4.3.1EPC工程总承包项目投标的策略

4.3.2EPC工程总承包项目报价的策略

5EPC工程总承包的商务谈判与合同管理

5.1商务谈判

5.1.1商务谈判及商务谈判的基本模式

5.1.2关于商务谈判的两种观点

5.1.3商务谈判的策划与运作

5.1.4合同价格的确定

5.1.5合同条款的商务谈判

5.2合同管理

5.2.1履约管理

5.2.2变更管理

5.2.3索赔管理

5.2.4争议的解决

5.3对合同管理问题的探讨

5.3.1合同双方的关系

5.3.2招投标的管理与实施

5.3.3如何规避工程风险

6EPC工程总承包的深化设计管理

6.1工程总承包项目的设计工作特征

6.1.1设计阶段的划分

6.1.2专业设计的版次管理

6.1.3设计与采购、施工的一体化

6.1.4工程总承包项目的设计范围

6.2深化设计的管理体系建立

6.2.1初步设计和设计变更的管理

6.2.2对设计的深化和协调管理

6.2.3深化设计的管理方法

6.3某大型房建项目深化设计管理实践

6.3.1工程初期在深化设计管理中遇到的困难

6.3.2改进深化设计管理的建议

6.3.3本项目深化设计管理改进后的启示

6.4施工图深化设计的管理流程

6.4.1深化设计管理的组织构架

6.4.2深化设计实施流程

6.4.3施工图深化设计的协调管理

7EPC工程总承包中的分包商管理

7.1工程建造中专业分包商管理的现状

7.1.1工程分包及分包模式

7.1.2我国工程项目总分包体系下专业分包的现状

7.1.3目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容7.1.4对健全和发展我国专业分包体系的建议

7.2EPC工程总承包项目下分包商的选择

7.2.1分包商采购管理模式

7.2.2总承包商与分包商的关系

7.2.2分包商的选择

7.3EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理

7.3.1工程项目控制

7.3.2总包对分包商工程质量的管理

7.3.3总包商对分包商进度的管理

7.3.4总包商对分包商的成本管理

7.3.5总包商对分包商的安全管理

7.3.6总包商对分包商工作的评价

8EPC工程总承包项目的风险管理

8.1EPC工程总承包项目的风险特征与成因

8.1.1EPC工程总承包项目的风险划分及特征

8.1.2EPC工程总承包项目风险的成因

8.2EPC工程总承包项目风险管理的具体程序

8.2.1风险识别

8.2.2风险分析

8.2.3风险控制和处理

8.3EPC工程总承包项目风险的全过程管理

8.3.1项目投标和议标过程中的风险管理

8.3.2项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理8.3.3项目执行过程中的风险管理

9EPC工程总承包的采购管理

9.1EPC承包模式下物资采购的重要意义

9.1.1EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系9.1.2EPC模式下采购管理的价值

9.1.3EPC模式下物资采购所面临的风险

9.2EPC模式下总包商的供应商管理

9.2.1供应商资格审查和评价

9.2.2后期评审和信用度管理

9.2.3构建与供应商的战略伙伴关系

9.3EPC工程采购实施及合同模式

9.3.1EPC工程采购评价的主要原则

9.3.2EPC工程物资采购的策略

9.4物资采购合同管理

9.4.1采购合同进度管理

9.4.2采购合同接口管理

9.4.3采购合同质量管理

9.4.4采购合同成本管理

9.4.5采购合同后管理

9.5总包商采购的内部管理

9.5.1采购流程优化

9.5.2采购组织和人力资源管理

9.5.3内部审计和内部控制

9.5.4电子化合同管理和工作模式

9.6EPC企业的集中采购模式

9.6.1集中采购的管理优势

9.6.2集中采购管理组织结构

9.6.3集中采购管理协调模型

9.6.4集中采购的实施过程

10EPC总承包的组织管理体系

10.1企业组织结构理论演进

10.1.1企业组织结构内涵演变

10.1.2企业组织结构形式演进

10.1.3企业组织结构发展趋势

10.1.4企业组织流程理论

10.2国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式

10.2.1企业组织结构模式

10.2.2项目管理模式

10.2.3EPC工程公司的典型特征

10.3我国大型施工企业的组织模式及创新10.3.1EPC项目实施对企业组织功能创新的要求10.3.2大型施工企业需要增强的组织功能

10.3.3过渡期的组织模式

10.4EPC项目组织模式

10.4.1EPC总承包企业组织的基本结构

10.4.2EPC项目组织的基本模式

10.4.3项目经理的素质要求

参考文献

工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 工程总承包管理体系的设置原则(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-8043-46 工程总承包管理体系的设置原则(正 式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为： 1.1 重要性原则 根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。 1.2 目标性原则 本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一

体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。 1.3 阶段性原则 本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的"前期策划、过程执行和检查控制"这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。 1.4 专业化原则 本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。 1.5 协调原则 我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥

编号：SY-AQ-06537 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 工程总承包管理体系的设置原 则 Setting principle of general contracting management system

工程总承包管理体系的设置原则 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管 理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关 系更直接，显得更为突出。 本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为： 1.1重要性原则 根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。 1.2目标性原则 本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，

把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。 1.3阶段性原则 本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的"前期策划、过程执行和检查控制"这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。 1.4专业化原则 本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。 1.5协调原则 我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。 1.6特殊性原则

近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。 工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。

工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。

工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。

三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。 （３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 （４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 （1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 （2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。

1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

如何做好工程总承包管理体系 1.如何做好工程总承包管理体系？工程建设总承包的项目管理是一门系统的学科，涉及的单位范围很广。需要协调好承包商、施工单位、供应商和住宅区之间的关系。那么如何做好项目总承包的管理体系呢？下面，勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。 1.建立统一的银行账户。设立项目专用账户，采用集中结算处理，加强资金收付的整体监控。统一分配使用资金，尽可能减少项目现金支出。资金管理采用双向收支 需要统一纳入总承包专用账户的，分支机构 根据项目的实际特点，可以在项目所在地区开立费用账户，总承包账户可用于拨款核算。同时可以尝试电子银行承兑汇票等新的支付结算方式，既安全又能节省财务费用。 2.根据项目的具体情况，制定相应的财务预算。采用全面预算管理制度，认真控制活动前和活动期间的资金支出，确保资金稳定流通。全面预算管理是指对项目运营的各个环节进行预算编制、分析和评估，将项目中的所有资金收支完全置于预算管理之中。对于总承包项目，预算可以根据设计、采购和施工来确定，关键是控制采购和施工成本的预算。认真分析超预算或预算节省的原因，妥善落实和奖励责任。 3.管理保证金。目前，在大多数总承包项目中，需要提供保证金或银行保函来保证项目。尽可能取银行提供的授信额度开具保函，以达到降低成本费用的目的。建立相应的存款和担保台账，并有专人负责。

保证金和保函到期后，应及时办理退款和退信，以提高资金效率，减少资金沉淀。 4.做好项目支付和支出。及时督促业主按照合同和工程进度按时足额付款。为采购和分包商按合同约定及时付款，保证工程的顺利进行，树立企业的良好信誉和形象。 5.根据项目合同和企业原有财务管理制度规定的要求，实行项目资金支付审批程序，防止财务收支漏洞，确保资金安全。 2总承包管理的原则 1技术领先、安全可靠的原则 这个项目不同于常规项目的最大特点是技术含量高，其建设可以说是任何一个承包商的技术挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，在有完善技术方案的前提下组织施工。对于特殊的技术难点，会提前投入人员编制方案，进行各方面的技术论证，保证技术方案的可行性。在选择多个方案时，应以安全可靠为第一原则，以数据为依据，一丝不苟，实事求是，注重经济性，严格防范风险操作，确保结构安全，实现建筑意图。 2综合管理原则 面对本工程的巨大工程量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调。既要保证各专业、各体系的自我完善，又要注意各专业建设的有机整合，重点是技术、质量、安全、进度、环保等目标的管理整合。通过综合管理，使总承包管理协调有序

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

工程总承包（EPC） 实施方案

目录 1 总承包管理模式 2 总承包管理组织机构 总承包项目管理委员会 专家顾问团及国际工程咨询工程 项目重要岗位职责 项目职能部门及其职责 3 总承包计划管理措施 总承包进度计划管理目标 建立完善的计划保证体系 分级计划控制 总承包对工程进度的控制 4 总承包协调管理措施 对分包的协调管理及服务措施 与业主的配合与服务措施 与设计部门的协调配合 总承包与监理（或工程师）的协调配合措施本工程各阶段专业组织和技术协调 与本项目其他标段工程的施工协调 施工现场协调管理 公共关系协调与处理 5 总承包技术管理措施 技术协调 施工图深化设计管理 图纸会审及设计变更、洽商管理 施工组织设计（方案）管理

技术交底管理 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理技术资料的管理 工程竣工验收、备案 6 总承包质量管理措施 质量目标 总承包模式下的质量管理 质量管理保证体系 质量管理程序 对各专业工程质量管理措施 7 总承包安全与文明施工管理 安全与文明施工管理体系概述 安全与文明施工管理组织保证措施 法律法规和其他要求 总体目标 培训、意识和能力 协商和沟通 运行控制 应急准备和响应 8 总承包合同管理 9 总承包物资设备管理 10 总承包信息化管理 总承包管理系统 进度计划管理 安全管理 资金管理 合约管理 材料管理及机械设备管理

资料管理 现场管理 项目信息交流系统 网络视频会议系统 6.安全管理要点 安全管理体系内容 根据ISO14001（环境管理体系）和OSHMS18001(职业安全健康管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA 管理方法，对安全生产、文明施工与环境保护实施全面管理，充分满足环境保护和职业健康安全要求，确保本工程始终正常顺利施工。并确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且月轻伤频率控制在‰以内。 安全管理原则 在工程项目建设上建立以总包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、安全主任、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。设计、招标、采购、施工中每个人在网络中都有明确的职责，总包项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目副经理分管安全，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主任工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管的局面。

工程项目施工总承包管理措施 工程项目施工总承包管理措施提要：本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。 更多建筑学堂 工程项目施工总承包管理措施 本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。 1、施工总承包协调管理机构设置 我司担负本工程施工总承包管理，为了加强对施工总承包的管理，依据国家有关工程总承包管理法律、法规和本工程施工总承包合同管理、协调的要求，公司成立施工总承包协调管理领导小组，领导小组的主要职责是代表总承包企业负责执行项目合同，授权组织实施专业承包协调管理，对专业承包项目实行协调、监督、配合、服务，同时对承包合同的工期、质量、安全实施动态控制与管理，组长、副组长分别由公司副总经理、项目经理担任总承包领导小组下设：机电安装专业管理组、外装饰工程、园林景观工程、预应力工程等专业管理组常住工地负责本专业工程施工管理。 为了加强对专业分包工程的管理协调，总承包工程管理小组对安排专业管理人员对由业主发包的专业分包工程进行专业对口施工管理。 2、现场管理人员配置 根据施工总承包管理的要求，总承包方配置各专业管理负责人负责对专业分包项目实行管理、协调服务。 专业承包方按项目管理的要求配备专业施工负责人、技术负责人质检员、安全员、材料员等施工管理所必须配备的施工管理人员，保证施工期

间管理人员在岗，做到管理到位、责任落实。 3、总承包协调管理内容 本工程是采取由业主直接公开招标形式选择专业承包单位。 （1）工程总承包方按总包合同要求积极配合业主单位，负责对本工程专业承包队伍的施工进度、质量、安全、文明施工等施工全过程的管理协调，并按总包合同约定范围搞好总包配合工作。 （2）专业承包商进场时由业主组织召开监理、总承包方、专业承包方四方人员参加的见面会。 （3）总包方向专业承包商介绍工地的治安保卫、工程进度、质量、安全文明等管理规定。 （4）根据总包合同要求总承包方向专业承包方提供的服务内容主要有：协调好总包与各专业承包商以及各专业承包商之间的关系、统筹协调专业承包单位的生产、生活临时设施，参加专业承包工程质量检查和竣工验收的工作。以总承包施工合同和三方协议为依据，专业承包单位向总承包方支付配合费，总承包人向专业承包商提供施工场地、垂直运输、脚手架，以及测量标高与轴线等，和施工用水、用电设施。并提供协调服务，对超出总承包与业主合同约定服务范围的，总承包人、专业承包人与业主三方签订"三方协议"若仍存在分岐双方服从业主监理裁决。 （5）总承包管理领导小组负责对专业承包方的施工进行协调服务和检查监督管理，参加由监理单位主持的有业主、监理、施工各方参加每周召开的施工协调会和内部协调会，及时协调解决存在的问题。 （6）本工程专业承包合同由业主与专业承包商签订，总包方参与专业分包合同的签订，合同订立过程总包方可向业主提供建议。由业主提供一套完整的合同副本以便按分包合同要求进行协调、管理与配合工作。

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

项目策划管理规定 CDWA/XG-01-2008 批准：年月日 审核：年月日 编制：年月日 发布日期：年月日实施日期：年月日 会签部门会签人/日期会签部门会签人/日期 项目策划管理规定 1、目的 为保证项目策划活动科学有序地进行，策划结果能有效地指导项目的实施作业，明确策划内容、要求、责任单位、责任人及相关制度流程、考核标准、奖惩办法。

2、适用范围及内容 用于建设工程项目管理总承包管理活动策划。从项目定义项目 实施项目试车（项目保修）产权办理，全程管理所包含 的各项管理组织 活动，主要内容：《项目建议书》、《项目可研报告》编制，设计管理（规划方 案扩初施工图），实施管理（项目组织与职责、项目管理计划与实施方 案、工作流程与管理制度）。从项目质量、投资、进度、安全和环境等方面对策划的内 容及格式记录提出要求，对策划的组织、实施、时机和时限作出规定。3、职责 3.1 公司分管副总负责对公司建管部《项目管理策划》活动的指导、监督、检查，并组织评审的签发。 3.2 公司建管部在《项目合同》签订后组织实施《项目管理策划》活动，

提出活动组 织计划、工作目标要求、时限规定。提出项目经理人选，审核项目管理部岗位设置及 人员名单，拟定《项目管理责任书》，审核《项目管理计划》、审批《项目实施计划》， 报分管副总审批，并负责对项目策划实施过程和效果的监控。 3.3 项目经理负责提出岗位设置和人员名单、资源配置要求按程序报批。 签订《项目 管理目标责任书》，负责编制《项目管理计划》、《项目实施计划》，获批准后组织实施。 4、工作程序 4.1 项目经理的选任 4.1.1 任命项目经理的时机 4.1.1.1 正常情况下工程总承包合同签字生效后一周内。 4.1.1.2 特殊情况下工程总承包合同尚未签订，但应顾客要求，项目经理部

EPC工程总承包全过程管理 工程总承包的组织和策划 工程总承包的定义 工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。 工程总承包管理的组织 组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。 工程总承包项目有关要求 组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。 工程总承包策划控制 为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务

中华人民国国家标准GB/T GB/T×××××-2004 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设项目工程总承包管理规 The Code of Management of Engineering Project Contracting for Construction Projects （征求意见稿） (An Edition for Soliciting Comments) 200×-××-××发布 200×-××-××实施

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━中华人民国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局 前言 本规根据中华人民国建设部建标[2003]102号文件的要求编制。 编写本规的目的是总结我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体制改革的经验，借鉴国际上的通行做法，促进建设项目工程总承包管理的科学化和规化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。 本规的容有16章，包括：总则，术语，工程总承包管理的容与程序，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理。 本规由建设部负责管理和对有关政策性条文的解释，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责具体技术容的解释。本规在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和有关资料寄送中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：安定门外外馆斜街安华里五区十八号楼邮编：100011 E-mail:zcbccesda.）以供今后修订时参考。 本规主编单位、参编单位和主要起草人： 主编单位： 参编单位： 主要起草人：

建筑工程—EPC工程总承包管理流程 什么是EPC工程总承包 （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效

解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图

工作行为规范系列 工程项目总承包管理体系 （5） （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-81230工程项目总承包管理体系（5） Engineering project general contracting management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目总承包管理体系5 一、项目组织管理 我们上达公司领导，下至基层施工技术人员，都对建好本工程具有足够信心，并予以高度重视。总承包班子和公司有关部门，每月或每半月在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保本工程施工快速、优质、顺利进行。 二、质量管理 牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。 坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。 三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→

业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中，施工管理人员要做到: 操作要点交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;关键部位的检查、验收到位;各种材料设备和加工构件进场验收到位。 三、技术管理 项目施工选派有丰富经验项目管理班子，有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。 依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验，充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智，不断运用新工艺、新技术优化施工方案，对各种经过讨论确定的施工方案严格执行，充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。积极开展科研攻关活动，对诸如周围管线的保护，高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合，高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。 四、经济责任制管理 落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任

一、项目总承包管理方案 (一)概述 本工程规模较大、新型材料使用较多、地位重要、参与单位多。因此，在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包人，我们将站在总包方的高度考虑，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、物业管理，均纳入我们总包的管理当中，利用我们丰富的总承包管理经验，综合协调好项目外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让甲方满意。 首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合甲方和监理工作，并协调社会关系的外联协调部，在工程管理部设有专门负责管理分包方的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的一级项目经理做为该项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。

(二)对甲方的配合 作为总包方，协调好与甲方的关系，配合甲方实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合甲方工作，减轻甲方的工作，具体措施见第二项《为业主提供全方位高品质服务计划》。 (三)对设计师的配合 一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足甲方的使用需求，因此，与本工程设计方的良好配合，是保证上元A区工程施工顺利进行的必要条件。 3.1 及时审图、消除疑问 任何一个工程的设计图纸都会存在一定的问题。这些问题如果不能及时发现，会给项目的顺利实施造成障碍，导致工期延长或成本增加。 因此，在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入，重点是各专业系统间的配合、协调情况和各节点的细部做法，是否有矛盾冲突的地方或遗漏的项目。审图工作在工程中标并获得图纸后7天完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与设计师对图纸进行沟通、探讨，确定图纸的

工程总承包全过程管理要点 工程总承包全过程管理要求管理者结合《质量管理体系要求》和《建设项目工程总承包管理规范》两个国家标准，从组织行为对工程总承包项目实施全过程、全要素进行管理和控制。 组织和策划 组织通过实施风险和机遇所确定的措施，对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制。 策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时，采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控。项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。 设计和开发

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程可施工性、可操作性及可维修性的要求。根据工程总承包项目的特性，充分体现其特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用以及信息技术、项目创优、施工图审核配合、设计与采购、施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。 采购管理 采购是工程总承包全过程管理中的重要环节，其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。 采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效的组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理，控制好物质采购的数量、价格与进度，贯彻项目采购全生命周期成本的理念。