战略成本管理下石油开采成本管理体系

价值工程

1我国石油开采过程中的成本管理现状

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系，由于市场对石油的需求处于供小于求的关系，因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率，造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率，忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”，但在这种管理方法中，无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性，只能对几年内

的同比分析，虽然可以在一定程度上分析出产品价格、

原材料价格及生产效率的上升和下降，但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势，而同类型需求的原材料价格需求也有上涨，但小于石油上涨价格，因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2我国石油开采过程中的成本管理问题市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争，在同类型产品当中，石油的开采成本如果不同，那么所面临的竞争也就必然不

同。在我国的石油开采过程中，

成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注，致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国

家成本要高，以中石化、

中石油为例，中石化2009年每桶原油的完全成本为16美元，比2003年的13.8美元/桶上升了13.8%；而中石油2009年每桶原油的完全成本为15.4美元，比2003年的13.15美元/桶，上升了12.2%，而现在，我国的石油开采平均成本为13美元/桶，与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶，高出44.4%。这一问题的存在，主要就是由于我国的特殊环境所造成的，经过总结，本文归类了如下几点问题：

2.1我国的石油分布问题我国的石油主要分布的西部、深海等地方，在勘察的时候，造成了很大的困扰，促使石油开采中的前期成本较高，且石油分布的位置较多，但单位面积的储量却较小，造成

了勘察困难、

储藏量小的现状，在一定程度上造成了开采成本增高；2.2石油开采效率低下在实际工作过程中，我国现阶段的主要开采油田都是早期发现并开采的油田，这些油田普遍较老，在开

采的过程中，设备、

人员技术及管理都相对落后，造成了开采效率的低下，导致单位成本同比上升；

2.3成本管理问题在所有的问题当中，归根结底，都可以划分为成本管理问题当中，我国的开采成本管理如上所述，大多使用的

都是

“水平法”进行的，这种方法的管理对比是以本单位为基准，即便是企业的管理非常努力，但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面，造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候，主要就是比较分析法和指数趋势分析，比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析，可以找出单个项目各年之间的不同，以发现某种趋势，揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题，我国的公司还需要面对国际

市场的竞争，当进口价格低于开采价格时，我国的石油开采公司的利润将在很大程度上降低，同时对行业也造成很大的冲击，因此迫切需求进行调整，完善我国石油开采过程中的成本管理体系。

3战略成本管理下石油开采成本管理体系的构建

针对我国石油开采成本管理中的问题，构建成本管理体系，以满足我国石油开采过程中的需求，这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题，本文针对上述问题，提出了以战略成本管理理论为基础，构建石油开采成本管理体系，完善成本管理体制，达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面：

3.1以战略成本管理体系和成本管理会计体系框架，建立石油开采成本管理体系，如图1。

在石油开采的过程中，对产生的所有财务问题进行细分，并在

执行的过程中定期的进行回顾分析，研究其超出部分和不避免开销，进行调控。在成本管理的过程中，明确组织的目的，这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点，在确定目的之后，对达到这一目的中所涉及的各种开支，如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后，在影响成本的所有因素中进行调整压缩，控制开采成本。

3.2建立奖励、惩罚机制在石油开采过程中，成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下，而现行的成本管理中，很多

公司都缺乏一定的奖励、

惩罚机制，在构建成本管理体系过程中，增加奖励、惩罚机制，对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励，对没完成的进行惩罚。同时，建立管理人员的监督机制，对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作，制定一定的开支标准，对高质量完成，且在预算内的人员进行奖励，反之处罚，通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性，提高石油开采的工作效率。3.3建立风险防范体系在战略成本管理的过程中，同样需要面对严密的市场机制，不可避免的会面对一些突发情况，因此在石——————————————————————

—作者简介：杨耀东（1990-），男，河南滑县人，中国地质大学能源学院石油工

程09届学生。

战略成本管理下石油开采成本管理体系研究

Study on Oil Production Cost Management under Strategic Cost Management System

杨耀东Yang Yaodong

（中国地质大学能源学院，北京100083）

（School of Energy Resoures ，China University of Geosciences ，Beijing 100083，China ）

摘要：在现行的石油开采过程中，我国的开采成本管理体系还较为落后，因此迫切的需要对石油开采过程中的成本管理进行重建，本文就是

基于这一现状，提出石油开采过程中的成本管理不足之处，经过总结研究相对的解决对策，建立石油开采成本管理体系，具有很强的实效意义。

Abstract:In the existing oil mining process,China's mining cost management system is also more behind,so it is urgent to rebuild cost management of oil mining process.Based on this status,this paper points out the insufficient of cost management in oil mining process.Through the study on the relative solution countermeasures,the oil exploitation cost management system which has strong effectiveness significance is established.

关键词：石油开采成本；战略成本管理；管理体系Key words:cost of oil exploitation ；strategic cost management ；management system

中图分类号：TE3

文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2012）

07-0038-02

·38·

战略成本管理

硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名：姜静 年级：2013级 学号：201308023 专业：会计学 院系：会计学院 二○一五年一月

摘要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究

目录 1、战略成本管理理论概述 (1) 1.1战略成本管理内涵 (1) 1.2战略成本管理的分析工具 (2) 1.2.1战略价值链分析 (2) 1.2.2战略定位分析 (2) 1.2.3成本动因分析 (2) 2、战略成本管理模式 (3) 2.1克兰菲尔德模式 (3) 2.2罗宾.库珀模式 (3) 2.3成本企划模式 (3) 2.4桑克模式 (4) 2.5各模式之间的比较 (4) 3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4) 3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4) 3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5) 3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6) 3.3.1战略价值链的管理 (6) 3.3.2战略定位 (7) 3.3.3战略成本管理制度 (8) 4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8) 参考文献 ..................................................... .. (10)

关于成本管理战略的认识

关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为

成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范

目标成本管理在企业经营管理的应用.doc

目标成本管理在企业经营管理的应用- 摘要：目标成本管理作为企业成本管理中一个非常重要的部分，他在企业的经济管理当中起着重要的作用，能够在保证质量的基础上，最大限度地降低各个项目的成本，从而能够提升企业的经济利益。目前，有许多企业都已经广泛的运用目标成本管理的管理方式，它能够使企业更好地适应当今经济快速发展、竞争日益激烈的社会环境，从而可以提高企业的竞争力和经济效益。本文分析了企业在运用目标管理出现的问题，并且提出了相关的改进措施。 关键词：目标成本；经济管理；管理制度；对策措施 一、前言 随着全球经济化的快速发展，市场的竞争越来越激烈，对成本进行控制和管理十分重要，成本管理的传统方法已经无法满足市场的需求，因而目标成本管理的方法开始出现。目标成本管理要以企业的预算和经营目标为基础，依据市场价格，将流程设计和中心作为中心，对成本进行预测、决策，将目标成本进行分解、控制、考核以及评价的成本管理工作，主要工作内容是对成本进行管理，通过核算来为企业谋求盈利的目的，将成本和利润进行战略性规划，进行控制和系统的管理的一种管理程序，能够将企业的经营策略与市场的竞争相结合。 二、目标成本管理出现的背景 目标成本管理这一管理方法最先出现在美国，我国实行改革开放后，随着经济的全球化发展，目标成本管理被我国所引用，最先使用目标成本管理的是机械工业，此类行业对目标成本管理的内涵和理念进行初步了解和运用。在20世纪八九十年代，我

国结合了中国企业的特色逐渐形成了我国适用的目标成本管理体制。随着经济全球化的发展，市场的竞争越来越激烈，为了能够提高企业的竞争力，目标成本管理的运用越来越广泛，它为企业的长远发展提供了保障。[1] 三、目标成本管理的重要意义 在市场竞争越来越激烈的环境下，企业的经营管理主要是为了降低企业产品的成本，从而能够提高企业产品的在市场上的竞争力，最大限度的为企业谋求利润。在当前的局势下，企业实行经营管理的目的和措施主要是：采取成本竞争的方式，全面降低产品的成本。成本作为企业的主要资金投入，它对产品的价格有着直接的影响，耗费的成本越低产品的价格就会越低，产品价格降低，那么产品的竞争力就会提升，有着强劲的市场竞争力就能够使企业获得更高的经济利益。因此要对企业的成本进行科学的管理。目标成本管理作为现代企业广泛应用的管理方式，它将目标和成本进行有效的结合，从而可以得出公式：目标收入-目标利润=目标成本，从中可以发现目标成本管理不仅仅要具备着成本的普遍特点，还要具备目标的远见性、可行性以及经济性等一系列特点。[2]目标成本管理需要对成本进行提前预测、现场控制、以及对事后进行反馈，这一系列的控制与管理，可以更好、更准确的实现对成本的管理。这种成本的管理方法，能够由传统型的核算方法改进为核算管理的方式，更多的是注重未雨绸缪，从而能够形成一个运用于整个企业当中，以及运用于整个经营管理过程当中的成本管理系统。对于目标成本进行科学的控制与管理，能够提高企业在整个行业市场当中的竞争力，从而可以大幅度的提升企业的经济效益，使企业可以实现未来的可持续发展。 四、目标成本管理在企业运行中出现的问题

战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用 战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management, SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念.在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一?战略成本管理(SCM)的观念美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的［1］。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：L成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸

引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造 (reengineerin)来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位Z目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2.成本管理的范围拓展SCM是全方位.多角度.突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构屮，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本?产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发. 供应.生产.营销及售后服务部门，以全面.细致地分析和控制各部门内部及各部门Z间(intra —organizational)相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织(inter —organiza—tional)的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI).及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部(extra— organizational )竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之

中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

作业成本法在成本管理中的应用

作业成本法在成本管理中的应用 摘要：目前，与国外的研究相比，国内的成本计算与应用存在很多不足的地方，早已制约企业的竞争与发展。作业成本法在20世纪90年代的时候就开始得到企业比较广泛的应用，而且还取得了比较明显的成效。而在国外，作业成本法的应用研究水平已经相对较高，对现代的企业管理水平和宏观的经济发展都产生了相当大的影响。 关键词：作业成本法；成本控制；差异分析 随着新世纪的到来，人类进入了新的经济发展时代，企业也在不断地变更管理观念，随着社会技术的不断发展和不断往密集型转变的技术，在生产成本的构成中，间接费用（制造费用）的比重正在逐渐地变大，企业工人的工资总额在生产成本中所占的比重和之前相比有了一定程度的降低，使得部分企业按照传统的成本分配方法，即按照人工的总量、材料的总量、机器工时的总量等为基础的成本分配方法都已经不再适合于企业的生产经营决策的需要，不能够正确地进行产品成本的计算和价格决策，因此，作业成本管理应运而生。

作业成本法的一般程序分为以下几个方面，首先，以进行作业分析为基础，确认企业的作业、主要作业，并进行作业中心的划分；其次，以作业中心作为成本库，归集企业的间接费用，在企业的作业成本库建立之后，重要内容是如何将各类资源的价值耗用分配向对应的作业成本库；最终，把不同的作业成本库所归集的成本，分配计入对应的产品，计算产品的成本，这一步该遵循的计算规则是，由产出量决定作业的耗用量，这种作业消耗量与产出量之间的关系也体现在作业动因上，作业动因，就是将生产过程中的、各个作业成本库中的成本，最终分配到产品中去的标准，同时，是作业耗用与最终产出相沟通的中介。 由企业主要属性的依存关系理论可知，需要考虑的最主要的问题，一是由于企业的问题所决定的企业的集成水平，以及在这一集成水平对系统的准确性和复杂程度的影响；二是企业的成本是受到企业提供基本数据的时间频率和报告频率对整合度的影响。 通过对比发现，在两种产品中，传统成本法和作业成本法核算成本存在差异，而作业成本法能够更好地反映企业的真实成本，产生这样的差异的原因主要有以下几个方面： 第一，成本核算对象的差异。对于传统的成本计

2014年注会财务成本管理真题(一)和答案

2014注册会计师测试财务成本管理真题及答案 一 一、单项选择题 本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案，用鼠标点击相应的选项。 1.在股东投资资本不变的情况下，下列各项中能够体现股东财富最大化这一财务管理目标的是（ ）。 A.利润最大化 B.每股收益最大化 C.每股股价最大化 D.企业价值最大化 【答案】C 【分析】在股东投资资本不变的情况下，股价上升可以反映股东财富的增加，股价下跌可以反映股东财富的减损。股价的升降，代表了投资大众对公司股权价值的客观评价。 2.甲公司的生产经营存在季节性，每年的6月到10月是生产经营旺季，11月到次年5月是生产经营淡季。如果使用应收账款年初余额和年末余额的平均数计算应收账款周转次数，计算结果会（ ）。 A.高估应收账款周转速度 B.低估应收账款周转速度 C.正确反映应收账款周转速度 D.无法判断对应收账款周转速度的影响 【答案】A 【分析】应收账款的年初余额是在1月月初，应收账款的年末余额是在12月月末，这两个月份都是该企业的生产经营淡季，应收账款的数额较少，因此用这两个月份的应收行款余额平均数计算出的应收账款周转速度会比较高。 3.证券市场组合的期望报酬率是16%，甲投资人以自有资金100万元和按6%的无风险利率借入的资金40万元进行证券投资，甲投资人的期望报酬率是（ ）。 A.20% B.18% C.19% D.22.4% 【答案】A 【分析】总期望报酬率=16%×140/100+（1-140/100）×6%=20% 4.假设银行利率为i ，从现在开始每年年末存款1元，n 年后的本利和为i 1 ）i 1（n -+元。 如果改为每年年初存款，存款期数不变，n 年后的本利和应为（ ）元。 A.i 1）i 1（1 n -++ B. 1i 1 ）i 1（1 n --++

战略成本管理的观念、方法与应用(doc 12)

战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的

增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期

管理会计应用指引第300-301号-成本管理

附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。

（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

浅析战略成本管理及其应用

浅析战略成本管理及其应用 摘要：面对日益激烈的市场竞争，引入了战略成本管理新理念，这种顺应于战略管理的企业管理变革，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，企业只有加强成本控制，分析成本动因，降低成本，提高经济效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词：战略管理；成本管理；竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成

本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因，而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略，首先要分析企业外部环境，主要包括国家宏观政策，产业导向，国际、国内同行发展水平，行业技术发展状况；其次要分析企业内部环境，主要包括原材料供应情况，资源储藏情况，市场容量情况，人力资源情况，交通运输及能源情况。通过以上分析，选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势，成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本：

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得

泛系论在企业成本管理的初步应用

泛系论在企业成本管理的初步应用 1.成本竞争优势是企业综合竞争优势（技术、质量、服务、成本）的核心。成本管理 水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标。日本和欧美一直对成本管理进行 研究，并从九十年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯特？卡普兰（Robert Kaplan）和罗宾？库珀（Robin Cooper）为代表所建立的面向流程管理的“作 业成本法管理”。 2.我国企业在成本管理无论从理念上或者手段上比西方国家落后20多年。无效的浪 费没有得到控制。这种现象在大中型企业比较严重，根据估计，仅企业两大管理不善成本（质量成本和效率成本）就占企业生产总值的2%以上。如果按国民生产总值GDP计算，那就是GDP的2%以上。为此，国家经委在1993年在全国倡导学习邯郸钢铁厂的“目标成本法”。“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法。但是，由于“目标成本法”并 没有从理论上进行总结和存在局限性。因此，它在我国并没有得到普遍性应用推广。 3.随着全球经济的一体化和我国进入WTO，企业的竞争环境发生结构上的改变：企业 之间的竞争发展成企业全程供应链之间的竞争。而企业全程供应链的竞争反映在供应链之 间的技术、质量、服务、成本四个方面的竞争。在技术和质量方面，我们看到ISO 9000质量体系在整个供应链进行认证；在服务方面，我们看到第三方物流的产生；但在成本管理方面是个空白。因此，创立以供应链成本管理理论和体系认证就成为当今企 业管理的迫切问题。从市场上，我们可以看到不绝于耳的价格大战就印证了这一点。 二、泛系论与成本管理的关系 在把泛系理论应用在成本管理里的整个过程中，我主要采用了泛系相对论。确定了： 1）成本控制体系的观控模式 成本控制体系={（组织——PDCA观控模式（方法）\环境）/对象（属性，关系）} PDCA代表：P–计划（Plan），D–执行（Do），C–控制（Control），A–改善（Ameliorate）。 2）关系结构 基于泛系论提出对象之间存在的12种一般性关系：宏微、因果、局整、主次、模拟、生克、形影、串并、观控、集散、异同、动静。著名的管理学专家Katz & Kahn提出：社会系统表现出各种各样的相互关系。一个组织能够经历重大波折而依然生存下来的原因是各种事物的关系而不是事物本身。这些原因使系统保持了始终如一的 连贯性。这与泛系理论侧重关系的研究异曲同工。因此，建立有效的成本控制系统必须是 从分析成本管理对象之间的关系出发。 3）泛箱原理

战略成本管理的内涵及其运用

战略成本管理的内涵及其运用 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 摘要：现代企业处于日趋激烈的全球性的市场竞争中，其外部环境不确定程度加深，这些都促使企业为争夺生存和发展空间，将管理活动提高到战略层次。为寻求企业保持持久竞争优势战略需要，弥补传统成本管理的缺陷，将成本管理与企业战略相结合就形成了一种新型成本管理方式：战略成本管理，分析了战略成本管理的内涵，提出了我国采用战略成本管理所面临的问题及对策。 关键词：战略成本管理；成本效益；成本动因管理 1 战略成本管理的内涵 对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进人战略管理转变；其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战

略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。 2 战略成本管理的思想基础 西方战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。笔者认为，这些成本管理观念包括成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念、成本动因管理观念，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。 （1）成本效益观念。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入(成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低；考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体

财务成本管理练习题50题

财务成本管理练习题50题 单选题 1、依据现场检查结果，监管当局一般要对银行机构进行()。 A．评级 B．指导 C．批评 D．惩罚 答案：A [解析] 现场检查监管是由金融监管当局派人进入金融机构，通过查阅各类财务报表、文件档案、原始凭证和规章制度等资料，核实、检查和评价金融机构报表的真实性和准确性以及金融机构的经营状况、风险管理和内部控制的完善性。监管当局一般要根据现场检查的结果，对银行机构进行评级。 单选题 2、(二)乙注册会计师负责B公司(上市公司)2×10年度财务报表审计业务，在审计完成和将审计工作底稿归档阶段，遇到下列问题，请代为做出正确的专业判断。 乙注册会计师于2×11年2月15日完成了审计工作，2月18日审计报告编写完毕并提交给被审计单位管理层，B公司对外报出财务报表的日期为2×11年2月21日。在对审计工作底稿的归档时，以下说法中正确的是()。 A．审计工作底稿的归档期限应当是2×11年2月18日后60天内 B．乙注册会计师所在的会计师事务所应当自2×11年2月18日起，对审计工作底稿至少保存10年

C．如果在乙注册会计师审计过程中，用到了20×9年审计时获取的资料，那么对这些资料应当放回原审计档案中随原资料保存至相应年限 D．在对审计工作底稿复核时，应当遵循的原则是由项目组内经验较多的人员复核经验较少人员的工作 答案：D [解析] 审计报告日为审计工作完成日，故本题中审计报告日为2×11年2月15日。审计工作底稿的归档和保存应当以审计报告日为准，也就是2×11年2月15日，选项AB不正确；对于连续审计的情况，当期归整的审计档案中包括以前年度获取的资料，这些资料应当视为当期取得，并至少保存10年，选项C不正确。 单选题 3、A公司目前是上市公司，由ABC会计师事务所负责对A公司2011年度财务报表进行审计，甲注册会计师担任关键审计合伙人。在考虑执业过程中有关职业道德规范的相关问题时，甲注册会计师遇到以下事项，请代为做出正确的专业判断。 由于时间和人手的限制，A公司拟将编制纳税申报表的业务交由ABC会计师事务所，并且A公司管理层承诺承担对纳税申报表的责任，则下列说法中正确的是()。 A．编制纳税申报表会对财务报表审计业务产生影响 B．ABC会计师事务所不应承接该项服务业务 C．ABC会计师事务所可以承接该服务业务 D．接受编制纳税申报表会对独立性产生不利影响 答案：C [解析] 由于纳税申报表须经税务机关审查或批准，如果管理层对纳税申报表承担责任，会计师事务所提供此类服务通常不对独立性产生不利影响。