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人单合一模式

对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理:从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系 王雪1412193 2016.12.11

摘要:本文结合曹仰锋所著的《海尔转型:人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳,并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考,旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容,并对其现实意义进行探讨。 关键词:海尔人单合一共创共赢现实思考 一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容 要了解海尔的“人单合一”管理模式,首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工,‘单’表面上是订单,本质是顾客资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是顾客,包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”,也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。 图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次:第一层是运营体系,包括顾客价值,自主经营体,日清体系和闭环优化;第二层为支持平台和运营环境,包括全员式管理会计,交互与协调平台,管理无领导与两创文化;最中间一层是运营哲学,即经营人。 图1 1、“人单合一”——运营体系 1.1顾客价值 顾客价值是整个模式的出发点,也是每个自主经营体的战略目标,属于运营战略,是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值,主要是两准则一机制(图2),首先零距离准则识别顾客是谁?需求是什么;第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值,同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力,黏住顾客就是要超越顾客的基本需求,满足顾客的差异化需求;一机制是“三预”机制,预算、预案、预酬,预算是指资源与目标的匹配,预案是完成目标的路径、风险防范措施等,预酬是根据创造价值的大小,约定事后薪酬。 图2 1.2自主经营体 自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创价值并共享价值为导向的自组织。它是“人单合一”模式的核心和组织载体,也是基本创新单元。 海尔的自主经营体分为一线经营体:包括研发、生产、市场三类;平台经营体:包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体;战略经营体,主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。 自主经营体的组建原则是“先单后人”,平台经营体根据第一竞争力目标确定自主经营体的规模和职责,然后“抢单”进入,也就是竞聘。海尔的自主经营体采用“全员契约机制”,经营体和个体存在的基础都是“单”,举单上岗。 1.3日清体系 日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系,日清的内容包括5个方面,一“清果”,即清理每人每天的工作成果;二“清因”清理每一问题背后的原因,并找出解决方案,达到“清果究因”;三“清体系”清理“人单合一”管理模式中存在的问题,这些问题通常涉及整个体系,最终实现“清点带面”;四“清战略”,对战略进行检查,以期“清下联上”,在此过程中二级平台经营体和三级战略经营体都要进行反思;五“清理念”,塑造高素质员工,即“清事塑人”。 1.4闭环优化即人单酬 “单”是计算报酬的核心依据,即员工为顾客创造的价值与报酬合一,闭环

海尔人单合一模式培训课件

海尔:“人单合一”模式 文/张瑞敏,海尔集团董事局主席兼首席执行官 2000年左右,我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观,发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司,把每个很小的班组变成一个小公司,充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性,也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元,即利润中心。 我在多年的企业管理中也体会到:企业资产表中的有形资产都不能增值,真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债,企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业,都会注重发挥人的积极性,而非只重视规章制度。 每个员工都是CEO 创业初期,我们把抓质量放在第一位。当时为了扭转员工的错误质量观念,砸掉了76台不合格冰箱。仅仅产品质量好还不行,产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩,仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit 的缩写,独立核算单位),这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。 推进这些机制花了几年的时间,结果时好时坏。究其原因:第一

是因为没有形成全系统,不是流程的协同。如一个产品销售不好,是找设计人员,还是找销售人员?往往双方互相推诿。二是信息化不支持,这是最致命的,不能随时随地取到真实数据,容易造假。 互联网时代的到来,为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题,提出了“三转”的思路:时代在转变,企业要转型,从制造业转向服务业。因而个人就应该转化:从听命于领导到听命于用户,创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式,就是打造一个平台,让用户在这个平台上能满足需求,员工利用这个平台能发挥潜能,解决用户的难题。 倒三角组织倒逼团队 在海尔,我们进行了一种颠覆,把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,上面是最高领导,往下依次是部长、处长,最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户,了解客户需求。如果把客户需求反映上去,再等领导做决策贯彻下来,就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化,满足客户需求最重要的是两个字:速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”,一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。 以前领导指挥员工,现在变成领导和员工一起听客户指令;以前员工只是被动听命于领导,现在变为主动创造用户需求。我们要求自主经营体一定要以员工为中心,供应链要提供资源,要保证经营体完

生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式 自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念,企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年,但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写,意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。 1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造,具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新定单支持流程3R (R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础,就是“海尔文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),员工根据下道工序用户需求,提出创新性的解决问题方案,创造市场业绩,并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体,经营自我,体现自己价值。把企业3张表(资产负债表、损益表、现金流量表)变成每个人的SBU“经营效果兑现表”,并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。 再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求,创造新的定单;产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施,在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制,采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助,实现柔性化生产;物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系

机制创新:人单合一双赢的绩效管理模式

第四节绩效管理 一、机制创新:人单合一双赢的绩效管理模式 海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要,因此,在2007年,海尔开始迈向国际化的战略转型,由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。在这个目标下,海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队(海尔称之为自主经营体),将员工推到第一线,使得员工与客户零距离接触,第一时间获取市场信息,有助于快速、准确确定市场目标,进而倒逼供应链为其提供相应的服务。 海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新,它兼具时代性和国际性,是国际权威认可的方向。这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,主要体现在三个角度上,即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。 1.管理模式的颠覆 所谓人单合一双赢模式,中的人就是员工,“单”表面上是指订单,本质是指用户资源,包括用户的需求、用户的价值等;把员工和订单连接在一起,即把员工和他应该为客户创造的价值、,面对的用户资源合在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。它与传统管理模式最大的区别,就在于后者是以企业为中心来制定的,而前者是以用户为中心制定。 2.组织结构颠覆 如图4-8所示,一般的企业(包括海尔过去)都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的顶尖是最高领导,最底下是普通员工,中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是,一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息,却无法决策,而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权,却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递,一方面拉长了组织决策的

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析本文是枪手代写的,并且客户没有付费,所有上传网上, 客户不要用,用了就是侵犯版权,会告到单位 摘要:随着市场经济和网络技术的高速发展,企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战,经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析,以期为企业在经营变革道路上提供参考。 关键词:海尔;人单合一双赢;创新;商业模式 在这个高速发展的网络信息化时代,互联网应用更加多元化,人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入,网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下,海尔通过对经营模式的不断探究、创新,已经初步形成本企业独特的商业模式,即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天,中国如何依托互联网实现经济增长,这是中国经济全球化的一场无声战争。 一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析 1、海尔集团简介 海尔集团于1984年创立于青岛,是当前全球大型家电第一品牌。目前,海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点,用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索,目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业,已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年,海尔集团全球营业额实现1887亿元,销售量第七次蝉联全球第一。

2、海尔集团企业文化 企业文化集中体现了企业经营管理核心主张,是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用,因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中,创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。 3、海尔集团发展历程 任何事物都是在不断变化发展的,只有顺应潮流,才不会被无情淘汰。从1984年至今,海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段,实施全面质量管理,要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段,实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”,兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段,坚持走出国门、出口创牌,在海外建立“三位一体”本土化模式,实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段,坚持创造互联网时代的全球化品牌,以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段,海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业,创造互联网时代的平台型企业,继续探索“人单合一双赢”商业模式。 二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析 1、所谓“人单合一” 互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机,新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式,是为了适应互联网时代的需求,体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”,“人”,指的是认同海尔经营理念的所有人;“单”,并非狭义的商品订单,而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起,充分发挥个人主观能动性,自由、自主型的经营管理模式。 在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天,现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下,市场经济日益全球化、透明化,而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介,借助虚拟的网络平台进行双向信息

海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理 发布时间:12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上,海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖,海尔的管理创新实践受到关注。 专家们认为,海尔这一应对互联网时代的管理模式,具有时代性、原创性和前瞻性,在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。 海尔创立以来,十分重视管理创新。20世纪80年代,便以“砸冰箱”为开端,推行全面质量管理。1989年底,探索形成独具特色的“OEC管理法”。从1998年开始,海尔借助信息技术、在OEC管理基础上,以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以追求顾客满意度最大化为目标,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与市场资源,形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年,推行SBU理论(战略经营单位),建立全员SBU经营机制。海尔不断创新,逐步形成了应对互联网时代的管理模式:以自主经营体为基础的人单合一管理。 本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。 以自主经营体为基础的人单合一管理 ■ 文/海尔集团公司 一、人单合一管理的基本思路 在互联网时代,企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。要完成由制造到服务

的转型,员工必须转型,从听命于上级转向听命于用户。为此,海尔集团提出要改变传统的经营模式,搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式,即人单合一管理。 在战略层面,要实现从原来的先造产品再找用户,变为先创造出用户价值再制造产品。通过虚网即互联网与用户建立互动平台,挖掘用户需求;通过实网即营销、配送、服务网络,快速满足用户需求。海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制,从制造型企业转变为服务型企业。在组织层面,从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构,将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体,建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构,使员工通过自主经营体与客户直接对接,由自主经营体直接决策和满足用户需求,彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。 在核算机制上,改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系,设计自主经营体的三张表,即损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向,第二张表精确到任务完成的流程时效,而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果,直接决定了自主经营体和员工的薪酬。 在流程上,充分利用信息技术,从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。海尔集团通过信息化平台与用户互动,及时把握用户需求,并以最优方案满足用户需求。同时,通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题,并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。 在文化上,建立开放、公平的文化氛围,以目标为导向,鼓励员工不断创新,不断挑战自我,每个员工都能成为自己的CEO。 二、构建以自主经营体为基本单元的倒三角型组织体系 1.确定自主经营体特征和类别 自主经营体是海尔集团实施人单合一管理的核心和组织载体,也是基本创新单元。所谓自主经营体,是以创造并满足用户需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。自主经营体拥有用人权和分配权及自己独立的核算报表,自主经营体都必须面对市场创造用户价值。每个员工都必须进入经营体,包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体,要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”,最主要是赋予“两权”:用人权和分配权。团队长可以选成员,成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和决定成员的去留。 自主经营体要具备三个要素:端到端、同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求,从用户难题开始到用户满意为止,从用户端到用户端。一切从用户出发,用最快的时间为用户创造价值,如果不能给用户创造价值,不能让用户从不满意到满意,那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标,即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成,但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发,通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺,制定预算和预案,保证目标的达成。 自主经营体具有三个典型特征:自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新,不断满足用户的需求,同时能够

艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式

艾蒂诺创新“人单合一双赢”模式 创造互联网时代的全球竞争优势 艾蒂诺概况 艾蒂诺珠宝(aitino )始创于一九八八年,在80年代,成为珠宝首饰行业的成功典范。艾蒂诺珠宝是一家实力雄厚的私人商业集团,所经营的业务遍布全世界,厂房面积5000多平米,雇佣员工2000多人。 深圳市艾蒂诺珠宝限公司在香港已注册香港艾蒂诺珠宝(集团)有限公司,公司具有雄厚的生产实力、完善的销售网络和细致的售后服务,不断加强人才培养和产品更新,并结合市场的需求,设计、推广数千款珠宝首饰产品,现成为国内知名的珠宝首饰品牌企业。 艾蒂诺珠宝公司始终坚持以市场需求为导向,以消费者的市场需求为依托,以客户满意为准则,不断改进生产工艺,更新生产设备,采用科学的经营管理模式,大胆创新,积极进取。在产品的设计生产中,既注重现代传统主流时尚文化的导入,又融合西方流行元素的精髓,将东方神韵与西方情愫完美演泽,精工细雕、力求完美、信誉第一,使得公司的产品在业界享有良好的口碑和较高的知名度。 公司引进国际最先进的首饰生产设备,生产、销售戒指、吊坠、手链、耳环、项链、摆件等数万款镶嵌珠宝首饰。在款式上不断推陈出新,努力迎合客户和消费者的需求和品味。公司长期秉承“诚信为本、精益求精”的经营理念,快速稳步拓展,在全国发展不断诚邀特许加盟商。在品牌提升、品牌推广、市场营销等几方面密切配合,产品的市场占有率稳步快速提高。 公司不断合理利用完整产业链,强化大中华区完善的布点直供需求,创造更为辉煌的发展业绩。 2010年公司充分考察国内银饰零售市场,结合公司银饰批发拥有的强大产品资源,果断推出更符合市场需求的中端品牌“艾蒂诺”银饰超市。“艾蒂诺”银饰超市以“品质上乘,款式繁多,价格实惠”为经营宗旨,大胆创新了一套目前市场上最完善的售后服务,在全国各个加盟店赢得新老顾客的欢迎和不俗的销售业绩。艾蒂诺现已加速拓展市场的步伐,全面利用品牌连锁战略,强势打造艾蒂诺,艾蒂诺在银饰市场上的影响力,为中国银饰市场驻入新的活力。 主营产品: 黄金、铂金、K金、钻石、银饰,翡翠及其他珠宝 艾蒂诺珠宝有限公司在国内珠宝首饰行业内,每年的销售额占市场前十,并拥有接受专业训练的钻石专家,他们精于切割和打磨,彰显了艾蒂诺珠宝实力非凡。 发展简史: 艾蒂诺珠宝始创于一九八八年,在八十年代,公司经过多年艰苦创业,已成为一家拥有独立研发、生产、营销体系的大型珠宝企业。 上世纪80年代初,百废待兴、各行各业飞速发展,珠宝行业亟待创新与发展,艾蒂诺珠宝在这种时代背景下应运而生,立志打造中国特色的珠宝品牌。 1988年,在深圳市开设首家专卖店。艾蒂诺珠宝首家深圳门店在龙岗开张,开始了业界的一个珠宝传奇。 1992年在广州开设第三家专卖店。 1996年在湖北开设第六家专卖店。

以自主经营体为基础的人单合一管理

以自主经营体为基础的人单合一管理 海尔集团创立于1984年。创业27年来,始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌,从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7万多名员工的全球化的集团公司。截至2010年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,10个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际(Euromonitor)发布数据显示,海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一,全球市场占有率6.1%;同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率,连续 3年蝉联全球第一;海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%,蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%,首次跃居全球第一。海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。 以自主经营体为基础的人单合一管理背景 家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20多年的发展,我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业,成为国家的主导产业之一,在国内,家电产业与人民生活息息相关,提高着人民生活水准,丰富人民群众物质文化生活需要,在国际,家电产业成为少数走出国门的产业,代表着国家形象。 从全球来看,全球家电行业以每年4%左右的增速增长,其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓,家电增速放缓,中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场,家电行业以 10%以上的增速显著高于全球发展水平。正因如此,以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度,重点争夺中国市场,家电企业全球化竞争白热化,行业利润微薄。据统计,在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下,整个行业利润率平均水平不足5%,

人单酬自主申报管理平台

人单酬自主申报管理平台(V2.0) 【此平台基于2012年3月发布并生效的V1.0升级】 一、 目 的: 明确人单酬自主申报管理规范,建立全流程的人单合一事前锁定、单酬合一自主申报平台,实现每一位员工都是人、单、酬合一的员工 二、 适用范围: 除离职(含提出离职申请,进入离职流程的)、不在岗、审计还原、长期缺勤类(如产假、待抢入、工伤、长休、退养、1个月以上病事假等)、工人、直销员外的所有抢入利共体、自经体的员工; 三、 入围资格: 1. 入围资格:单是高单,二维点阵必须扣住战略制高点,事先算赢 2. 判定依据: ① 员工SAP 经营体标识(名称/编码/类别/经营体长信息齐全); ② 单及二维点阵在人单合一双赢承诺系统中事前公议锁定; 四、 管理原则: 1.自主申报、自评公议原则:入围员工的月度、季度、年度人单酬皆通过人单合一双赢承诺系统事前锁定单及二维点阵,并自动对接人单酬自主申报流程,自主申报、自评公议挣酬: ①人单合一事前锁定:经营体员工通过人单合一双赢承诺系统事前锁定单及二维点阵,单必须是明确的,承接战略、有竞争力的; ②单酬合一自主申报:每一位员工的酬取决于面对市场的大小、创造用户需求的大小及实际创造价值的大小。通过人单酬自主申报系统自主申报,自评公议挣酬; 2.实事求是、价值导向原则:经营体员工以实事求是为原则自主申报,每一位自经体接口人都以价值导向为原则公议自经体成员申报内容的真实性,并确认申报结果。 五、 自主申报流程 文件编号: 发文日期: 文件类别: 平台 收文部门: BU/FU HR 抄送: HR 共享中心、PSI 生效日期:20130401 传阅 阅后执行并存档 保密 保密期限 CIRCULAR FILING CONFIDENTIAL TERM 重要度 高 页 数 NO.OF PAGES

人单合一的机制创新

人单合一的机制创新 市场确定目标 指目标由用户价值驱动,通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标,以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是:领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定;市场是动态变化的,目标必须是动态优化的。 竞单 是在机会均等的条件下,员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗,传统的竞争上岗不强调目标的唯一性,更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标,并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。 “单”必须具有第一竞争力,单是市场定的,是用户定的。“竞”,凭的是“三预”,“三预”包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步:我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度,我能干指能力与岗位相匹配,我怎么干则指事前的三预保障。 归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争,竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是“单”而不是“岗”,有单才有岗。 人才漏斗 是一个开放的系统,为建立全球一流的开放的人才体系而打造,通过亮“单”亮“酬”,吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢,抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选,按照经营体长的要求一步步往下漏,最终漏出他所需要的。 资源池必须动态持续优化的,资源池中人才是活跃的,才不会流失,当经营体随时需要,能够随时漏出来。 人才漏斗的作用:随时用人时,马上就有人能漏出来。以前是通过分配,而现在最大的不同是通过竞聘,这样,能够让漏斗里的人都参与进来,谁有能力谁来承接目标。 鲶鱼机制 鲶鱼作为经营体长的后备,既有自己的“单”,又具备成为经营体长的能力,可以随时替代经营体长。 鲶鱼的标准:一般一个经营体长有一个鲶鱼,其标准有两个:一、竞聘前,具备岗位所需能力; 二、竞聘后,其绩效如果不达标也会退出。 官兵互选 官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制,由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。 官兵互选的机制体现了机会均等的原则,在一个经营体中,每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。 官兵互选不是目的,而是手段,最终是要通过官与兵的互选,激发团队创新与创造,使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单,实现经营体优化升级。

人单合一的本质解读系列之一:破解组织僵化难题

人单合一的本质解读系列之一:破解组织僵化难题 2005年,海尔正式启动“人单合一双赢”模式实践,再一次向组织僵化难题发起了挑战。这一次海尔想摆脱管理者和被管理者之间的博弈关系的束缚,通过拉近员工和用户之间的关系,用最直接的用户评价而非领导评价来重构管理体系,重构资源配置的方式,建立“端到端”的竞争力,形成企业对市场环境、员工对用户需求的实时响应。 20世纪20年代,人们首先遇到企业规模扩大、产品线丰富带来的企业组织问题;到20世纪70年代,生产过剩和新技术的出现使组织再次面临困境,环境快速变化对组织的影响日渐突出。管理理论发展也就重点围绕组织外部环境的认识和组织自身的适应能力展开。例如,迈克尔·波特(Michael E. Porter)在《竞争战略》中从“五力”来认识竞争环境;克里斯·阿吉里斯(Chris Argris)在《组织学习》、加里·哈默(Gary Hamel)在《竞争大未来》和《终极竞争》中则是更多的从组织内部出发适应环境的变化。再到后来研究者提出在破坏性创新(克莱顿·克里斯坦森,1997)、大爆炸式创新(拉里·唐斯和保罗·纽恩斯,2014)环境中的组织适应问题。在当今数字化商业变革的环境下,组织僵化问题变得越来越突出。如果组织变革不能跟上外部环境的变化,那么企业必将面临“生”与“死”的考验。 超越管理者和被管理者的分析框架。

纵观100多年的管理发展史,基本上是在管理者和被管理者的主题框架下,遵循着管理职能动态平衡的逻辑,基于亨利·法约尔(Henri Fayol)提出的计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能,进行管理职能内涵的丰富和内容的增减,以及管理职能间的调整和组合。德鲁克说,管理本身是由管理工作的内容来定义的。所以,今天大家讨论的管理,更多的则是由管理职能来定义的管理。显然,这时管理在一定程度上已经等同于管理职能的强化或调整。从这一逻辑出发非但不能破解组织僵化的难题,反而会带来组织僵化问题的加剧。基于管理职能出发的管理从来都是与用户选择权相分离的,它的核心是企业选择权。 企业同用户间的“鸿沟”。 在管理者与被管理者的主题框架下,管理者和被管理者之间是博弈的关系,管理手段主要是解决彼此间的博弈问题。或者说解决博弈问题就成为管理的主要工作。而反映用户需求的市场信号却很难进入组织,即使进入也是迟缓的、有选择的和大打折扣的。因为被管理者首先是听命于管理者的,与用户无关,而管理者本身又远离用户。在管理者和被管理者嵌入的金字塔形组织结构中就如同有一道会不断变宽的“鸿沟”,越是强化所谓的管理,这个“鸿沟”就变得越宽,就越将企业和用户割裂开来,企业自然也就无法对市场环境变化做出快速响应。事实上,金字塔形(或者说正三角形)组织结构的锁定有利

海尔人单合一模式

海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式,在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”(下称“三化”)的战略主题指导下,搭建开放的平台生态圈体系,并将员工从命令执行者转变为创业者,为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵,这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。 李培豪 2015/1/6 10:36:42 人单合一 “人”即员工,“单”是用户需求、不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。 李培豪 2015/1/6 10:36:49 双赢模式适应了互联网时代的要求,它与传统管理模式最本质的区别是:传统管理模式是以企业为中心制定的,人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代,信息不对称的主动权转移到用户手中,用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。 李培豪 2015/1/6 10:37:00 要做到这一点,就要给一线员工最大的自主权和决策权,让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体,由此形成企业与员工之间关系的一个新格局:即由原来员工听企业的,现在变成员工听用户的、企业听员工的,共同为用户创新。 李培豪 2015/1/6 10:37:05 双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。 李培豪 2015/1/6 10:37:15 组织创新 传统组织是一个正三角的组织,最下面是员工,上面是领导。上级对下级下达命令,下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中,把组织扁平化了,变成动态的网状组织,涌现出一个个自主创业的小微团队。 李培豪 2015/1/6 10:37:21 目前,海尔平台上一共有三类小微组织:创业小微、转型小微和生态小微。创业

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考修订稿

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

海尔“人单合一”管理:从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系 王雪1412193

摘要:本文结合曹仰锋所着的《海尔转型:人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳,并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考,旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容,并对其现实意义进行探讨。 关键词:海尔人单合一共创共赢现实思考 一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容 要了解海尔的“人单合一”管理模式,首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工,‘单’表面上是订单,本质是顾客资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是顾客,包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”,也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。 图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次:第一层是运营体系,包括顾客价值,自主经营体,日清体系和闭环优化;第二层为支持平台和运营环境,包括全员式管理会计,交互与协调平台,管理无领导与两创文化;最中间一层是运营哲学,即经营人。

图1 1、“人单合一”——运营体系 1.1顾客价值 顾客价值是整个模式的出发点,也是每个自主经营体的战略目标,属于运营战略,是海尔“战略金字塔”的最低端。 海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值,主要是两准则一机制(图2),首先零距离准则识别顾客是谁?需求是什么;第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值,同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力,黏住顾客就是要超越顾客的基本需求,满足顾客的差异化需求;一机制是“三预”机制,预算、预案、预酬,预算是指资源与目标的匹配,预案是完成目标的路径、风险防范措施等,预酬是根据创造价值的大小,约定事后薪酬。 图2 1.2自主经营体 自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标,以相互承诺的契约关系

生产运作管理案例海尔的人单合一双赢模式精编

生产运作管理案例海尔的人单合一双赢模式精 编 Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

海尔的“人单合一”双赢模式 自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念,企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年,但基于1991年创建的OEC 管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 的缩写,意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。 1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造,具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新定单支持流程3R(R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础,就是“海尔文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),员工根据下道工序用户需求,提出创新性的解决问题方案,创造市场业绩,并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体,经营自我,体现自己价值。把企业3张表(资产负债表、损益表、现金流量表)变成每个人的SBU“经营效果兑现表”,

张瑞敏:“人单合一双赢模式”创新

张瑞敏:“人单合一双赢模式”创新 ——2012年全国企业管理创新大会发言稿 尊敬的忠禹会长,尊敬的各位领导、各位来宾:上午好! 非常感谢蒋主任在讲话当中对海尔的鼓励和肯定,也非常感谢在这个过程当中专题组对海尔多次的帮助指导,特别是在现场的指导。学习海尔,海尔肯定做不到,因为目前的模式还在探索过程当中,已经探索了很多年了,但是现在已经初步建立了一些成果,可是没有完全把它形成一个非常完善的可以操作的东西,有些东西还在探索过程当中。 借今天的机会,我想把我们探索过程和一些想法、体会在这儿给大家分享一下。 我想从三个方面,从是什么?为什么?做什么?汇报一下,这也是三个逻辑递进的关系。 首先说一下是什么?是什么就是现在所做的这一切就是对传统的管理体系、管理方式一次变革和颠覆,其目的就是要探索适应互联网时代管理的体系。在这个过程当中,我想从3个角度来讲。1、管理模式。2、组织结构。3、传统报表的变革。 首先从管理模式来说,管理模式到底是什么?我们所做的这些就是对传统的管理模式一次变革,变革变到什么?适应互联网时代我们自己所说人单合一的双赢模式。人单合一我简单地解释一下,人就是企业里面的员工,单是什么呢?单表面上是订单,把员工和订单连在

一起,但是本质上订单是什么呢,订单的本质就是用户,包括用户的需求、用户的价值,也就是把员工和它应该为用户创造的价值,面对的用户所联系在一起。双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱,而是员工创造的价值体现自己的价值。紧密地把员工和用户连在一起。人单合一双赢是适应互联网时代的要求,因为传统的管理模式是以企业为中心制定的,互联网时代应该以用户为中心而制定,这是这两者本质的区别。我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决的四个问题。德鲁克有一个非常著名的四问,德鲁克首先问一个企业,用户是谁?客户是谁?作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非常困难,将近十年来探讨这件事,落实到每个人的身上,你的用户是谁,这其实是非常难的。知道你的用户是谁的话,有两个问题,为用户创造的价值是什么?我面对的用户是我应该做的,但是你不一定能给他创造价值,如果你能回答这两个问题。会问第三个问题。为用户创造价值的同时,你得到的价值是什么?这是我们所说双赢的概念,把员工和用户连在一起。最后一个问题,企业的客户战略和经营战略是否一致。我们可以回想一下,很多的时候客户战略和经营战略是不一致的,客户战略会说,创造用户的价值,用户至上都可以说,但是经营战略很可能是背离的,利润率、销售率增长多少,很可能陷入价格战上,把用户放在一边,这是我们的第一点,管理模式是什么,是这样的变革。 第二个是什么呢?在组织结构上,从传统的正三角颠覆为倒三角,刚才蒋主任已经说到了这一点,一般的企业我们的企业过去都是按照

2017合伙人制度全解析(精)

合伙人制度全解析 2017-10-16 光荣与梦... 在雇佣制的管理机制之下,员工总会有一种给人打工的潜意识,企业唯有升级自己的管理体制,改变雇佣制的职业经理人制度,才能实现人才潜能的释放。思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮,这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会,这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度,这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环:曾经的公司员工找到了行业的痛点,纷纷出走创业,侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制,束缚了人才的发展,更成为了这个恶性循环的加速器。因此,升级和替换雇佣制这种劳资关系,打造人才追利逐梦的事业平台,才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份,从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系,成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台,给人才提供更好的机会与资源,身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担,让人才变身为合伙人,让人才借助公

司的平台创业,实现人才的人生价值与创富梦想,而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 (一)何为合伙人制 从法律意义上来说,合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。 而对于雇佣制来说的合伙人制,是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制,转变职业经理人的身份,实现利益共享、风险共担的创业机制,为人才提供创业平台,帮人才实现人生价值。 实施合伙人制,一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可,并建立给予人才合理回报的机制;另一方面对于企业来说,通过合伙人制更大地激发人才创造力,并将企业经营行为下放给合伙人团队,从而实现吸引和保有优秀人才的目的;通过企业组织形态、经营形态的转变,实现从产品型企业向平台型企业的过渡。(二)合伙人制的主要形态及商业案例 合伙人制主要可以分为三类:即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合,成为混合型的合伙制模式。

海尔“人单合一”业务模式的价值创造路径分析

海尔“人单合一”业务模式的价值创造路径分析随着知识经济、信息化时代的到来,企业面临的市场环境不确定性因素不断增多,传统被动式的、追求利润最大化的战略管理目标不能满足现代企业管理需求,而以实现企业价值增值为最终目标的战略管理模式的创备受理论界与实务界关注。基于此,本文以海尔为研究案例,研究海尔独创的“人单合一”业务模式的战略管理模式的应用,重点剖析“人单合一”的以顾客为本的战略管理模式的价值创造路径及作用机理,以揭示海尔战略管理模式的价值创造路径。通过案例分析发现,海尔独创的“人单合一”的以顾客为本的战略管理模式是“人单合一、知行合一、单酬合一、人酬合一”四位一体的,以顾客需求为价值链的逻辑起点,以自主经营体为“订单”承载者,以日清体系为战略管理执行工具,以战略损益表为绩效评价体系的闭环的价值创造体系。人单合一子模式是以实现顾客价值为战略目标,通过“零距离”与顾客交互,彻底了解顾客需求,将顾客价值融入到“端到端”的全流程价值链中,以满足顾客需求为目标不断优化内部流程和组织模式,为顾客创造价值,实现公司价值;知行合一子模式通过“日清体系”的战略执行工具,将战略管理目标分配给各个部门和人员,分清责任,提高工作的目的性和针对性,形成“日清日高”的氛围,消除不创造价值的工序,实现零库存、即需即供的模式;单酬合一和人酬合一子模式是“人单合一”模式的评价体系,通过战略损益表,将顾客价值与员工工资挂钩,与顾客形成价值共同体,最大限度的激发员工工作积极性、强化员工的责任心、提高员工成就感,强化了员工价值创造动力。 管理启示:第一,企业必须转变传统的管理思维模式,以顾客为中心,与顾客共创价值是企业长期发展战略的出发点和立足点。第二,有效管理和控制战略执行过程,降低成本,为顾客最大限度创造价值。第三,必须以为顾客创造的价值为中心,提高薪酬机制的价值性和透明性。

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