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施工项目成本分析的内容和方法

施工项目成本分析的内容和方法
施工项目成本分析的内容和方法

一、施工项目成本控制的意义和目的

施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。

施工项目的成本目标;有企业下达或内部承包合同规定的,也有项目自行制定的。但这些成本目标,一般只有一个成本降低率或降低额,即使加以分解,也不过是相对明细的降本指标而已,难以具体落实,以致目标管理往往流于形式,无法发挥控制成本的作用。因此,项目经理部必须以成本目标为依据,联系施工项目的具体情况,制订明细而又具体的成本计划,使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实施性文件。这种成本计划,应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额,既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,别无回旋余地,有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。

从上述观点来看,施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。

由此可见,增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。为了便于说明问题,我们将在本章第二节中分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的控制和降低成本的途径。

二、施工项目成本控制的原则

(--)开源与节流相结合的原则

前面已经说过,降低项目成本,需要一面增加收入,一面节约支出。因此,在成本控制中,也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。

(二)全面控制原则

1.项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此,项目成本的高低需要大家关心,施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力,仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,防止成本控制人人有责又都人人不管。

2.项目成本的全过程控制

施工项目成本的全过程控制,是指在工程项目确定以后,自施工准备开始,经过工程施工,到竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本

控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三)中间控制原则

又称动态控制原则,对于具有一次性特点的施工项目成本来说,应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制,只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已经基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,则是十分必要的。

(四)目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。

(五)节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率,节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。做到了以上三点,成本目标就能实现。

(六)例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法,它起源于决策科学中的"例外"原则,目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中,有许多活动是例外的,如施工任务单和限额领料单的流转程序等,通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题,我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题,往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大,必须予以高度重视。例如,在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本,突然发生了失控现象;某些暂时的节约,但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约,可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等,都应该视为"例外"问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极的措施加以纠正。

(七)责、杈、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权力,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。·实践证明,只有责、杈、利相结合的成本控制,才是名实相符的项目成本控制,才能收到预期的效果。

三、施工项目成本控制的对象和内容

(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象

根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求,具体的控制内容包括:

(1)在工程投标阶段,应根据工程概况和招标文件,进行项目成本的预测,提出投标决策意见;

(2)施工准备阶段,应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等),编制实施性施工组织设计,通过多方案的技术经济比较,从中选择经济合理、先进可行的施工方案,编制明细而具体的成本计划,对项目成本进行事前控制;

(3)施工阶段,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等,对实际发生的成本费用进行控制;

(4)竣工交付使用及保修期阶段,应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失,都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此,也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象,接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。

与此同时,项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说,这是最直接、最有效的项目成本控制。

(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象

为了把成本控制工作做得扎实、细致,落到实处,还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下,项目应该根据分部分项工程的实物量,参照施工预算定额,联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划,编制

包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算,作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

目前,边设计、边施工的项目比较多,不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算,但可根据出图情况,编制分阶段的施工预算。总的来说,不论是完整的施工预算,还是分阶段的施工预算,都是进行项目成本控制的必不可少的依据。

(四)以对外经济合同作为成本控制对象

在社会主义市场经济体制下,施工项目的对外经济业务,都要以经济合同为纽带建立屯集约关系,以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时,除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外,还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为,合同金额超过预算收入,就意味着成本亏损;反之,就能降低成本。

四、施工项目成本控制的实晦

施工项目的成本控制,应伴随项目建设的进程渐次展开,要注意各个时期的特点和要求。

(一)施工前期的成本控制

1.工程投标阶段

(1)根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;

(2)中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以"标书"为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。

2.施工准备阶段

(1)根据设计图纸和有关技术资料,'对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机

械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出

科学先进、经济合理的施工方案。

(2)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制

明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、

施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。

根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

(二)施工期限的成本控制

(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成

后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对

正确,为成本控制提供真实可靠的数据。

(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项

工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。

(3)做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成

本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真

分析有利差;异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。

(4)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比。

(5)经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质不符合要求时,应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位,要采取断然措施,即中止合同,并另找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。

(6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实权、利相结合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。

(三)竣工验收阶段的成本控制

(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉很长;机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小,人多了反而会造成浪费),采取"快刀乱麻"的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

(2)重视竣工验收工作;顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种面资料(包括竣工图,送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。

(3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减帐。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接支付的,项目预算员

不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

(4)在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

五、施工项目成本控制的组织和分工

施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。所以要如此强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合,性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。

(一)建立以项目经理为核心的项·目成本控制体系

项目经理负责制,是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制,就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制<放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,更无法向职工交代。

(二) 建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。有时工作责任已经完成,甚至还完成得相当出色,但成本责产却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责,对保证工程质量起了积极的作用,但往往强调了质量,忽视了节约,影响了成本。又如:材料员采购及时'板应到位,配合施土得力,值得赞扬,但在材料采购时就远不就近,"平、就好,就嵩未品低,既增加了采购成本,又不利于工程质量。因此,

应该在原有职责分工的基础上,还要娃一步明确成本管理责任,使每一个项目管理

人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。

这里所说的成本告理责任制,是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。要求联系实际整理成文,并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下

1.合同预算员的成本管理责任

(1)根据合同内容、预算定额和有关规定,充分科用有利因素,编好施工图预算,为增收节支把好第一关。

(2)深入研究合同规定的"开口"坊目,在有关项目管理人员(如项目工程师、材料等)的配合下,努力增加工程收入。

(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等),及时办理增加帐,保证工程收入,及时。

六、施工项目成本分析的内容

施工项目的成本分析,就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途

径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面,通过成本分析,可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质,从而增强项目成本的透明度和可

控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。由此可见,施工项目成本分析,也是降低成本,提高项目经济效益的重要手段之一。

施工项目成本考核,应该包括两方面的考核,即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核,都属于企业对施工项

目经瑾部成本监督的范畴。应该说,成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的

联系,又同受偶然因素的影响,但都是对项目成本评价的一个方面,都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。

施工项目成本分析,应该随着项目施工的进展,动态地、多形式地开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析,及时发现矛盾,及时解决矛盾,从而改善生产经营,同时又可降低成本。

七、施工项目成本分析内容的原则要求

从成本分析的效果出发,施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求:

(1)要实事求是。在成本分析当中,必然会涉及一些人和事。也会有表扬和批评。受表扬的当然高兴,受批评的未必都能做到"闻过则喜",因而常常会有一些不愉快的场面出现,乃至影响成本分析的效果。因此,成本分析一定要有充分的事实依据,应用"一分为二"的辨证方法,对事物进行实事求是的评价,并要尽可能做到措辞恰当,能为绝大多数人所接受。

(2)要用数据说话。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录(台帐)的数据进行定量分析,尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确,更令人信服。

(3)要注重时效。也就是:成本分析及时,发现问题及时,解决问题及时。否则,就有可能贻误解决问题的最好时机,甚至造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失。

(4)要为生产经营服务,成本分析不仅要揭露矛盾,而且要分析矛盾产生的原因,并为克服矛盾献计献策,提出积极的有效的解决矛盾的合理化建议。这样的成本分析,必然会深得人心,从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持,使施工项目的成本分析更健康地开展下去。

八、施工项目成本分析内容的具体要求

从成本分析应为生产经营服务的角度出发,施工项目成本分析的内容应与成本核算对象的划分同步。如果一个施工项目包括若干个单位工程,并以单位工程为成本核算对象,就应对单位工程进行成本分析;与此同时,还要在单位工程成本分析的基础上,进行施工项目的成本分析。

施工项目成本分析与单位工程成本分析尽管在内容上有很多相同的地方,但各有不同的侧重点。从总体上说,施工项目成本分析的内容应该包括以下三个方面:

1.随着项目施工的进展而进行的成本分析

(1)分部分项工程成本分析;

(2)月(季)度成本分析;

(3)年度成本分析;

(4)竣工成本分析。

2.按成本项目进行的成本分析

(1)人工费分析;

(2)材料费分析;

(3)机械使用费分析;

(4)其他直接费分析;

(5)间接成本分析。

3.针对特定问题和与成本有关事项的分析

(1)成本盈亏异常分析;

(2)工期成本分析;

(3)资金成本分析

(4)技术组织措施节约效果分析;

(5)其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。

九、施工项目成本控制方法

(一)一般的成本控制方法

成本控制的方法很多,而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下,就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

(二)以施工图预算控制成本支出

在施工项目的成本控制中,可按施工图预算,实行"以收定支",或者叫"量入为出",是最有效的方法之一,

具体的处理方法如下:

(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元,合同规定人工费补贴为20元/工日,两者相加,人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下,项目经理部与施工队签订劳务合同时,应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些),其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排,人工费就不会超支,而且还留有余地,以备关键工序的不时之需。

(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下,水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市,实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中,首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制,则应通过"限额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁,往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此,项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变

动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨,可向"定额管理"部门反映,同时争取甲方按实补贴。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用

费=耗用数X市场价格,而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁

单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同,只能以周转设备预算收

费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性,实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算的

机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,形成机械使用费超支。

由于上述原因,有些施工项目在取得甲方的谅解后,于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下,就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械

费补贴来控制机械费支出。

(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下,钢门窗、木制成品、

混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工,以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和

其他专项工程(如屋面防水等)的分包,都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候,特别要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则,绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算,上述各种合

同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见,将构件加T和分包工程

的合同金额控制在施工图预算以内,是十分重要的。如果能做到这一点,实现预期

的成本目标,就有了相当大的把握。

(三)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。

职施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:

(1)项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量,并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算,作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目,则编制分阶段的施工预算。

在施工过程中,如遇工程变更或改变施工方法,应由预算员对施工预算作统一调整和补充,其他人不得任意修改施工预算,或故意不执行施工预算。

施工预算对分部分项工程的划分,原则上应与施工工序相吻合,或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称",以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。

(2)对生产班组的任务安排,必须签发施工任务单和限额领料单,并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容,应与施工预算完全相符,不允许篡改施工预算,也不允许有定额不用而另行估工。

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中,要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

(4)任务完成后,根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,并按照结算内容支付报酬(包括奖金)'。一般情况下,绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此,施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗,还能促进班组全面完成施工任务。

为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性,要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。

为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比,要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号,在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号,以便对号检索对比,分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多,对比分析的工作量也很大,可以应用电子计算机来代替人工操作(对分项工程工序名称统一编号,可为应用电脑创造条件)。

(四)建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中司控制

资源消耗台帐,属于成本核算的辅助记录,在第五章中将作系统论述。这里仅以"材料消耗台帐"为例,说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。

1.材料消耗台帐的格式和举例

从材料消耗台帐的帐面数宇看:第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数,也是整个项目用料的控制依据;第三项为第一个月的材料消耔数;第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下,以次类推,直至项目竣工为止。

2.材料消耗情况的信息反馈

项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录,填制"材料消耗情况信息表",向项目经理和材料部门反馈。

3.材料消耗的中间控制

由于材料成本是整个项目成本的重要环节,不仅比重大,而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损,必将使整个成本陷入被动。因此,项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门,更是责无旁贷。

按照以上要求,项目经理和材料部门收到"材料消耗情况信息表"以后,应该做好以下两件事:

(1)根据本月材料消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,制订材料节约使用的措施,分别落实给有关人员和生产班组;

(2)根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节,也是实现施工项目成本目标的关键。

(四)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

长期以来,都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的,与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实,成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段,就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应,就要作为"不正常"现象进行分析,找出原因,并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制,掌握进度与费用的变化过程,可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

1.横道图计划的进度与成本的同步控制

在横道图计划中,表示作业进度的横线有两条,一条为计划线,一条为实际线,可用颜色来区别,也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别,计划线上的"C",表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C",表示与实际进度相对应的实际成本。

从上述横道图可以掌握以下信息:

(1)每道工序(即分项工程,下同)的进度与成本的同步关系,即施工到什么阶段,就将发生多少成本;

(2)每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开始到结束)之比(提前或拖期),以及对后道工序的影响;

(3)每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支),以及对完成某一时期责任成本的影响;

(4)每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度(如蟹斗挖土提前一天完成,共节约机械台班费和人工费等752元);

(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度2夭,节约成本费用7245元,成本降低率达到6·96%)。

通过进度与成本同步跟踪的横道图,要求实现:

(1)以计划进度控制实际进度;

(2)以计划成本控制实际成本;

(3)随着每道工序进度的提前或拖期,对每个分项工程的成本实行动态控制,以

保证项目成本目标的实现。

2.网络图计划的进度与成本的同步控制

网络图计划的进度与成本的同步控制,与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是,网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性,而且可在破网后随时进行优化和调整,因而对每道工序的成本控制也更为有效。

网络图的表示方法为:代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络),箭杆表示工序施工的过程,箭杆的下方为工序的计划施工时间,箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本,则在箭杆附近的方格中按实填

写J这样,就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况,同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。

(五)建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出。

(1)以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值为当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。

(2)项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总,并按照用途的轻重缓急平衡调度,同时提出具体的实施意见,经项目经理审批后执行。

(3)在月度财务收支计划的执行过程中,项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录,并于下月初反馈给相关部门,由各部门自行检查分析节超原因,吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门,应以书面分析报告分送项目经理和财务部门,以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。

建立项目月度财务收支计划制度的优点:

(1)根据月度施工作业计划编制财务收支计划,可以做到收支同步,避免支大于收形成资金紧张;

(2)在实行月度财务收支计划的过程中,各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划,又要在项目经理批准后认真贯彻执行,这就将使资金使用(成本费用开支)更趋合理;

(3)用款计划经过财务部门的综合平衡,又经过项目经理的审批,可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。

(六)建立项目成本审核签证制度,控制成本费用支出

过去,项目施工需要的各种资源,一般由企业集中采购,然后直接划转或按比例分配给项目,形成项目的成本费用。因此,项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解,也毋须审核,一律照单全收,更谈不上进行控制。

引进市场经济机制以后,需要建立以项目为成本中心的核算体系。这就是:所有的经济业务,不论是对内或对外,都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候,首先要由有关项目管理人员审核,最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关,必须十分重视。其中,以有关项目管理人员的审核尤为重要,因为他们熟悉自己分管的业务,有一定的权威性。

审核成本费用的支出,必须以有关规定和合同为依据。主要有:

(1)国家规定的成本开支范围;

(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度;

(3)内部经济合同;

(4)对外经济合同。

由于项目的经济业务比较繁忙,如果事无巨细都要曲项目经理"一支笔"审批,难免分散项目经理的精力,不利于项目管理的整体工作。因此,可从实际出发,在需要与可能的条件下,将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。

(七)加强质量管理,控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即:工程质量越高,鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故

建设工程施工项目成本分析的方法

建设工程施工项目成本分析的方法 由于施工项目成本涉及的范围很广,需要分析的内容也很多,应该在不同的情况下采取不同的分析方法。为了便于联系实际参考使用,我们按成本分析的基本方法,综合成本的分析方法,成本项目的分析方法和和成本有关事项的分析方法叙述如下: 一、成本分析的基本方法 1.比较法比较法,又称"指标对比分析法".就是通过技术经济 指标的对比,检查计划的完成情况,分析产生差异的原因,进而挖掘内部潜力的方法。这种方法,具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点,因而得到了广泛的使用,但在使用时必须注意各技术经济指标的可比性。 比较法的使用,通常有下列形式: (1)将实际指标和计划指标对比,以检查计划的完成情况,分 析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因,以便及时采取措施,保证成本目标的实现。在进行实际和计划对比时,还应注意计划本身的质量。如果计划本身出现质量问题,则应调整计划,重新正确评价实际工作的成绩,以免挫伤人的积极性。 (2)本期实际指标和上期实际指标对比。通过这种对比,可以 看出各项技术经济指标的动态情况,反映施工项目管理水平的提高程度。在一般情况下,一个技术经济指标只能代表施工项目管理的一个侧面,只有成本指标才是施工项目管理水平的综合反映。因此,成本指标的对比分析尤为重要,一定要真实可靠,而且要有深度。

(3)和本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比,可以反映本项目的技术管理和经济管理和其他项目的平均水平和先进水 平的差距,进而采取措施赶超先进水平。 以上三种对比,可以一张表上同时反映。 某项目本年计划节约"三材"100000元,实际节约120000元,上年节约95000元,本企业先进水平节约130000元。根据上述资料编制分析表。 2.因素分析法因素分析法,又称连锁置换法或连环替代法。这种方法,可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时,首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化,而其他因素则不变,然后逐个替换,并分别比较其计算结果,以确定各个因素的变化对成本的影响程度。 因素分析法的计算步骤如下: (1)确定分析对象(即所分析的技术经济指标,并计算出实际和计划(预算,数的差异; (2)确定该指标是由哪几个因素组成的,并按其相互关系进行排序; (3)以计划预算数为基础,将各因素的计划预算数相乘,作为分析替代的基数; (4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算,并将替换后的实际数保留下来; (5)将每次替换计算所得的结果,和前一次的计算结果相比较,

施工项目部成本分析

施工项目部成本分析 摘要:对于施工企业来说主营业务是建筑施工,收入较为单一即合同预算收入。但是,由于施工企业一般是两级 管理,所以成本构成较为复杂。 关键词:项目管理成本分析1 成本构成对于施工企业来说主营业务是建筑施工,收入较为单一即合同预算收入。但是,由于施工企业一般是两级管理,所以成本构成较为复杂。基本划分如下 1)公司管理费用 2)公司直接用于某项目的费用 3)项目本身的管理费用 4)用于工程项目的直接费用用于工程项目的直接费用又 分成: 直接用于工程实体的消耗,其中包括:

材料消耗 中小型机械消耗 人工消耗 * 间接用于工程实体的消耗,其中包括: 大型机械的消耗 其他的消耗 2 分析重点 对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用,其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本,用于工程项目的直接费用所占比例最大,也最难控制,所以这部分的管理控制工作成为项 目部日常工作的重点。 3 分析内容 分析重点确定了,那么从什么地方入手呢?笔者认为

要从四算对比入手。就是合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。 3 .1 四算的含义 * 第一算合同预算,又称之为中标概算,是工程项目的收入依据。 * 第二算施工预算,又是承包预算,是公司按照施工定额编制的,有企业定额的公司按照企业定额编制,它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外,根据实际情况,施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时,第二算是承包预算的概念,是起替代施工计划的作用的;而在解决“三边工程” 预算收入问题时,第二算的概念是施工预算,是起替代中标预算的作用的。 * 第三算计划成本,是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本,是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。 在编制过程中应强调不突破施工预算,如果实际情况无法达

工程项目成本分析报告

工程项目成本分析报告 从近几年工程项目开展成本分析的情况看,不少单位的项目对成本进行分析,把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓,取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等,工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析,如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考,谈一点自己的认识以与同行共享。 第一,工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。

第二,开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路,相反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三,开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。 (一)提高认识,加强领导,扎实推进 1.首先是领导认识要到位,要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。

工程项目成本分析

工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看,不少单位的项目对成本进行分析,把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓,取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等,工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析,如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考,谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一,工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二,开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路,相

反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三,开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。 二、当前情况下,项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识,加强领导,扎实推进 1.首先是领导认识要到位,要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法,了解和掌握项目成本管理控制的重点难点,做到指挥有方,并适时督促检查。

工程造价成本分析步骤

工程造价里成本测算的步骤 1、首先应该是熟悉招标文件和图纸啦,这个时候要注意的就是有没有比较少见的材料及工艺,如果有,应该尽快准备好其材料价格或分包价格。 2、接下来我一般是搜集材料价格,主要是大宗材料。如商品砼及钢筋、水泥的价格(注意考虑税的因素),砖块的价格,这里要注意就是要看招标合同的要求,如果是总价合同,那么我们不仅仅是看到眼前的价格,还要关注材料的走势,这个时候要多问问与我们长期合作的一些材料商,他们的材料价格信息比较灵通。多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感。另外也要多关注国家相关政策,也就是大环境的走向。还有就是如果在北方的话,很多城市的工程材料商都是当地的黑道垄断的,这样价格要高出市场平均价格的。总之:这一关要多花点心思。要不然要出大错的啊,另外注意留点余量啊。 3、接下来就是确定那些人工价格,其实大家都知道,土建、安装定额里的人工费给那些清工老板人家都不愿意做的,因为太低了嘛:),按照现在比较普通的都是由包工队清包劳务,按混凝土工,粉刷工,钢筋工,木工几大工种分包。如果有长期合作的队伍,可以让他们看了图纸后给我们一个报价,这个东西一般来说他们都是报得很准的,按照我的经验。混凝土工主体阶段普通的框架结构一般是35元/㎡左右,包括基础主体混凝土,填充墙(一般基础按一层建筑面积计算),钢筋工280一吨含扎丝,粉刷一般是30元/㎡左右,木工30元/平方。注意:各个工程的特点不同,质量要求,工期要求不一样,这个价格波动较大,如要创杯的工程,泥工木工价格较高,高层剪力墙结构木工价格和钢筋工价格要加高,隔墙较少的厂房,泥工价格可以减少。商品砼的工程泥工减少价格。工期加快的工程,木工的价格变动较大。现场经验较少或刚毕业的同行不要乱来,多问问现场一线的施工员(尤其是那种包清工出身的施工员)或者是施工项目经理,他们比较在行。 4、接下来就是算工程量了,这个工作很简单没什么好说的,就是一点:统筹计算,事半功倍! 5、接下来是组综合单价了,这关也是影响中标与否的关键一步,特别是很多的工程已经开始清单报价了,价格的风险对我们施工单位来说更加重要。这个东西一定要根据材料价格信息和已调查到的人工价格(分摊到里面)。 6、测算综合单价。工程子项很多,但是占造价大部分的就那几个项目,我一般对这几个项目进行测算:混凝土、钢筋、外架、模板(措施费)、地砖、外墙高级装修如干挂。下面对以上几个单项说说我的过程: 1)混凝土:每一个单价不外乎人工材料机械三大块(管理费等等另外计算),人工的话我在上一期说过:不要照定额上的人工费,因为不准的,人工费按清工价格另行总计算。机械费按现场总配置的机械设备按总工期总费用(折旧或租费)统一计算,机械人工就不管了,因为一般都是由清工合同中包含的。我们仅仅算一个材料费就够了。以C25混凝土为例:通过当地的其他工程相同材料产地的同级配比看看水泥砂石水泥含量是多少,如果没有,可以到工程所在地的实验室找找,因为级配单的级别一般要高过实际设计等级的,还要看工程所在地附近的材料情况,这些要在投标的勘察摸清楚。如果是商品混凝土的话就更简单了。通过级配分析出整个工程的水泥砂石用量,注意:不要去分什么梁板柱什么的,只要是混凝土都放到这里分析! 分析好了之后就是对混凝土的损耗进行分析了:大家都知道混凝土的损耗量一般是3%,但是大家有没有注意到:混凝土的工程量计算是不扣除钢筋体积的,而钢筋的比重是7.85t/立方米,也就是说一个10000㎡的工程,按含钢量50kg/㎡的话,就有500吨的钢筋,也就是说钢筋占了64立方米的混凝土,这64立方米的混凝土可以用来完成一个普通的300㎡的框架结构的一个标准层啊!施工损耗和钢筋的体积相抵消了,但是还有损耗的:你以为送料的车能给足你量吗?不可能的!顶多给你97%。不过不要紧,施工单位还有一招啊:楼板

某项目成本测算与费用分析报告

西西4#地项目 成 本 测 算 及 · 费 用 分 析 二零零三年十月三十一日$

一、总论 1、项目概况: 北京西单北商业大街西侧综合改造工程,简称“西西工程”。本工程为西西4#地工程,项目处在北京市西单北大街西侧,南临皮库胡同,西向华远街,北临大木仓胡同。地处北京西城区最繁荣之商业区西单大街的中心地带。 西西工程4#地用地面积约16703平方米,目前已完成三通一平条件,同时甲方负责电力、热力、给排水等七通一平施工条件。 2、建设规模及经济技术指标 本项目处在北京市西单北大街,项目东侧为西单文化广场、四周围为规划中的1318平米的绿地。 项目技术指标如下: 占地面积:平方米 总建筑面积平方米 其中:地下建筑面积63760平方米 地上建筑面积151106平方米 层数:地上:15层 地下:4层 檐高:米 容积率: 停车位:996个 绿化率:% 建筑形式:共分为1#、2#、3#、4#四栋单体建筑, 其中: 1#楼:地上建筑面积为19001平方米,1-5层为商业部分共8738平方米,6-11层为办公部分共10263平方米。 2#楼:地上建筑面积为46879平方米,1-5层为商业部分共21213平方米,6-11层为餐饮娱乐部分共25666平方米。 3#楼:地上建筑面积为52944平方米,其中1-5层为商业部分5736平

方米,1-6层为剧场13853平方米;8-11层为影院7354平方米, 6-11层为休闲娱乐11946平方米;12-15层为办公部分共14055 平方米。 4#楼:地上建筑面积为32282平方米,1-5层为商业部分共10544平方米,1-15层为办公部分共21738平方米。 西西4#地楼层功能分布图 二、费用估算 1、项目的成本估算:

建设工程项目成本分析

施工企业项目成本管理 一、公司级成本管理 1、公司成本构成:公司管理费用,公司直接用于某项目的费用, 项目本身的管理费用,用于工程项目的直接费用(人材机 等尸体消耗,大型机械租赁等间接消耗) 2、分项目进行成本管理,公司统筹所有项目成本计划。在项目部 成立之前,由公司和项目部负责人签订目标责任书,并制定 成本计划及奖惩措施。成本计划以中标价为依据,项目成本 与中标价进行比较,根据节超情况进行奖惩。项目成本要扣 除公司管理费用分摊、扣除前期为中标该项目支付的所有活 动费用。工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工 费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指 直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各 项支出。 3、制定成本计划,并由企业经营人员对成本计划分阶段跟踪、分 析,及时发现成本方面存在的问题,采取措施进行纠正。 二、项目级成本管理 1、从四算对比入手。就是合同预算、施工预算、计划成本、实际 成本。 1.1四算的含义 * 第一算合同预算,又称之为中标概算,是工程项目的收入依据。 * 第二算施工预算,又是承包预算,是公司按照施工定额编制的,有企业定额的公司按照企业定额编制,它将作为项目部的控制限额。

项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外,根据实际情况,施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时,第二算是承包预算的概念,是起替代施工计划的作用的;而在解决“三边工程”预算收入问题时,第二算的概念是施工预算,是起替代中标预算的作用的。 * 第三算计划成本,是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本,是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算,如果实际情况无法达到,那么最终严格控制在中标预算以内。否则,工程肯定会亏损。 * 第四算实际成本,实际消耗的汇集,代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中,要时时和计划成本作对比,用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录,保证成本资料的全面、完整、真实。 1.2比较原则:一是比较基准,二是比较内容。 比较基准:财务上一般以时间(月度)为准,对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准,还要考虑施工部位,使成本数据具有可比性。 比较内容:我们已经分析施工项目管理中存在四个层面的数据,即:中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。 1.3比较方法 由粗到细由表及里的分析方法

1施工成本分析基本方法

施工成本分析基本方法 1.能够通过技术经济指标的对比,检查目标的完成情况,分析产生差异的原因,进而挖掘内部潜力的分析方法是( )。(2005年试题第23题) A.因素分析法 B.差额分析法 C.比率法 D.比较法 【答案】D 【解析】比较法,又称“指标对比分析法”,就是通过技术经济指标的对比,检查目标的完成情况,分析产生差异的原因,进而挖掘内部潜力的方法。参见教材P104。 2.工程项目施工成本分析的基本方法有( )。(2010年试题第79题) A.比较法 B.因素分析法 C.统计核算法 D.差额计算法 E.比率法 【答案】ABDE 【解析】施工成本分析的基本方法包括ABDE,不包括C。参见教材P104。 3.施工成本分析基本方法包括( )。(2006年试题第80题) A.比较法 B.比率法 C.差额计算法 D.连环置换法 E.实际费用法

【答案】ABCD 【解析】施工成本分析的基本方法包括:比较法、因素分析法(又称连环置换法)、差额计算法、比率法等。参见教材P104~105。 4.下列施工成本分析方法中,可以用来分析各种因素对成本影响程度的是( )。(2012年试题第60题) A.连环置换法 B.相关比率法 C.比重分析法 D.动态比率法 【答案】A 【解析】因素分析法又称连环置换法,可用来分析各种因素对成本的影响程度。参见教材P105。 5.某工程商品混凝土的有关产量、单价、损耗率等数据如下表所示。如采用因素分析法进行施工成本分析,产量、单价、损耗率对成本的影响程度分别是( )。(2007年试题第24题) A.产量增加使成本增加30680元;单价提高使成本增加26000元;损耗率下降使成本减少3245元 B.产量增加使成本增加30680元;单价提高使成本增加28600元;损耗率下降使成本减少2700元 C.产量增加使成本增加28080元;单价提高使成本增加28600元;损耗率下降使成本减少2700元 D.产量增加使成本增加28080元;单价提高使成本增加28600元;损耗率下降使成本减少3245元 【答案】D 【解析】第一次替代产量因素,以550替代500,550×540×1.04=308880,500×540×1.04=280800,308880-280800=28080; 第二次替代,550×590×1.04=337480,550×540×1.04=308880,337480-308880=28600; 第三次替代,550×590×1.03=334235,334235-337480=-3245。参见教材P105~106。

建筑工程成本分析报告

建筑工程成本分析报告公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

泾河新城产业孵化基地项目施工二标段 砌筑工程成本分析报告 2#.3#楼及地下室砌筑工程主要使用600*240*170加气混凝土砌块(以下简称砌块)。170*115*53型实心水泥砖(以下简称170砖)*170型空心陶粒砖(以下简称陶粒砖)。砂浆采用M5预拌砂浆(以下简称砂浆)本工程于2017年开始至2017年9月15日结束,共计117天。 下面分别汇报各项材料使用情况: ①砌体预算用量为5841m3,实际用量为1953m3,节省3888m3,节省% ②170砖预算用量为278m3,实际用量为1053m3,量超775m3,量超% ③陶粒砖预算用量为323m3,实际用量为415m3,量超92m3,量超% ④砂浆预算用量为2244m3,实际用量为734m3,节省1510m3,节省% 主要原因为图纸变更。次要原因为现场工人节约材料意识淡薄,现场随意裁砖,工完场清不彻底。

(7)税金分析 业主确认的税金为元,实际成本为元,亏损,亏损率%,原因为:。 五、项目预计索赔利润分析 截止至2013年05月25日我项目部送于业主现场签证29份,业主已经审核28份签证,审核的降水工程、冬季施工费用签证已经随进度款批复,发生于工程主体外的签证均未付款,合计约10万元未付款,主要原因为:。 目前发生工程索赔一份,于2013年7月18日上报业主,未批复,第二份正在收集资料,着手办理。 六、项目成本控制存在的风险 1、由于业主内部各部门之间人员频繁调换,新旧人员工作流程不统一,业主内部各部门对我项目现场签证内容述写内容、方式及现场工程量的确认要求也有所不同,导致我项目部发生的签证工作开展比较困难,目前所有签证已报送业主,但是27号至31号签证及A07-2003-01至A07-2003-03现在审批停滞。

项目成本分析报告样板

项目成本分析报告样板文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

项目成本分析报告 一、工程名称: 二、工程概况: 施工承包内容: 合同开工日期:实际开工日期:竣工日期:三、分析依据 《施工承包合同》 《工程投标清单》 《项目部统计台帐》 《内部承包协议》 《工程结算书》 《工程结算审计单》 《工程收支台帐》 四、各项费用分析表

间接费 二、管理 费用 盈亏分析: 主要材料分析明细表 材料名称单位预算数 量 实用数 量 预算价实际价节约额节约率 五、结论 依据已掌握的实际情况分析造成该项目利润少的原因有几下几点 1、总投资小自己掌握部分仅有XXXXXX. XX3万元虽投资小但XXXX 专业都有采用哪一种管理模式都存在管理费用高队伍调遣成本大的压力盈利能力差潜在亏损风险大。 2、投标中存在一定漏项实际施工过程中追加索赔压力大。 原因分析:(只供参考) 1、人工费由于有长期固定合作的队伍,按工程量分类以固定总价包在包工头,比原预算金额节约37488 元。 2、材料费因角钢、轻钢龙骨、油漆等部分材料价格上涨导致超支0 元,辅材及零星材料由于施工队伍经验比较丰富,边角料利用充分,较计划有所节约40000元。 3、机械费主要为机具折旧费及油刷等装修耗材的费用,较计划有所节约3000元。 4、税金按合同金额(包括增加部分)调整后 1224500.99元的3.3%计提的营业税金及附加,经审计甲方最终认可的结算价 1224500.99 元。发票开具 1224500.99 元,应缴

纳税金及附加为 40408.53 ,较计划增加利润223332 元。 5、综上所述,各项成本费用比计划节约223332元

施工成本分析

从人工费和材料费的比例关系来分析成本 施工成本包括人工材料机械现场经费四大项,分析成本需要对这四个方面进行测算分析。但是成本分析需要经过测算才能分析,成本测算是一项对思路组合及基础数据要求比较高的一项工作。而我们现在大多数的同行往往还是通过定额来分析,我曾经发过一篇帖子说明死套定额的弊端,现在针对在套定额的情况下如何做成本分析做比例下浮测算的问题给点思路。欢迎大家讨论。 通过本人做的一些工程的成本测算及核算与原预算或清单对比结果来看,以定额为基础,从人工费和材料费的比例来分析成本可以起到一定的测算效果,尤其在时间较紧或分析精度要求不是很高的情况下比较有效。 一、人工、材料分析: 定额中人工费往往都是要亏损的(对不起,我还是坚持这个看法),材料费往往都是赚的; 1、我们先看人工费:人工费为什么亏损?具体原因不说了,这个我们看结果就好了。 2、我们再看材料费:材料费=材料单价*材料消耗量。主要材料单价无论是采用政府信息价或者采用市场价签证的方式确定,其价格都是有余量的。材料消耗量上面其实很多主要材料的消耗量都是小于定额消耗量的。 (至于以上两个分析的过程及因素由于较多较复杂,暂不罗列,请谅解) 二、思路: 1、定额人工费比例一定的情况下:定额材料费比重越大,在定额基础上可下浮的比例越大; 2、定额人工费比例较低,定额材料费比重越大,在定额基础上可下浮的比例也越大; 3、定额人工费比例一定的情况下:定额材料费比重越小,在定额基础上可下浮的比例越小; 4、定额人工费比例虽然较高,但是定额材料费比重较小,在定额基础上可下浮的比例小; 三、讨论: 1、为什么行业内的人都说装修、安装、市政比土建赚钱? 2、假设有两个工程,工程类别一样,工程地点一样,单层工业厂房和多层住宅楼的两个工程,按定额套出来后造价都是1000万,你认为那个工程的合理最低价可以最低? 四、其他 我认为,在定额的基础上下浮的话,不应该盲目去参照其他工程的价格来作为下浮依据,人云亦云,就有可能吃亏,一定要很充分的考虑到各个工程的“单一性”特点:地区、时间、合同、结构、场地、平面…… 其中一定要注意: 1、人工费和材料费的比例因素; 2、合同因素:分包或甲方自行施工等; 我的成本测算方法(一) 现在我的成本测算方法发过来,希望大家指正,现在发第一步。 1、首先应该是熟悉招标文件和图纸啦,这个时候要注意的就是有没有比较少见的材料及工艺,如果有,应该尽快准备好其材料价格或分包价格。 2、接下来我一般是搜集材料价格,主要是大宗材料。如商品砼及钢筋、水泥的价格(注意考虑税的因素),砖块的价格,这里要注意就是要看招标合同的要求,如果是总价合同,那么我们不仅仅是看到眼前的价格,还要关注材料的走势,这个时候要多问问与我们长期合作的一些材料商,他们的材料价格信息比较灵通。多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感。另外也要多关注国家相关政策,也就是大环境的走向。还有就是如果在北方的话,很多城市的工程材料商都是当地的黑道垄断的,这样价格要高出市场平均价格的。总之:这一关要多花点心思。要不然要出大错的啊,另外注意留点余量啊。

工程项目成本分析

工程项目成本分析 高顿网校友情提示,吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容,有助于更好的胜任和做好会计工作: 从近几年工程项目开展成本分析的情况看,不少单位的项目对成本进行分析,把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓,取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等,工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析,如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考,谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一,工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二,开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路,相反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三,开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。 二、当前情况下,项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识,加强领导,扎实推进 1.首先是领导认识要到位,要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法,了解和掌握项目成本管理控制的重点难点,做到指挥有方,并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度,定期开展。分析形式可简可繁,最好以会议形式进行,正常情况下,每月进行一次单项工程成本分析,每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况,有侧重地作出分析方案设计,拟发分析通知,统一分析思路方法和分析重点,提出分析要求,分头做好分析准备,以保证分析效果。 5.要分析真实情况,千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假;二是分析的数据不能假;三是查找问题、原因要客观,不回避矛盾,不避重就轻;四是找出问题后要有解决的措施办法,不能仅为分析而分析。

成本分析情况报告(范例)

附件一: 公司年二季度经济运行情况报告(范例) 年季度,公司对个工程项目及 (各公司内部核算单位)共个单位的经济运行情况进行了分析,现将经济运行情况报告如下: 一、公司目前在建及收尾项目整体收益率预测情况 目前公司在建及收尾项目共计个,其中铁路项目个,公路项目个,其它项目个。从公司对各项目的预算评估情况来看,铁路项目产值利润率为 %,公路项目的产值利润率为 %,其它项目的产值利润率为 %,公司所有项目的平均产值利润率 为 %(不含尚未做预算评估的项目)。 二、季度经济运行情况及主要经济指标分析 (一)完成产值情况:二季度各项目共完成产值万元,占公司下达季度计划 的 %;上半年累计完成产值万元,占公司年度计划的 %。上半年完成产值较好的项目有:等项目。 (二)项目盈亏情况: 1、项目整体盈亏情况:二季度对上应计量万元,其中含已完工未计量万元,占二季度完成产值的 %;对下应计价万元,其中含已完工待计价万元,占对下应计价的 %;发生项目其它成本万元(主要是发生的成本),占二季度完成产值的 %;发生项目管理费万元,占二季度完成产值的 %;二季度项目亏损万元,亏损比例为 %。本年对上应计量万元,其中含已完工未计量万元,占本年完成产值的 %;对下应计价万元,其中含已完工待计价万元,占对下应计价的 %;发生项目其它成本万元(主要是发生的成本),占本年完成产值的 %;发生项目管理费万元,占本年完成产值的 %;本年项目亏损万元,亏损比例为 %。上半年盈利较好的单位有等项目;上半年亏损较大的单位有等项目。新上工点等项目,因工作面未打开、大临投入无法形成计量等原因,存在不同程度的亏损。 2、专业化分公司及内部队伍盈亏情况:本年专业化分公司运行基本正常,其中(单位名)二季度完成产值万元,发生成本万元,盈利万元,盈利比例 %,本年完成产值万元,发生成本万元,本年盈利万元,盈利比例 %;(单位名)二季度完成产值万元,发生成本万元,盈利万元,盈利比例 %,本年完成产值万元,发生成本万元,本年亏损万元,亏损比例 %。项目部要做好内部队伍成本的监控、管理、考核工作,及时清理对下计价,稳定职工生产积极性,保证生产顺利进行。 (三)项目及本级管理费使用情况:二季度项目本级管理费总额为万元,占季度完成产值的 %。本年项目本级管理费总额为万元,占完成产值的 %,高于去年度

工程成本分析报告

工程成本分析报告集团公司文件内部编码:(TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

工程 成本分析报告编制单位: 编制人: 项目经理: 日期:2013年09月25日 成本分析报告审批表 项目名称:2013年05月

项目成本分析报告目录 一、项目基本情况介绍 二、合同主要条款 三、本次成本分析节点 四、项目效益及成本费用情况 (一)收入、成本费用的确认原则 (二)项目效益情况及成本费用情况 (三)预算成本与实际成本对比费用节超分析 1、人工费分析 2、材料费分析 3、机械费分析 4、间接费分析 五、项目成本控制存在的风险 六、项目预计索赔利润分析 七、存在的问题与不足 八、改进措施 一、项目基本情况

工程项目位,工程为A03、A05、A07、A09地块内住宅、商业、网点及配套建筑等,总建筑面积约30万平米;结构类型:框架、框剪、剪力墙;层数:高层、小高层、多层。建设单位为鸡西恒祥房地产开发有限公司,监理单位为鸡西银建工程建设监理有限公司 工期:2011年09月25日---------2013年06月30日 造价暂定:480,000,000.00(大写:肆亿捌仟万元整) 二、合同主要条款 (一)、计价依据 (1)人工费 人工费工日单价按2010年定额53元/工日的计算,同时按照《关于发布二O一O年建筑安装等工程结算指导意见的通知》(黑建造价[2010]12号)调增人工费价差。调增装饰工程22元/工日、其他工程12元/工日。 施工期内造价相关文件对定额人工费做出调整的,按文件规定调整人工费。 (2)通用措施费 通用措施费按下表系数计取:单位:% (3)企业管理费 企业管理费的计取不超过下表系数:单位:%

施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析 提要:成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题,笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析,对如何搞好成本管理提出几点思考。 关键词:施工企业成本管理浅析 0:引言 成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业管理经营的需要,成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场,施工企业只有降低项目成本,才能使企业具有竞争力,具有更大的利润空间,有效的项目成本管理,对于施工企业的生存与发展,极其重要。 1:企业项目成本管理的分类和含义 施工企业的成本分为企业成本(间接成本)和项目成本(制造成本)两部分,企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福利费用(包括:工会费用、住房公积金、劳保等):项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械使用费)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分,一般要占施工企业的成本90%以上。因此企业管理的重点是项目成本管理。 究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路, 使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。 2:项目成本的前期预测 对每一项工程,施工企业在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价,该报价对企业的赢利情况做了一个预测,预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标,组建项目经理部之后,项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中,遵循这样一个原则,即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等),项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等),然后再与中标价作对比,确定项目上缴公司的费用比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》,作为考核项目的基础。 3 企业成本管理的现状及问题 3.1缺乏成本竟争意识,市场应变能力差 近年来,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。 3.2成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值;扩大投资,谋求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织,以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

施工成本分析

第四节施工成本分析 内容讲解: 一、施工成本分析的依据 二、施工成本分析的方法 1、成本分析的基本方法 施工成本分析的基本方法包括:比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。 实际指标与目标指标对比、比较法 本期实际指标与上期实际指标对比、(指标对比分析法) 本行业平均水平、先进水平对比 分析各种因素对成本的影响程度。分析时,首先要假定众多因因素分析法素中的的一个因素发生了变化,而其他因素则不变,然后逐个替换, (连环置换法)分别比较其计算结果,以确定各个因素的变化对成本的影响程度。 排序:先实物量、后价值量;先绝对值,后相对值(P113例题)差额计算法因素分析法的一种简化形式 比率法(1)相关比率法(2)构成比率法(3)动态比率法(P115-116例题) 【例12202042-1】商品混凝土目标成本为443040元,实际成本为473697元,比目标成本增加30657元,资料见下表。分析成本增加的原因。 解析:

2、综合成本的分析方法 分部分项工程施工项目成本分析的基础。进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比,分别计 成本分析算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。 预算成本来自投标报价成本,目标成本来自施工预算,实际成本来自施工任务单的实际工 程量、实际人工和限额领料单的实耗材料。 月(季)度成本施工项目定期的、经常性的中间成本分析,依据当月(季度)成本报表。 分析 年度成本分析企业成本要求一年结算一次,不得将本年成本转入下一年度。项目成本以项目的寿命周期为结算期。要求从开工到竣工到保修期结束连续计算,最后结算成本总量及其盈亏,依据 年度成本报表。 竣工成本分析单位工程竣工成本分析:(1)竣工成本分析;(2)主要资源节超对比分析;(3)主要技术节约措施及经济效果分析。 3、成本项目的分析方法(增加内容) (1)人工费分析:由项目经理部与作业队签订劳务分包合同,明确承包范围、承包金额和双方 的权利义务。 人工费:合同规定支付劳务费项目;因实物工程量增减而调整的人工和人工费;定额人工以外 的计日工工资;对班组和个人进行奖励的费用。 (2)材料费分析:包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。 ①主要材料和结构件费用的高低,主要受价格和消耗数量的影响。可在价格变动较大和数量超 用异常的时候再作深入分析。 ②周转材料使用费分析:在实行周转材料内部租赁制的情况下,项目周转材料费的节约或超支, 取决于材料周转率和损耗率。 ③材料采购保管费属于材料的采购成本,包括:材料采购保管人员的工资、工资附加费、劳动 保护费、办公费、差旅费,以及材料采购保管过程中发生的固定资产使用费、工具用具使用费、 检验试验费、材料整理及零星运费和材料物资的盘亏及毁损等。材料采购保管费一般应与材料 采购数量同步。 ④材料的储备资金是根据日平均用量、材料单价和储备天数计算的。

施工项目成本分析

施工项目成本分析 【内容简介】:本文对施工项目成本进行了分析,主要内容是项目成本的构成,项目成本的 分析重点、内容、项目成本的分析方法等。 1成本构成 对于施工企业来说主营业务是建筑施工,收入较为单一即合同预算收入。但是,由 于施工企业一般是两级管理,所以成本构成较为复杂。基本划分如下 1)公司管理费用 2)公司直接用于某项目的费用 3)项目本身的管理费用 4)用于工程项目的直接费用 用于工程项目的直接费用又分成: *直接用于工程实体的消耗,其中包括: 材料消耗 中小型机械消耗 人工消耗 *间接用于工程实体的消耗,其中包括: 大型机械的消耗 其他的消耗 2分析重点 对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用,其 他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本,用于工程项目的直接费用所占比例最 大,也最难控制,所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。 3分析内容 分析重点确定了,那么从什么地方入手呢?笔者认为要从四算对比入手。就是合同预算、 施工预算、计划成本、实际成本。 3. 1四算的含义 *第一算合同预算,又称之为中标概算,是工程项目的收入依据。 *第二算施工预算,又是承包预算,是公司按照施工定额编制的,有企业定额的公司按照企 业定额编制,它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外,根据实际情况,施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时,第二算是承包预算的概念,是起替代施工计划的作用的;而在解 决“三边工程”预算收入问题时,第二算的概念是施工预算,是起替代中标预算的作用的。 *第三算计划成本,是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本,是事前和事中对施工实际 成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算,如果实际情况无法达到,那 么最终严格控制在中标预算以内。否则,工程肯定会亏损。 *第四算实际成本,实际消耗的汇集,代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中,要时时和计划成本作对比,用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录,保证成本 资料的全面、完整、真实。 3. 2 “四算”的作用。

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