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食品--CC公司供应链管理1

食品--CC公司供应链管理1
食品--CC公司供应链管理1

CC公司的供应链管理(一)

引言

星期一的早晨,袁志刚按时来到公司总部他的办公室里,今天刚好是他成为这家公司供应链总监助理第三个月的头一天。袁志刚是从国内某名牌大学的MBA毕业,期间他还获得了英国皇家物流与运输协会物流运营经理的证书,之前他在两家位列世界500强的外资企业的物流和供应链做过部门经理。这些得到了他现在的上司供应链总监郑永强先生的认可,两个月前他受聘于这家公司担任供应链总监助理的职务。这两个月他的主要任务是了解公司目前运作的现状,找出存在的问题,提出解决的方案。他了解了大量的情况,还掌握了不少运营的数据,很明显,方案是要有数据作为支持的。这将是他今后这一个月的工作。刚进公司时的踌躇满志不见了,取代的是责任和压力。

公司背景

CC公司是一家生产某国际知名品牌饮料的合资企业。此知名品牌的饮料在国内与三家大的企业集团进行合作,CC公司是其中一家。这三家企业集团划分了全国的市场,CC公司分到8个省份。CC公司在这8个省份都投资建设了生产厂(业内叫装瓶厂),而每一家装瓶厂要负责这个品牌系列产品的生产,并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂(M1—M8)的运作,并提供必要的支持和帮助。

公司的产品包括碳酸饮料以及非碳酸的水、果汁和茶饮料,公司在每一个产品领域内都有强劲的竞争对手,它们有的是国际品牌,有些是国内名牌。

装瓶厂

袁助理对公司为什么在8个省份都投资建设装瓶厂还是有充分认识的。各装瓶厂只能在所辖区域内销售,不能有组织地把产品销售到其它装瓶厂的区域,一经发现和查实,会有一套机制对违规的装瓶厂给予严厉的处罚。但每个省份的人口、地理环境、民风民俗、消费习惯都不尽相同,特别是经济发展水平有高有低,CC公司所属的这8个装瓶厂在运作上有较大的差异。

各装瓶厂只负责所辖地区的销售,在自己的辖区内设立分公司、营业所或配送中心,各装瓶厂需把产品运送到分公司、营业所或配送中心的仓库,根据客户的订单再从仓库把产品送到客户手中。每一家装瓶厂都有从原材料采购到成品配送的一整套体系,体系的运作内容方式基本相同,但运作效果却不尽相同。

分公司、营业所或配送中心

分公司、营业所或配送中心是各装瓶厂的基层销售单位,一般是根据行政区域进行划分,比如M1这个装瓶厂有6个营业所(SC1—SC6 Sale Center 销售中心),SC1可能就是这个省份的一个地级行政区域。分公司、营业所或配送中心租用当地仓库,主要使用公司自己配置的车辆为客户送货,而从装瓶厂的仓库向各分公司、营业所或配送中心的仓库送货情况就复杂一些,下面会有进一步的介绍。很明显,各分仓库都必需保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务,这个服务承诺在整个集团公司是统一的。

产品特点

这个品牌的系列产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,主打是碳酸饮料,近年来也相继开发了一些非碳酸饮料的品牌。所有这个品牌的产品一个最大共同之处是都属于冲动购买品。所谓冲动购买品是消费者并不是事先都有购买计划,在购买中因为视觉、嗅觉或其它感官受到刺激而临时决定购买的商品,饮料是典型的冲动购买品之一。一项对超市中消费者购买该产品行为的调查研究表明,人们购买产品更多地是受到产品陈列和展示、以及堆头等强烈的视觉冲击的影响,而产生购买欲望的时间只有0.75秒左右。

目前饮料市场的竞争趋于白热化,众多的饮料产品之间的差异越来越小,产品的可替代性很强。当一个人感到口渴想喝一瓶该品牌的产品时,他或她会到就近的超市或临街的小店中购买,如果这时店铺中因为断货没有这个品牌,他或她有可能就会买一瓶别的品牌的产品,这对该产品而言是丧失了一次销售机会,如果这种情况经常发生,那么丧失的不是销售机会而是市场了。所以产品高可得性对饮料产品来说是至关重要的。这个性质对供应链的直接影响,一是:产品库存的位置必须要最接近客户端,就是产品的存货缓冲点必须在最下流,需要在分公司、营业所或配送中心的仓库保持一定的库存,以满足在客户下达订单的24小时内送货的要求。其次是对运输的影响,先要把产品送到各分销地的仓库,再根据客户订单在24小时内把产品送到众多的客户手中,这对产品配送提出了很高的要求。

供应链的运作

需求和营运计划(Demand and Operation Planning – D&OP )项目

D&OP项目开始在集团公司实施有快一年的时间了,各厂的进度不尽相同。每个装瓶厂的整个项目以一个核心功能性小组(D&OP小组)来组织物流活动,主要成员包括:项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。

1)D&OP项目的起因

在上一年末集团公司在年终财务结算后发现,尽管公司的销量比以前年度增长了9%,但公司的利润率却下降了4%。集团公司对此进行深入分析后发现,利润率的下降由内部和外部多方面的原因造成:

(1)市场不断发展,可替代产品不断出现,消费者对产品有了更多的选择余地,面对剧烈的市场竞争,公司在产品

价格上不得不向下调整,因此在销量增长的情况下,销售收入却没有得到同比例增长。

(2)同样在剧烈的竞争下,经销商和批发商对于公司的服务,包括送货的及时性、产品的多样化、产品可得性等也提出了更高的要求。因此,各装瓶厂必须更精确地衡量顾客的需求,提供其需要并满意的服务,这在无形中也增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。

(3)在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。这些存货的账面价值被计入当期损失,部分影响了公司的利润指标和赢利水平。而在全年运作中,在节假日的销售旺季时各装瓶厂曾发生缺货情况。在缺货发生的同时,公司竟然存在如此严重的产品过期现象。因此从内部来讲,公司也必须提升生产和调配产品的弹性和灵活性,降低库存水平,降低成本。

2)D&OP小组的工作重点

(1)销售预测:

销售预测是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作。预测的工作是试图对今后的不确定性进行管理。预测的基础是根据历史销量,配合市场的情况和业务判断来进行销售预测,也就是在了解市场趋势、季节性、需求噪音和水平后来制定供应市场的货量。同时,负责销售预测的人,必需明白影响需求的因素,譬如产品的生命循环、内部或外部的竞争因素、售价和促销政策、货龄、季节、天气等等。

预测的方式很多,一般来说,基本上以时间系列模式、市场信息为本,来推算未来数据。预测的方法很多,如移动平均法、指数平滑法、季节指数法等。各厂都是与IT部门合作开发一些小的程序来进行预测。

(2)库存控制:

库存控制工作的过程有下列几个步骤:

a.产品ABC分类。ABC分类的原则各装瓶厂是一致的:

A类产品:占销售总量的80%左右,或短期内需求较大的促销产品;

B类产品:占销售总量的15%左右;

C类产品:占销售总量的5%左右。

b.库存策略(见表一)

c.客户服务系数的确定

d.确定安全库存:库存水平的控制重要的一环是确定安全库存的数量,这需要用到有关统计学方面的知识。

e.库存水平的确定

安全库存确定后就可以确定最大库存水平与平均库存水平,这是进行库存控制的依据。每个分公司、营业所或配送中心都应该确定一个库存水平,这样各装瓶厂也能确定一个库存水平,在这个库存水平下,公司就能达到客户所要求的服务水平。

(3)生产计划与产品调拨计划

有了最大库存水平这个依据,再结合销售预测和实际库存数量,就能制定出装瓶厂的生产计划和向各分公司、营业所或配送中心产品调拨的计划。

3)当前D&OP项目实施情况

各厂实施D&OP的进度不太一致,但袁助理发现有一个共同的问题是预测的精度不高,经过他的测算普遍的预测精度在65%以下,有时甚至不到50%。同时库存数据的可用性差,袁助理检查发现库存数据不是最新的,特别是一些营业所或配送中心不能及进向装瓶厂报送库存的数据,数据的准确性也较差。

采购

各装瓶厂都实行了集中采购,所有生产用的原辅材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品备件都是由采购部门负责进行采购。除生产所需几种主要的原材料之外,其它所需物品使用部门只需提供物品的时间限制、规格、数量等的要求,由采购部门向供应商寻价,供应商报价,必要时提供样品,由使用部门审查,确定供应商。采购部门与供应商签订供需合同,并负责催货、到货后验货直到最后付款的全过程。这是采购促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品备件的一般流程。

采购生产所需的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等,采购程序有所不同。这些材料的采购全部在国内进行,集团公司给出了提供这些原材料的供应商的一个名录,这些供应商必需通过公司总部的质量认证才能被选

入名录,而各装瓶厂的采购部门只要从名录中选择供应商,从名录外的供应商处采购是被绝对禁止的。该品牌的产品有自己的一套非常严密的质量认证体系,比GB19000系列质量认证的要求还要严格。以糖的采购为例子:装瓶厂一般从名录选择2—3家,至少选择2家,在具体运作时,公司总部会给装瓶厂一个数量的指引,使整个集团对一个供应商可以保证一个足够的采购量,进而可以得到最优的价格,同时使公司与供应商的合作达到一个长期目标。

采购部门还需要对供应商进行评估。评估的内容有产品质量、配送是否及时,售后服务的质量、培训援助的情况等,按照供应商在这些方面的表现打分,得到供应商绩效的综合分数,再依据这个分数调整采购的比例。

●生产

生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产,对生产过程进行控制。袁助理在对各装瓶厂了解情况时许多生产经理向他报怨,现在的生产计划变化太快了,以前一个品种的生产有时持续进行两到三天的时间,而现在有时一天之内要变换生产三个品种。生产线变换品种时,灌装设备要进行清洗,其它设备要更换模具,更换一次品种要2个小时左右,生产线的利用率下降了。

●运输与配送

各装瓶厂的成品运输分为两大块:产品调拨和市内配送。这两种运输方式有许多不同的特点。

1)长途运输

产品在生产出来后直接进入厂房的仓库,厂房仓库有两项任务,一是作为整个装瓶厂的中心仓库,从这里向分公司或营业所的仓库调拨产品;二是为装瓶厂所在城市的市内配送服务。在该集团公司,把从厂房仓库向各分公司或营业所的仓库调拨产品,以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品都定义为长途运输。

目前各装瓶厂长途运输都是采用公路运输,自己有一个车队进行长途运输,但运能较低,各厂都在使用第三方的运输作为补充。

各厂的运输经理都认识到全部使用第三方运输是一个不错的选择,M2这个厂已经开始要求第三方投标,承包M2工厂仓库到SC1的长途运输。袁助理准备以M2作为试点成功后向各装瓶厂进行推广。但如何确定运输的吨公里费率,第三方投标提出的费率是否合理,各厂运输经理并不十分清楚。袁助理拿到了M2厂向它的营业所SC1产品调拨的数据,以及某投标方的成本信息,他要向这些运输经理展示如何确定这个运输费率。

km

元/吨/月

元/吨/月,全年缴费10个月

元,保险费只有第三责任险。

元/年,包含排污、车船使用税等

L

元/L

2)市内配送

从仓库送货到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。长途运输是从一点到另一点的运输,市内配送是从一点到多点的运输,因为一趟运输要为多家客户送货。长途运输是公路干线运输,车辆吨位大,市内配送更多的是在城区内道路上穿行,由于城市交通的限制车辆吨位小。这是长途运输与市内配送的主要区别。

公司使用自有车辆用于市内配送,在运力不足时外租车辆补充运力。在公司,送货车辆的驾驶人员不叫司机而称业务员,送货过程中,客户与业务员大量的沟通与交流,客户感受到的优良服务,使客户与公司之间的联系更加紧密,提高了客户对产品的忠诚度。业务员除了送货以外,还有冷饮设备的收压、与客户兑奖、帮助进行促销活动等其它工作任务。送货车辆上都印有醒目的产品标识或广告,这些车辆在城乡间穿行,形成了一块块流动的广告牌。

客户服务

几周前,当袁志刚助理得知M4装瓶厂开始进行客户服务的调查时,他很高兴。他想如果M4厂这个项目进行有得成效,在全集团公司推广是非常有意义的。他向M4厂要了一份他们进行客户服务调查的问卷表。他看了问卷表后感

觉还可以进一步完善,他还要与M4装瓶厂沟通如何对从客户服务调查得到的数据进行分析,找出需要改进的环节。(见附件一:客户服务调查表)

绩效考核与标杆管理

在两个月的调查了解过程中,袁志刚助理越来越清晰地认识到要有一个考核体系对各装瓶厂的供应链运作情况进行考核。目前各厂都有自己的考核体系,但指标的设定不太合理,有的部门指标太多,有的指标并非考核部门的主要业务,同时各装瓶厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样,这样就无法进行有效的比对。袁助理要提出一个指标体系,对供应链各职能的运作情况进行考核,这个指标要在全集团公司推行,因此必须的一个统一的定义与计算方法,同时它一定是对部门关键绩效的考核。这个事情供应链总监郑永强先生也曾数次和他提起。

绩效管理是一方面,另一方面袁助理认为应该进行一个标杆管理,不仅是绩效,还要对成本和效率在8个装瓶厂之间进行对比,让每家装瓶厂的老总对自己在集团中所处的位置的所了解。总监秘书刚给他一份总部财务部门提供的去年各装瓶厂运输和仓储成本的数据,正放在他的桌上,袁志刚准备从这里下手可以开始推行标杆管理。(见附件二:运输和仓储成本数据)

思考题:

1.为什么CC集团公司在8个省每个省份都建有装瓶厂,而不在某一个地方建设一家装瓶厂向这个8个省份供应产

品?

https://www.wendangku.net/doc/e318239504.html,公司在采用案例中的供应链组织结构前,其采购部隶属财务部门,物流部门仅包括仓储、运输功能,需求预

测与生产计划分别由销售部门和生产部门执行。请你分析该公司为什么进行组织变革,采用供应链管理架构。

3.D&OP对CC公司供应链管理提升体现在什么地方?

4.根据案例给出的运输成本数据,如何确定第三方运输投标方投标的费率是合理的。

5.提出你对客户服务调查表(附件一)的改进意见,CC公司的客户服务一定有些环节需要提高,用什么方法找到

这些环节?

https://www.wendangku.net/doc/e318239504.html,公司供应链关键绩效指标(KPI’s)的设计袁助理十分希望得到您的建议。

7.请你针对附二的成本数据进行成本分析?在8个装瓶厂中哪几个工厂表现好一些?

附件一

客户服务调查表

尊敬的客户,您好!

为提高我们M4厂的服务质量,同时让您享受到更好的服务,CC公司M4厂十分感谢您能在百忙之余填写此表。以下内容由调查员填写:调查人:调查日期:

营业所:客户名称:客户地址:

渠道:□杂货店□食品店□摊贩□超市□便利店□百货店□快餐□餐馆□酒店□运动□娱乐□网吧□文化旅游□交通□学校□批发□其他渠道

以下内容由客户填写,选择项请在□内打√

一、服务要素

二、对服务的评价(是否满意)

三、对送货人员的评价(是否满意)

四、主要退货原因调查

五、您对我们服务的总体满意程度:□满意□一般□不满意

六、您对公司(含送货)服务的其他建议:

谢谢您的监督和支持!如果您有不同意见,请拨打送货服务热线电话:()- - 客户签名:联系电话:日期:年月

附件二:运输和仓储成本

200X年CC集团公司仓储与运输费用

供应链管理 实施供应链管理,目的在于缩短接单及交货周期、降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质、掌握产销过程最真实的信息、加速货款回收、改善公司与顾客及供应商的关系。 供应链管理(SupplyChainManagement),企业界热门的新话题。1960年代企业的管理(Logistics),仅发挥企业价值链中片段、凌乱的功能,到了80年代,生产及物料管理、运输和配销等作业,才进行部分的整合。真正全面整合的“供应链管理”,到了90年代中期才兴起,这完全是从客户需求导向出发。 企业为何需要SCM? 所谓的“供应链管理”(SCM)是指将产销活动中各流程加以整合,使企业能以最快的速度,将产品由概念、研发到推向市场。企业为什么需要供应链管理呢?这是因为企业组织中各部门虽努力于各自文化的改善,但企业总体绩效却不见提升。眼见顾客的需求越来越多样化,对品质的要求愈来愈高,市场竞争日益强烈,公司内却欠缺整合性的资讯系统,应付外部环境的快速变化。 实施供应链管理的目的在于缩短接单及交货周期,降低原物料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质,掌握产销过程最真实的信息,加速货款的回收,改善公司与顾客及供应商之间的关系。在这个过程中,牵涉到多种管理规则和实践。例如订货就牵涉到有多少种物料来源,批发

作业则需顾及到多少需求,运输时也要考虑到用最好的品质、最快的速度和最合理的成本,仓储作业也顾及采购的量。企业认为整合的供应链管理可以减少仓储成本50%、即时运输的品质可以提高40%,整个运输过程所花的时间可以减少27%。特别是一些外资三来一补厂,由于产品生命周期缩短,国外大厂均提出缩短交货期的要求,由此也凸显出供应链管理的重要性。 例如电脑业的供应链成本平均占盈余的12.2%,但是有成功的供应链管理的企业,这项支出却仅占盈余的5.8%。如果是物料买进付款到收到货款的时间,电脑业平均是106天,供应链管理成效良好的企业,却可以缩短到25天。 供应链管理(简称SCM)是继ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源规划)之后,企业关心的新主题。两者相较,ERP着重过去历史资料的分析,而且是人为的试算。SCM则是以现在、过去的资料和现有的资料做分析,并且是由电脑自行运算。 改造流程的两个导向 供应链的流程是改造或改善,可从范畴(scope)和深度(complexity)两个角度来思考。企业的目标是决定该在那个变化的部分,投入改造的努力。 企业供应链流程如何进行改造?其本上是从使命导向,或问题导向来衡量。使命导向追求差异化,问题导向追求效率。 因此,前者的流程范围须根据使命重新理清,后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合;问题导向改造的重点则是流

当前食品行业物流供应链的问题及对策 摘要:本文介绍了我国食品供应链现状,就我国目前食品供应链的整体运行质量和水平,对食品供应链运营中产生的问题加以分析并有针性的提出来对食品供应链风险的防范措施。关键词:食品供应链问题防范措施 一直以来,我国食品安全就不容乐观,安全事故频发,特别是近年来的重大食品安全事故,波及范围广,损失严重,极大地打击了消费者对国内产品的信心。食品供应链是由农业、食品加工业、批发零售业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统,属于典型的功能性产品供应链。不同于其他行业,食品出现问题所造成的后果和不良影响往往无法在短时间内消除,甚至可能使供应链崩溃,这就要求企业从选择原材料,到运输、加工等各个环节进行严格的质量把关,对易变质的原材料、半成品、成品进行冷藏储存和运输。食品供应链相对较长,覆盖种植、养殖、屠宰、生产和流通以及餐饮管理等环节,这些环节在食品供应链中环环相扣,互相影响,使得保障食品安全不仅仅是某个企业的事情,而是必须从供应链整体角度考虑。 一、我国食品供应链运营的现状 近年来,我国肉类、水果、蔬菜、水产品、奶类等的生产发展很快,年均增长率分别达约11%、25%、8%、12%、24%和7.8%;其运输特点是运量增长较快,主要以新鲜状态进行运输。水产品产量与养殖面积增长较快,水产品生产结构与品种结构发生了显著变化,淡水产品比例增加较大,海水产品已由以鱼类为主转变为以其它类(虾、贝类等)为主;淡水产品尽管仍以鱼类蟹、为主,但其比例有所下降。 但是我国农产品产后又损失严重,果蔬、肉类、水产品流通腐损率分别达到20%-30%、12%、15%,仅果蔬一类每年损失就达到1000亿元以上。目前,我国蔬菜类进入冷链系统的比重只有5%,肉类15%,水产品是23%。而在欧美日本等发达国家,农产品进入冷链流通在95%以上。 我国的冷藏运输,长期以来以铁路冷藏运输为主。目前,铁路部门有加冰冷藏车3500余辆人,机械冷藏车1800余辆,这些车辆担负着我国近20%的易腐

供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性,降低公司成本,降低库存,减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理,主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理,还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料,为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的,经过20年的努力,该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年,戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%,已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同,戴尔公司并不生产任何计算机配件,只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式--直销模式。其含义是:公司直接通过网站和电话接受客户订单,然后按

单生产,并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率,这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀(Austin),主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务,此外还在以下地点设有地区总部:英格兰Bracknell,负责欧洲、中东和非洲业务;新加坡,负责亚太区业务,包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下:德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul(美洲)、爱尔兰Limerick (欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太区及日本)以及中国厦门(中国)。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括:戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案,帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下,原材料价格难以控制,交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用,帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同,逐步消除管理瓶颈,建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业(工业、商业、服务业) 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节,每个月要花费大量人力物力对账 诊断:财务和业务系统没有集成,导致: 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账,账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账,经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限,效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测,给生产和采购带来困难 诊断:缺乏高效的供应链运作,销售计划和预测依赖于:

供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计,数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范,预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析,预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据,安排采购和生产,带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下,加大企业经营风险 诊断:应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题: 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权,信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力,为了签单回款,杀鸡取卵 诊断:因为业绩和竞争压力,企图低价取胜,损害企业利益: 1.产品种类繁多、报价方式灵活,使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一,只看回款,不看利润,为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单,承诺过多无法实现,造成客户要求赔偿损失,企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜,与财务、业务脱节 诊断:合同种类、数量、标的、条款繁多,分散在不同的经手部门和经手人手中: 1.合同条款经常变更,无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实,往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法,特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时,公司账上资金总是紧缺 诊断:如何将有限的资金花到刀刃上,是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节,全凭采购员和供应商的关系决定,加大企业经营风险 2.采购计划审批时,无法预知未来企业资金状况

超市生鲜食品经营与供应链管理 摘要:生鲜食品是现代超市中一个很重要的商品部类,与其它商品相比,它的经营方法比较独特,这主要源自产品的易腐易烂性。本文围绕着生鲜食品的产品特性,阐明了生鲜食品开展供应链管理的意义,分析了当前存在的问题和困难,提出推进生鲜食品供应链管理的对策和建议。 关键词:超市;生鲜食品;供应链;供应链管理 生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品,它主要是指人们日常生活中所消费的农副产品,主要包括蔬菜、水果、水产、肉类等。我国超市生鲜食品经营中存在三个主要问题:损耗多、保鲜难、成本高。新鲜度下降,某种程度上也是一种无形的损耗,因为同样商品其销售价格要下降。现在超市已进入了微利时代,许多超市纯利润率不到1%,而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重达10-15%,有的甚至更高,超市经营得不好,有可能仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有的利润陪进去。我们知道商品损耗与库存量成正比,与配送时间成反比。要减少损耗,就必须减少降低库存量,缩短配送时间。因此,由于生鲜食品易腐易烂性,与工业品相比,生鲜食品对供应链的即时和高效性要求更高。如何通过供应链管理,整合外部资源,降低经营成本,为消费者提供更多更新鲜的商品,是一个亟待解决的问题。 一、超市生鲜食品开展供应链管理面临的困难和障碍

当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段,仅有很少的企业进行了探索,它们组建的供应链也不够稳定和规范,主要有以下几个问题:超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系,在信息管理系统的建设上水平不高,大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流,对供应商开放性不够,在物流和信息资源上缺乏共享,对配送中心的投资和建设滞后,超市对供应商的控制力不够,供应链不够稳定。 我国超市在生鲜食品开展供应链管理上,不仅与其他工业品一样面临以上问题,而且由于其产品的特性还面临着以下几个特殊问题,这使得当前超市开展生鲜食品供应链管理更加艰巨和困难。 1、产品特性问题。目前超市经营的生鲜食品主要的特性有:一是易腐性,这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短,这样就限制了采购半径。二是季节性,这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期,一旦到了成熟季节,就会形成大批量的供应,无法控制上市的节奏,因此很难配合超市的均衡经营采购计划。三是地域性,农产品的地域特性使得某些产品只有在特定产地才有供货。这三方面的产品特性,使得超市在产品开发,供应商优选上受到很大限制。四是价格的波动性,价格的频繁波动使得供应链管理的利益分配经常面临着不确定性,各个环节之间就价格和利益的谈判而导致的高昂的交易成本,大大降低了供应链管理的效率,由此也使得供应链的合作伙伴更加不稳定。 2、技术支持问题。生鲜食品进超市的物流过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节。每一个环节都面临着技术保证及管理优

目录 内容摘要 ---------------------------------- 错误!未定义书签。关键词 ------------------------------------------------- 1引言--------------------------------------------------- 2第一章食品供应链的产生原因、特点及类型---------------- 3 1.1食品供应链的产生原因--------------------------- 3 1.2食品供应链的概念及特点------------------------- 3 1.3食品供应链的类型------------------------------- 4第二章中国食品供应链的发展现状------------------------- 6 2.1 源头农业存在问题 ------------------------------ 6 2.2 食品加工工业和流经过程存在问题----------------- 6第三章影响中国食品供应链的瓶颈因素--------------------- 7 3.1 交通基础设施建设落后 -------------------------- 7 3.2 港口冷藏设备和冷藏仓储设施严重不足------------- 7 3.3 食品冷藏运输专用车辆投运率极其低下------------- 8 3.4 食品供应链的现代化信息技术平台尚未形成--------- 8 3.5 食品供应链自身存在的内部瓶颈制约--------------- 9第四章中国食品供应链的风险识别------------------------- 9 4.1 质量风险 -------------------------------------- 9 4.2 市场风险 -------------------------------------- 9 4.3 物流风险 ------------------------------------- 10第五章用供应链管理的思想管理中国食品供应链------------ 11

招标投标企业报告江苏合邦供应链管理有限公司

本报告于 2019年9月24日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息:工商信息 2. 招投标情况:中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标 的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息:经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息:工程人员、企业资质 * 敬启者:本报告内容是中国比地招标网接收您的委托,查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息 企业名称:江苏合邦供应链管理有限公司统一社会信用代码:91320612MA1NRNPC7J 工商注册号:/组织机构代码:MA1NRNPC7 法定代表人:万李辉成立日期:2017-04-17 企业类型:有限责任公司经营状态:在业 注册资本:1000万人民币 注册地址:南通市通州区先锋街道工业园区南区 营业期限:2017-04-17 至 / 营业范围:供应链管理;普通货物仓储、搬运、装卸服务;普通货物道路运输;国际、国内货运代理及咨询服务;代送物品服务;服装及面辅料、服饰、鞋帽、针纺织品及原辅料、床上用品、皮革制品、饰品、日用品、化妆品、办公设备、健身器材、机械设备及配件、机电设备及配件、建材、五金产品、包装材料的销售;食品经营(按《食品经营许可证》核定的主体业态和经营项目经营);电动汽车的销售与租赁;劳务派遣经营;以服务外包形式从事货物搬运、整理、包装的经营活动。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动) 联系电话:*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量 企业中标/投标数: 个 (数据统计时间:2017年至报告生成时间) 1

供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

企业供应链管理解决方案 概述 今天,供应链治理(SCM)已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息,其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外;同时,传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求,缩短产品上市周期,使产品结构与市场需求结构相匹配;同时,关于那些物流成本高居不下的企业,高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓,集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体,实现从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中,有效地安排企业的经营活动;满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求,进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现,使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化,不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统,任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递,是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性,能够适应供应链的各类业务模式,同时秉承了金算盘软件品质第一的传统,具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心,为了适应客户化定制生产模式,金算盘的产品配置功能,能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品,达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包,金算盘具有丰富的行业特点,例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接,并提供标准接口,能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库,同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库;除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义,它完全能够动态反映物流和资金流状况,并操纵超打算的采购作业,能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造,提供企业在竞争中的灵敏反应能力,适应能力、创新能力和综合的治理能力,能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

一、目的: 1.1.可作为供应链开展工作的规范依据。 1.2.可作为公司领导考核供应链工作业绩的衡量依据。 1.3.可作为与物流计划、物流仓储、制造部人员、供应商工作中相互监督与协作配合的依据。 二、范围 2.1.按物流计划所下达的采购计划要求的交付时间内交货的所有订单物料及生产线的物料异常协 调。 三、流程: 3.1.供应链接到物流部计划科下达的采购计划后,2小时内将采购计划中的物料采购数量、技术方案、 纸全确定是否齐全,如不全的,及时做好《图纸异常》并抄送研发部相应产品经理和技术员,提醒技术员尽快完成图纸下发,采购订单和图纸方案未及时下发造成整车延期交付的,则依据《采购订单计划实施控制措施》进行考核,同时将采购计划转化为《采购单》或《采购合同》;同时将《采购单》、《采购合同》、物料技术方案、图纸以邮件或传真的形式发送供应商。 3.2.供应商收到《采购单》、《采购合同》、物料技术方案、图纸后,1小时内处理完成技术方案、图 纸、采购价评定,并确认交付期是否满足,如不能满足,于2小时内反馈给相应的供应链成员。 3.3. 供应链成员与供应商交期无法达成时,由供应链成员牵头,组织相关评审人员参与,召开订单 异常评审问题处理方案会议,商议解决;如不能达成,上报上级领导协调处理,具体参见《订单二次评审》或《紧急订单评审》评审流程。 3.4.供应链与供应商交期达成OK后,供应商安排进行备料、制作、发运工作,过程中出现异常由供 应商自行解决并及时报供应链备案知晓和评估订单风险,其中批单物料应与计划科统一协调安排,要求供应商根据要求交付的进度提供《批单交付进度表》,供应链则根据《批单交付进度表》进出跟踪反馈,达成后依然未能按交付时间交付的则依据《供应商延期交付考核管理办法》

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名:___________________ 单位:___________________ 时间:___________________ 供应链管理调研报告

编号:FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后,随着科学技术飞速进步和生产力快速发展,顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来,随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店,研究其供应链的运作模式,有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间,我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后,首先通过抓住供应链上每个节点的问题,然后由这些问题引出整条供应链上的问题,接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为:对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链;建立以标准化信息为基础的信息系统,实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2.1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多,发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多,标准化处理难度较大。

U8+供应链管理解决方案

一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案,帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下,原材料价格难以控制,交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用,帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同,逐步消除管理瓶颈,建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业(工业、商业、服务业) 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节,每个月要花费大量人力物力对账 诊断:财务和业务系统没有集成,导致: 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账,账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账,经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限,效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测,给生产和采购带来困难 诊断:缺乏高效的供应链运作,销售计划和预测依赖于:

1.销售部门或者业务员的手工统计,数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范,预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析,预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据,安排采购和生产,带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下,加大企业经营风险 诊断:应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题: 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权,信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力,为了签单回款,杀鸡取卵 诊断:因为业绩和竞争压力,企图低价取胜,损害企业利益: 1.产品种类繁多、报价方式灵活,使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一,只看回款,不看利润,为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单,承诺过多无法实现,造成客户要求赔偿损失,企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜,与财务、业务脱节 诊断:合同种类、数量、标的、条款繁多,分散在不同的经手部门和经手人手中: 1.合同条款经常变更,无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实,往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法,特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时,公司账上资金总是紧缺 诊断:如何将有限的资金花到刀刃上,是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节,全凭采购员和供应商的关系决定,加大企业经营风险

目录 内容摘要------------------------------------------- 错误!未定义书签。关键词-------------------------------------------------------------- 1引言---------------------------------------------------------------- 2第一章食品供应链的产生原因、特点及类型----------------------------- 3 1.1食品供应链的产生原因---------------------------------------- 3 1.2食品供应链的概念及特点-------------------------------------- 3 1.3食品供应链的类型-------------------------------------------- 4 第二章我国食品供应链的发展现状------------------------------------- 6 2.1 源头农业存在问题------------------------------------------- 6 2.2食品加工工业和流通过程存在问题----------------------------- 6 第三章影响我国食品供应链的瓶颈因素--------------------------------- 7 3.1 交通基础设施建设落后 ------------------------------------------------------------ 7 3.2 港口冷藏设备和冷藏仓储设施严重不足 ------------------------- 7 3.3 食品冷藏运输专用车辆投运率极其低下 ------------------------- 8 3.4 食品供应链的现代化信息技术平台尚未形成 --------------------------------- 8 3.5 食品供应链自身存在的内部瓶颈制约 --------------------------- 9 第四章我国食品供应链的风险识别------------------------------------- 9 4.1 质量风险 ------------------------------------------------------------------------------ 9 4.2 市场风险 --------------------------------------------------- 9 4.3物流风险 -------------------------------------------------- 10第五章用供应链管理的思想管理我国食品供应链------------------------ 11 5.1 抓住食品供应链的源头建设发展食品供应链 -------------------- 11 5.2 改变传统食品供应链物流配送 ---------------- 错误!未定义书签。 5.3 食品“延迟”生产战略 ---------------------- 错误!未定义书签。 5.4 实施配送流通加工一体化 ------------------------------------ 13 5.5建立食品生产与流通的质量保证体系 -------------------------- 13第六章结论-------------------------------------------------------- 14第七章参考文献---------------------------------------------------- 14

供应链管理职位技能分析 1、企业:瑞安市杰邱思乐鞋业有限公司 职位:供应链总监 要求: 1.能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2.有良好的沟通能力,判断力与决策能力,计划与执行能力,责任心及事业心 强。 3.善于分析目标消费者的需求,具有丰富的品牌管理、数据分析经验,掌握财 务管理知识 4.鞋类行业的相关工作经验,熟悉知名运动、潮流、休闲品牌.能跟得上潮流2、企业:南京顿唐网络科技有限公司 职位:供应链运营经理 要求:1、最低学位专科以上,应届生亦可 2、能独立制定运营流程,完善部门考核机制; 3、接受过领导能力开发、战略管理、财务管理及项目管理等方面的培训; 4、具有较强的领导与组织协调能力,判断力与决策能力,计划与执行能力,责任心及事业心强。 3、企业:招远市恒瑞纺织品有限公司 .职位:供应链总监 要求: 1、能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2、最低学位大专以上.有3-5年工作经验 2、在童装方面有自己独特的见解 3、有良好的沟通能力判断力与决策能力,计划与执行能力,责任心及事业心强。

4、可以操作直通车.营销宝.麻吉宝等 4、企业:济南励尚经贸有限公司 职位:供应链高级经理 要求:1.熟悉女装出入厂物流.以及制作流程 2.熟悉材料订购、国内物流、,具有分析问题、解决问题的能力; 3.掌握物流成本分析与控制; 4.具有良好的沟通能力和组织能力; 5.熟练使用ps dreamweaver 网页设计等办公软件; 5、企业:长安福特汽车有限公司 职位:供应链经理SCM Manager 要求: 1、围绕物流部的年度方针部署(Policy Deployment),制定供应链各小组 的年度目标和工作指标,并确保小组成员都明确了解该目标并为之努力; 2、执行既定的政策,流程,方针和标准,确保团队目标的达成和工作业绩 的持续改进 3、定期回顾相关文件,确保流程,方针等及时更新,寻求业务操作流程的 持续改进; 4、协调相关小组及其他福特机构,确保信息的及时沟通和反馈; 5、实施供应链战略规划,促进团队的发展,培养和发展员工以适应可能 的变化和更具挑战性的工作要求; 6、企业:天台县锦途汽车用品厂 职位:供应链总监 要求:1、本科以上学历,具有国际贸易、采购、经济学等相关专业知识

目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国,企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步,依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下: 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长,贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系,说明供应链的结构比较稳定,这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施,但多是在企业内部或企业的部门内进行,没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理,更不了解国外管理的现状,企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境,急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍;应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上,条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决,从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍,但这种应用相当肤浅,多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及, VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用,仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此,再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析,探讨其中的优缺点,经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然,苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影,有普遍性也有其特殊性,我们可以有选择的学习。由于时间仓促,人力、财力有限,其中难免有不足和偏颇之处,敬请老师和同学们体谅和指正。

报告编号:YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注:该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告,并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后,随着科学技术飞速进步和生产力快速发展,顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来,随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店,研究其

供应链的运作模式,有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间,我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后,首先通过抓住供应链上每个节点的问题,然后由这些问题引出整条供应链上的问题,接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为:对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链;建立以标准化信息为基础的信息系统,实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2.1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多,发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货

食品行业物流供应链管理分析(doc 9)

食品行业的物流供应链 导读-- 在食品行业一片大好的形势下,很多企业仍旧在微利、甚至无利的 窘况下苦苦支撑着。究其原因,问题大多数出在了物流供应链环节上! 中国食品行业是一个充满激情和希望的行业,其开放最早、市场化程度最 高;也是一个国际品牌涌入迅猛,国内品牌后起之秀最多,发展最快的行业。中 国食品工业一直保持高速发展,去年行业增长率为25.7%。五粮液、乐百氏等食品 品牌,成为全国性的驰名品牌。 ·渠道关系: 比起家电等其他行业,食品行业的渠道价值链培养起步较晚,客户平均规模 较小,年销售额上千万只有400多家,不到所有产商的2.5%,年销售额150万以下 的企业还很多,订货批量小,地域分布散,关系不稳定,这种趋势在周边市场和 边远市场开发过程越来越明显。这给物流配送带来了很大的成本压力,同时物流 采取何种政策来保障这些客户的货源供应也显得尤为重要。 ·销售网络: 我国的食品销售网络一般由西北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六 个大区组成,六个大区市场孕育成熟度各有不同,销售量差异较大,优势市场为 北京、河北、江苏、上海、江西,潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁,弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林等。 食品供应网络的布局是随着优势市场的开拓而形成,最初的布局思路为“销

·市场需求: 食品市场需求的不确定性很高:季节、气温、促销或竞争对手的营销变化, 任何一个因素的改变都会影响市场预测的准确性,市场需求最为明显的特征就是 高度的不可预见性,企业如何根据预测的销售计划展开生产,物流如何按照市场 的节拍进行后勤保障,反应出行业内企业运作水平的高低,同时服务能力差异也 直接决定了竞争力的差异。 食品属于同质性产品,产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择 ,品牌价值相当,市场使其销售成功的要素在于高的可得性,当你的产品随处可 在时,消费者选择你的产品的概率就大,并可能成为忠实的品牌消费者,相反, 当消费者在货架上总找不到你的产品时,就开始选择其它的品牌,你的市场此时 就开始流失,因此可以说物流创造了核心客户服务价值。 所以,从某种意义上说,谁重视了食品物流,谁就基本赢得了食品行业竞争 的主导权! 三、食品物流问题表现及原因分析 食品行业目前物流问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。 (一)物流成本问题 物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。食品企业的 市场集中在大中城市,它通过在主要销售区设厂来满足当地的市场需求,当地

本科生考查课程报告科目:物流与供应链管理案例分析 姓名:刘小娟学号: 学院:管理学院专业:物流管理 年级:2011班级:1班 成绩: 考试日期:20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准

1,本标准适用于案例作业提交的最终文档; 2,评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项; 3,报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购,是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年,苏宁网上商城三期上线,销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购,8月18日新版网站进入试运营阶段,2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版,赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于

一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系,苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点,形成了立体的实体服务体系,为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提,运费和安装费免费,更大地满足了客户的需求,同时树立了一个优秀的品牌定位,相比其他网上商城,苏宁易购的直营产品更有质量保证,因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外,苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统,已经实现了前后台整合,并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作,根据技术发展和网民需求变化,持续进行技术和营销创新,让其产品销售与品牌同步得到提升。同时,苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台,同时也可以通过兼并方式,相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上,除了有由苏宁直营的产品,同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链,通过平台资源的开放,将供应链环节进行优化,为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务,平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点:正品销售、统一发票;苏宁物流、百城半日达;服务一站式,7*24小时快速响应。 3.问题分析 1)对比淘宝天猫京东等网上商城,我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一,电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少; 2)产品的价格偏高,甚至比实体店贵; 3)物流配送协同较差,在苏宁易购四月大促中,有用户反映经常有十几天的订单周期; 4)此外用户体验很差,消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示,用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题,占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势; 5)技术体系急需升级:其技术体系是基于传统业务的,不适合电子商务的发展需求,在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高;

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