考试点专业课:周三多《管理学原理与方法》超强笔记

第一章、管理活动与管理理论 (8)

一、管理的定义 (8)

二、管理职能、表现形式、相互关系 (8)

三、管理者角色与管理者技能 (8)

四、外国早期管理思想 (8)

1.亚当?斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素 (8)

2.所有权与管理权分离对管理有何意义 (8)

3.巴贝奇将工人的收入分为几部分 (8)

4.收益分享制度的具体方法 (9)

五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征 (9)

1.古典管理理论 (9)

2.行为管理理论 (9)

3.数量管理理论 (10)

4.系统管理理论 (10)

5.权变管理论 (10)

6.全面质量管理 (10)

第二章、道德和社会责任 (10)

一、道德及四种道德观 (10)

二、崇尚道德的管理的特征 (11)

三、影响管理者道德行为的因素 (11)

四、提升员工道德修养的途径(10年) (11)

五、社会责任、社会义务 (12)

六、两种社会责任观 (12)

七、社会责任与利润取向 (12)

第三章、全球化管理 (12)

一、国际化经营的概念(07年) (12)

二、国际化经营的发展阶段 (12)

1.历史发展的角度 (13)

2.企业发展的角度 (13)

三、国际化经营的特征 (13)

四、国际化经营的动机(07年) (13)

五、国际化经营的环境要素 (14)

六、国际化经营环境的评估 (14)

1.评估体系中指标的设置原则(09年) (14)

2.“冷热”分析法(10年) (14)

3.等级尺度法 (14)

七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略(09年) (15)

第四章、信息与信息化管理 (16)

一、信息及其特征 (16)

1.信息、信息与数据的关系 (16)

2.如何评估信息(07年) (16)

3.有用信息的特征 (16)

二、信息管理工作 (16)

1.信息的采集 (16)

2.信息的加工 (16)

3.信息的存储 (17)

4.信息的传播(09年) (17)

5.信息的利用 (17)

6.信息的反馈 (18)

三、企业信息化管理的发展 (18)

1.开环的物料需求计划(MRP) (18)

2.闭环的物料需求计划(MRP) (18)

3.制造资源计划(MRPII) (18)

第五章、决策与决策方法 (19)

一、决策的定义、原则、依据 (19)

1.决策的含义 (19)

2.决策遵循的原则和依据 (19)

二、决策理论 (19)

1.古典决策理论 (19)

2.行为决策理论 (19)

三、决策过程 (19)

四、决策的影响因素 (20)

1.环境因素(09年) (20)

2.组织自身的因素 (20)

3.决策问题的性质 (20)

4.决策主体的因素 (20)

五、决策的类型(09年) (21)

六、决策方法 (21)

1.定性决策方法 (21)

2.定量决策方法 (22)

第六章、计划与计划工作 (22)

一、计划的定义 (22)

二、计划与决策的区别与联系 (23)

三、计划的性质 (23)

四、计划的类型 (23)

五、计划层次体系的基本内容 (23)

六、计划的编制步骤 (24)

第七章、战略性计划与计划实施 (24)

一、战略性计划 (24)

二、愿景和使命陈述 (24)

三、战略环境分析 (25)

1.外部一般环境 (25)

2.行业环境 (25)

3.竞争对手 (25)

4.企业自身 (25)

5.顾客(目标市场) (25)

四、战略性计划选择 (25)

1.企业进行环境分析和战略选择的实质 (25)

2.如何理解各种战略类型 (25)

3.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验(09年) (26)

4.企业可供选择的各种战略类型(08年) (26)

五、计划的组织实施方法 (26)

1.目标管理 (26)

2.滚动计划法 (26)

3.网络计划技术、网络图 (27)

第八章、组织设计 (27)

一、组织设计、目的、任务 (27)

二、哪些指标可以描述组织结构 (27)

三、组织设计的原则 (28)

四、组织设计的影响因素 (28)

1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性 (29)

2.四种战略类型以及相关的组织结构类型 (29)

3.技术的类型 (29)

4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别 (29)

5.组织生命周期各个阶段中的特点 (30)

五、组织的部门化 (30)

1.组织部门化的基本原则 (30)

2.组织部门化的基本形式 (30)

3.职能部门化及优缺点 (30)

4.矩阵型结构及优缺点 (31)

5.动态网络型结构 (31)

六、组织的层级化 (31)

1.组织的层级化与管理幅度 (31)

2.扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点 (31)

3.管理幅度设计的影响因素(09年) (32)

4.权力的性质与特征 (32)

5.管理中的职权来源(07年) (32)

6.影响组织分权程度的主要因素(08年) (32)

7.授权与分权的却别(08年) (33)

8.有效授权的要素 (33)

9.授权的原则 (33)

第九章、人力资源管理 (33)

一、人力资源计划 (33)

1.人力资源计划的任务 (34)

2.人力资源计划的过程 (34)

3.人力资源计划编制的原则 (34)

二、员工的招聘与解聘 (34)

1.员工招聘的标准 (34)

2.员工招聘的来源 (34)

3.企业在选择招聘方式应注意的因素 (34)

4.员工招聘的程序与方法 (34)

5.员工的解聘(解聘方法) (35)

三、员工培训 (35)

1.员工培训的目标 (35)

2.员工培训的方法 (35)

3.管理人员的培训方法 (35)

4.彼德原理 (35)

四、绩效评估 (35)

1.绩效评估的定义 (35)

2.绩效评估的作用(08年) (35)

3.绩效评估的程序(10年) (36)

4.绩效评估的方法 (36)

第十章、组织变革与组织文化 (36)

一、组织变革的一般规律 (36)

1.组织变革的含义 (36)

2.组织变革的动因 (36)

3.组织变革的类型 (36)

4.组织变革的目标(10年) (36)

5.组织变革的内容 (36)

二、管理组织变革 (37)

1.组织变革的过程 (37)

2.组织变革的程序 (37)

3.组织变革的阻力 (37)

4.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法(07年) (37)

5.组织变革中的压力 (37)

6.组织冲突及其两种结果(建设性、破坏性) (37)

7.组织冲突的类型、怎样避免冲突 (37)

三、组织文化及其发展 (38)

1.组织文化的概念 (38)

2.组织文化的特征 (38)

3.组织文化的结构 (38)

4.组织文化的核心内容 (38)

5.组织文化的功能(07年) (38)

6.组织文化的形成(预社会化) (38)

7.组织文化的塑造途径 (39)

8.如何提炼定格 (39)

第十一章、领导 (39)

一、领导的内涵 (39)

1.领导和管理 (39)

2.领导的作用 (39)

3.领导者应具备的要素(08年) (39)

4.领导权力的来源 (39)

二、领导风格类型 (40)

三、领导理论 (40)

1.领导特质论(有效的领导的特性) (40)

2.领导行为论 (40)

3.领导情景论 (41)

第十二章、激励 (42)

一、激励原理 (42)

1.激励的概念及对象 (42)

2.激励与行为 (42)

3.激励产生的内因与外因 (42)

二、激励的需要理论 (42)

1.需要层次论 (42)

2.双因素论 (42)

3.成就需要论 (43)

4.X理论和Y理论 (43)

三、激励的过程理论 (43)

1.公平理论 (43)

2.期望理论 (44)

3.强化理论 (44)

四、激励实务 (44)

1.四种常用的激励方式: (44)

2.激励计划 (44)

第十三章、沟通 (45)

一、沟通的原理 (45)

1.沟通的定义 (45)

2.沟通的作用 (45)

3.人们希望通过沟通实现的目的 (45)

4.沟通的过程 (45)

5.沟通的类别 (45)

二、组织沟通 (46)

1.个体间沟通 (46)

2.团队沟通 (46)

3.组织间沟通 (46)

三、沟通管理 (46)

1.有效沟通的障碍 (47)

2.克服沟通中的障碍的准则 (47)

四、组织冲突与谈判 (47)

1.组织内冲突的原因: (47)

2.冲突的三种观点 (47)

3.冲突管理包括两个方面 (47)

4.优秀的管理者一般按下列方式管理冲突(07年) (47)

5.有效谈判的实现 (48)

6.实现有效管理遵循的原则 (48)

第十四章、控制与控制过程 (48)

一、控制的必要性、原理、类型 (48)

1.控制的必要性 (48)

2.控制的原理 (48)

3.控制的类型 (48)

二、控制过程 (49)

1.确立标准 (49)

2.衡量绩效(应注意的问题) (49)

3.纠正偏差 (50)

三、有效控制应具有的特征 (50)

1.适时控制 (50)

2.适度控制 (50)

3.客观控制 (50)

4.弹性控制 (50)

第十五章、控制方法 (51)

一、预算控制 (51)

1.预算控制的概念 (51)

2.预算的编制 (51)

3.预算的种类 (51)

4.预算的作用 (51)

5.预算的局限性 (51)

二、生产控制 (51)

1.对供应商的控制 (52)

2.库存控制 (52)

3.质量控制 (52)

三、财务控制方法 (52)

1.比率分析 (52)

2.经营比率(09年) (52)

3.经营审计 (53)

四、综合控制方法 (53)

1.标杆控制(07年) (53)

(2)平衡积分卡的控制指标 (53)

第十六章、组织的创新职能 (53)

一、创新及其作用 (53)

1.作为管理基本职能的创新 (53)

2.创新与维持的关系及其作用 (54)

3.创新的类别与特征 (54)

二、创新职能的基本内容 (54)

1.目标创新: (54)

2.技术创新 (54)

3.制度创新 (55)

4.组织机构和结构的创新 (55)

5.环境创新(市场创新) (55)

三、创新过程及其管理 (55)

1.创新的过程 (55)

2.抵制创新的原因 (55)

3.领导创新(成功地变革与创新的领导包括八个环节) (55)

4.创新管理的技能(如何有效的管理创新) (55)

四、工作流程的再造(BPR) (56)

1.工作流程特性和功能 (56)

2.流程再造的基本观念 (56)

3.流程再造的基本途径(3阶段9步骤) (56)

第十七章、企业技术创新 (56)

一、技术创新及其贡献 (56)

1.创新与技术创新 (56)

2.技术创新的贡献 (56)

二、技术创新的源泉 (56)

1.德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源 (56)

2.企业内外的不协调 (57)

3.知识性创新的两个特点 (57)

三、技术创新的战略及其选择 (57)

四、技术创新与产品开发 (57)

1.产品开发的任务 (57)

2.产品竞争战略 (57)

3.产品开发的分析方法 (57)

第十八章、企业组织创新 (57)

一、企业制度创新 (58)

1.企业制度及其分类 (58)

2.企业经营循环的条件 (58)

3.企业欲求其经营有效,必须解决三个基本问题 (58)

4.企业制度的基本功能 (58)

5.企业制度分类的参与者因子 (58)

6.企业制度分类的关系因子 (58)

7.企业制度的类型 (58)

8.工业社会的企业制度结构选择及其特征 (59)

9.知识经济条件下企业制度创新 (59)

二、企业层级结构创新 (59)

1.层级结构及其类型 (59)

2.工业社会企业层级结构及其特征 (59)

3.知识经济与企业层级结构的改造 (59)

三、企业文化创新 (60)

1.企业文化 (60)

2.企业文化的功能 (60)

3.知识经济对企业文化的影响 (60)

第一章、管理活动与管理理论

一、管理的定义

组织为了达到个人无法实现的目标,通过各职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。

(1)载体是组织;(2)本质是合理分配和调节各种资源的过程;(3)对象是相关资源,包括人力资源在内的一切可以调用的资源;(4)职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新;(5)目的是为了实现既定的目标。

二、管理职能、表现形式、相互关系

管理职能:决策与计划、组织、领导、控制、创新。

(1)决策职能通过方案的产生和选择表现出来;(2)组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;(3)领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;(4)控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来;(5)创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系:(1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题,决策和计划是其他管理职能的依据。(2)组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。(3)创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。

三、管理者角色与管理者技能

(1)人际角色:代表人角色、领导者角色和联络者角色。

(2)信息角色:监督者角色,传播者角色和发言人角色。

(3)决策角色:企业家角色,冲突管理者角色,资源分配者角色和谈判者角色。

(1)技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。

(2)人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

(3)概念技能:产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。

四、外国早期管理思想

(1)亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点(2)小瓦特和博尔顿的科学管理制度(3)马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离(4)欧文的人事管理(人事管理之父)(5) 巴贝奇的作业研究和报酬制度 (6) 亨利·汤的收益分配制度(7) 哈尔西的奖金方案

1.亚当?斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素

(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作,从而提高熟练度、增进技能;

(2)分工可以减少劳动者的工作转换,节约以工作转换为另一种工作损失的时间。

(3)分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在某一特定对象上,有利于发现比较方便的工作方法,促进工具的改进和机器的发明。

2.所有权与管理权分离对管理有何意义

(1)独立的管理职能和专业的管理人员得到承认,管理既是一种活动,又是一种职业。

(2)随着管理权和所有权的分离,横向的管理分工开始出现,这不仅提高了管理效率,也为企业组织形式的发展奠定的基础。

(3)具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权,直接为科学管理理论的产生创造了条件。

3.巴贝奇将工人的收入分为几部分

(1)按照工作性质确定的固定工资;(2)按照对生产率的贡献而分得的利润;(3)为增进生产率提出建议而获得的奖金。

4.收益分享制度的具体方法

(1)每个员工享有一种“保证工资”;(2)每个部门按照科学工作方法制定工作标准,并确定生产成本,该部门超过定额时,由该管理阶层和部门职工各得一半;(3)定额应在3—5年内保持不变,以免降低工资。

五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征

1.古典管理理论

(1)科学管理论

着重研究如何提高单个工人的生产率。

泰罗的科学管理理论:工作定额,标准化,能力与工作相适应,差别计件工资制,计划职能与执行职能相分离。

工作定额

①把工人的操作分解为基本动作,对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间。

②同时选择最适用的工具、机器,确定最适当的操作程序,消除错误和不必要的动作,得出最有效的方法作为标准。

③将完成这些基本动作的时间汇总,加上必要的休息时间和其他延误时间,确定完成这些操作的标准时间,据此制定一个工人的“合理的日工作量”。

吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

甘特最重要的贡献是是创造了甘特图,另一贡献是提出了计件奖励工资制。

(2)组织管理理论

着重研究管理职能和整个组织结构。

法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制,并提出了管理的14条原则。

法约尔指出,任何企业都存在着六种基本活动,管理只是其中的一种。

六种基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。所谓“经营”,就是努力确保六种基本活动的顺利运转,以便把组织拥有的资源变成最大成果,从而实现组织的目标。管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。

管理的14条原则:分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。(等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺序和信息传递途径。)

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。(权威的三种类型:各人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。)

巴纳德管理理论的贡献主要表现在《经理人员的职能》一书中,他认为在组织中,经理人员是最为重要的因素。巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。非正式组织这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础

巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些

(1)建立并维护一个信息系统(2)促使组织中每个人做出贡献(3)明确组织的目的巴纳德认为对正式组织来说,其存在和发展的条件有哪些

(1)明确的目标(2)协作的意愿(3)良好的沟通。

2.行为管理理论

(1)梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结,阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。该学说主要有以下内容:①工人是社会人、而不是经济人②企业中存在着非正

式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

(2)行为科学的蓬勃发展,产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论,主要有马斯洛的需要理论,麦克雷戈的XY理论,赫茨伯格的双因素理论,弗鲁姆的期望理论等。

3.数量管理理论

产生于二战期间,以现代自然科学和技术科学的成果为手段,运用数学模型,对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并作出最优规划和决策。内容主要包括:运筹学、系统分析和决策科学化。

4.系统管理理论

是指运用系统理论中的范畴和原理,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论。

5.权变管理论

其核心是力图研究组织与环境的关系,并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求不同的管理模式。

6.全面质量管理

其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点:①关注顾客。②注重持续改善。③关注流程。④精确测量。⑤授权与员工。

非正式组织

企业成员在共同工作的过程中,相互之间会产生共同的情感、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,这就构成一个体系,称为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向,左右着成员的行为。(正式组织以效率为主要目标,非正式组织以情感为主要目标。)决策科学化(09年)

决策要以充足的事实为依据,按照事物的内在联系对大量的数据进行分析和计算,遵循科学的程序,进行严密的逻辑推理,从而做出正确决策。

何谓再造(采取再造方法的结果:公司规模的缩小和外包业务的增多)

对经营流程彻底进行再思考和再设计,以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度)上取得重大突破。再造首先确定公司必须做什么,然后确定如何做。再造不把任何事情想当然,它对“是什么”有所忽视,而对“应该是什么”相当重视。

第二章、道德和社会责任

一、道德及四种道德观

道德通常是指那些用来辨明是非规则或原则。道德在本质上是规则或原则,这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的,或这种行为是否为组织所接受。

功利观:决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。一方面,功利主义对效率和生产率有促进作用,并符合利润最大化的目标。另一方面,它会造成资源配置的扭曲,尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下;同时,功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。

权利观:决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面(主要是针对组织而言的):接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要,从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

公平观:要求管理者按公平的原则行事。按公平原则行事,也会有得有失。得的是它保护了弱势群体的利益,失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

综合观:主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入到商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。这种道德观综合了两种“契约”:(1)

适用于社会公众的一般契约,这种契约规定了做生意的程序;(2)适用于特定团体里的成员的特殊契约,这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则,以决定什么是对的、什么是错的。

二、崇尚道德的管理的特征

(1)把遵守道德规范看作责任;(崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,更把其视作组织的一项责任。)

(2)以社会利益为重;(不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。)

(3)重视利益相关者的利益;

(4)视人为目的;(崇尚道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。)

(5)超越法律;(6)自律;(7)以组织的价值观为行为导向

三、影响管理者道德行为的因素

(1)道德发展阶段:人类的道德发展要经历三个层次,每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升,个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。

前惯例层次,在这一层次,个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断;

惯例层次,在这一层次,道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望;

原则层次,在这一层次,个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。(受个人用来辨别是非的道德准则的影响。)

(2)个人特征:有两个个性变量影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心。

自我强度用来衡量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高,克制冲动并遵守其信念的可能性越大。自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。对于自我强度高的管理者,其道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运,而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看,具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责,更可能依赖外部力量。相反,具有内在控制中心的人则更可能对后果负责,并依赖自己内在的是非标准来指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比,具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。

(3)结构变量:号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导,而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度,职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。

(4)组织文化:组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。在弱组织文化中,管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。

(5)问题强度:①行为造成的伤害越大②越多的人认为行为是邪恶的③行为发生并造成实际伤害的可能性越高④行为后果越早出现⑤观测者感到行为的受害者与自己挨得越近⑥行为后果越集中,道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性,道德问题越重要,管理者越有可能采取道德行为。

四、提升员工道德修养的途径(10年)

(1)招聘高道德素质的员工

(2)确立道德准则(组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。)

(3)设定工作目标(员工应该有明确和现实的目标。)

(4)对员工进行道德教育

(5)对绩效进行全面评估(不仅要考察行为的经济成果,还要考察行为的道德后果。)(6)建立正式的保护机制(使员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。)

五、社会责任、社会义务

如果一个人企业不仅承担了法律上和经济上的义务(法律上的义务是指企业要遵守有关法律,经济上的义务是指企业要追求经济利益),还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的。社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务,我们就说该企业履行了它的社会义务,或达到了法律上的最低要求。只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。

六、两种社会责任观

古典观:主张企业只应对股东负责,企业只要使股东的利益得到满足,就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益,则不是企业所要管的和所能管的。

社会经济观:主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者(如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等)负责。

七、社会责任与利润取向

(1)古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的,企业只需并且只能对股东承担责任。如果一个企业最大限度地满足了股东的利益,那它就是尽了最大的社会责任;相反,如果一个企业从事一些社会活动,或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去,则它不仅损害了股东的利益,而且更为严重的是,损害了其他社会群体的利益。在古典观那里,企业的社会责任指的就是利润取向,企业唯一目标是追逐利润,使股东的利益达到最大,在这样做的过程中自然给社会带来最大的福利。

(2)社会经济观所指称的企业社会责任范围很广,它包括了所有利益相关者,企业不仅要对股东负责,还要对其他利益相关者负责。在多数情况下,企业从事社会责任活动要付出代价,并且很难使成本及时得到补偿,这意味着有关企业要额外支付成本,直接给当期利润造成不利影响。事实上,企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩,但从长期看,这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等,可以使企业的收益增加,并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲,企业在利他的同时也在利己。

第三章、全球化管理

一、国际化经营的概念(07年)

如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营。

跨国界的经营活动的方式:

商品在国际间的交换,即国际贸易;特许,包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用;劳务输出,包括市场广告、法律服务、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出;国际间接投资,包括证券及不动产投资等;国际直接投资。

二、国际化经营的发展阶段

1.历史发展的角度

初始发展阶段。从19世纪至第二次世界大战之前。活动方式以进出口贸易为主,跨国投资的方式较少,涉及的国家和行业十分有限。

高速发展阶段。第二次世界大战以后到20世纪80年代。科技迅猛发展、国际分工不断深化、世界市场不断扩大,跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为国际化经营的主导方式。

全球竞争阶段。20世纪80年代,尤其是90年代以来,跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。利用国际直接投资,跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系,在世界范围内开展经营活动。

2.企业发展的角度

出口阶段。出口贸易通常是一个企业走向世界的最初方式,也是企业尝试国际化经营的初始阶段。在这一过程中,出口面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场,并采取相应的战略措施。

非股权安排阶段。特许经营、技术转移、合同制造等多个非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段,企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的,以及如何调整和变革管理体制等以对企业国际化程度加深所带来的挑战。

直接投资阶段。企业的国际化经营不再仅仅是以一般商业利益为目标,主要通过生产的国际化,实现全球范围资源优化组合,并最终实现生产利益和商业利益的最大化。

三、国际化经营的特征

跨国界经营。(政治和法律制度不同、经济环境不同、文化冲突)

多元化经营。(可以降低国别风险)资源共享。(资产、专利、商标及人力资源)

全球战略和一体化管理。(国际企业管理的一体化的表现在,一方面通过分级管理来保证公司全球战略的实现;另一方面,总公司与分支机构、子公司之间,各分支机构之间,通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏)

四、国际化经营的动机(07年)

(1)利用优势能力

如果企业拥有较强的竞争优势,那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出,所有权优势、内部化优势和区位特定优势,即著名的OLI

优势,是企业实施国际化经营的基础。(所有权优势是国际化经营的前提。)所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权,它主要包括专利权、商标权、营销技能和管理技巧等。

内部化优势是指通过建立企业内部市场,发挥自有的所有权优势,使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失,从而节约交易成本。

区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。

(①当一个企业拥有所有权优势时,其国际化化经营的主要方式是:非股权安排;②当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时,出口成为国际化经营的主要方式;③当一个企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时,直接投资成为可行的经营方式。)

(2)占领日益增长的世界商品和服务市场。特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。

(3)获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业间的分布是不平衡的,企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价,而利用国际化经营,企业可以更便利地获得这些资源,并降低获取时所必须支付的成本。

(4)抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动,企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化,或在不同的市场开展经营,以达到“东方不亮,西方亮”的效果。

(5)对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应,并保护自己在世界市场中的份额。

五、国际化经营的环境要素

政治与法律环境 1.国家政治体制;2.政治的稳定性;3.政府对外来经营者的态度;4.本国与东道国之间的政治和经济联系;5.法律环境。

经济和技术环境1.经济体制和经济政策;2.经济发展水平及其发展潜力;3.市场规模及其准入程度;4.科技发展水平;5.社会基础设施。

文化环境1.权力距离;2.不确定性的避免;3.个人主义或集体主义;4.男性化或女性化。

自然地理环境(自然资源、地理位置、地形、气候等因素)

文化因素。是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。反映各国文化的几个指标:

权力距离。在一个社会组织中,权力分配往往是不均等的,即存在着权力等级。有的国家或地区,对权力距离的接受程度较高,可称之为“高权力差距”的社会,反之,称之为“低权力差距”的社会。

不确定性的避免。任何一个社会,对于不确定的、含糊的情感,都会感到一种威胁。但是,不同的民族、不同的国家或地区,对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。

个人主义或集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构,其中每一个人只关心自己,而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则是指一种结合紧密的社会组织结构,其中所有的人往往是以“在群体之内”和“在群体之外”来区分,他们期望得到“群体之内”的照顾,但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。

男性化或女性化。这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。一般地说,一个社会对“男子气概”的评价越高,其对生活数量的追求越要超过对生活质量的追求。

六、国际化经营环境的评估

1.评估体系中指标的设置原则(09年)

系统性和目的性。因国际经营环境受不同层次、多种因素的综合影响,所以在设立评价指标时要有系统性,能够反映不同层次因素间的内在联系。此外,由于国际经营方式的多样性和差异性,穷尽所有因素是不可能的,因此要注意有针对性地选取相关指标。

客观性和可比性。指标设计要本着客观性的原则,如果不可避免采取主观指标时,也要保证这些指标在测量时的可信度。同时,这些指标的含义要明确和可度量,能够为各评价单元的分析提供依据和标准,以便于比较和选择。

差异性原则。要选择一些对经营环境影响程度较大的因素和指标,而影响程度小的因素和指标通常只作为辅助参考。

2.“冷热”分析法(10年)

3.等级尺度法

首先根据各因素表现程度的不同,分别将这些因素细分为若干种情况;参考每个因素的

重要程度,定出从最差到最好的各种情况的分值标准;然后根据东道国投资环境的实际程度,对各项评分,并合计总体评分;根据评分结果,评判东道国投资环境的优劣和类型,其中总分越高的国家,投资环境越好,反之越差。

优点:将定性问题加以定量化,结果一目了然,有利于投资者对投资环境进行比较。

缺点:主要考察了外国投资者在生产经营过程中直接投资与投资使用有关的主要影响因素,但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素,如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。

4.多因素评价法

从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。投资环境因素分成11类:即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。每一个因素又有一系列子因素构成,如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。

优点:是一个较一般的投资环境评价方法,适合于对各国投资环境的全面评价。

缺点:由于其出发点是一般性,因此对具体项目的投资动机考虑较少。

七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略(09年)

国际模式(09年)。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下,母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。缺点:它不能为子公司提供最大限度的自由,以使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。

多国模式。全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比,多国模式中母公司虽然也行使最终控制权,但它赋予子公司很大的自主权,以根据当地的情况作出相应的改变。在多过模式下,每个子公司是一个自治单位,具备在当地市场运作所需要的所有职能。优点:允许子公司根据当地国家的情况作出反应,很少需要公司总部来进行协调和指导。同时,由于子公司是自治单位,产品和服务很少在子公司之间相互转移。缺点:较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也有母公司向各东道国传递,但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散,难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。

全球模式。全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策,并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采取这种方式。采用全球模式的公司通常在成本较低和技术最好的地方进行生产,将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场,认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作,而且,这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

跨国模式。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中,要想获得竞争优势,经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润,使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织形式——跨国模式。特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况,促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中,某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中,但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量喝广泛的沟通。子公司之间为了互利,相互转让技术和知识,同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调,以便高效率地进行全球集成的生产体系。

第四章、信息与信息化管理

一、信息及其特征

1.信息、信息与数据的关系

信息:数据经过加工处理后得到的结果。

信息和数据是两个既有联系又有区别的概念。

数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号,如文字、数字、图形等。

数据不能直接为管理者所用,因为其确切含义往往不明显。

信息由数据生成,是数据经过加工处理后得到的,如报表、账册和图纸等。

信息被用来反映客观事物的规律,从而为管理工作提供依据。

2.如何评估信息(07年)

首先分清哪些信息是值得收集的,哪些信息是不值得收集的。其次,比较收集获取信息的成本和收益,包括所有有形的成本和收益,以及无形的成本和收益。

有两类信息不值得管理者去获取:一类信息的收益较高,但其获取成本更高;另一类信息的获取成本较低,但其收益更低。

3.有用信息的特征

高质量:质量是信息的最重要特征。质量方面的要求又可细分为以下几方面的要求:

①高质量的信息必须是精确的。②清楚是高质量信息的另一要求。③高质量的信息是排列有序的。④信息传递的媒介对质量有重要影响。

及时:及时的信息有以下几方面的要求:①管理者一有需要就获得信息,是对及时的信息的首要要求。②信息要反映当前情况。③信息要频繁地提供给管理者。

完全:信息的完全性有以下几个方面的要求:①信息的范围必须足够广泛。②简洁和详细是完全性的另外两个要求。③只有那些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供。

二、信息管理工作

1.信息的采集

管理者根据一定的目的,通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。

为了使信息采集富有成效,管理者必须做好以下各项工作:

明确采集的目的:在任何情况下,信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标,也就是说,信息的采集具有目的性。

界定采集的范围:这包括采集的对象范围、时间范围、空间范围。

选择信息源:信息源的选择对信息的采集至关重要,不同的信息源具有不同的特征,所提供的信息的种类和质量可能不一样。(根据信息载体的不同,可将信息源分为四大类:文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源)

2.信息的加工

对采集来的大量信息进行鉴别和筛选,使信息条理化、规范化、准确化的过程。

信息加工的步骤:

鉴别。确认信息可靠性的活动。(鉴别的方法:查证法、比较法、佐证法、逻辑法)筛选。在鉴别的基础上,对采集来的信息进行取舍的活动。(分四部进行:①真实性筛选②适用性筛选③精约性筛选④先进性筛选)

排序。对筛选后的信息进行归类整理,按照管理者所偏好的特征对信息进行划分的活动。

初步激活。对排序后的信息进行开发、分析和转换,实现信息的活化以便使用的活动。

编写。是信息加工过程的产出环节,是指对加工后的信息进行编写。

筛选与鉴别的区别:

筛选与鉴别是两种不同的活动。鉴别旨在解决信息的可靠性问题,依据的是与信息有关

的客观事实;而筛选旨在解决信息的适用性问题,依据的是管理者的主管判断。鉴别中被确认可靠的信息,未必都被保留;而鉴别中被确认可疑的信息,未必都被剔除。

3.信息的存储

信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。

信息的存储的三层含义:

(1)用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上;

(2)对这些载体进行归类,形成方面人们检索的数据库;

(3)对数据库进行日常维护。使信息及时得到更新。

信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节中应注意:(1)准确性问题:对信息进行记载、登录时,要做到内容准确、表达清楚、结构有序;

(2)安全性问题:要保证信息在存储期间不会丢失与毁坏;

(3)费用问题:信息的存储应尽量节约空间,以节省费用;

(4)方便性问题:使用方便和更新方便。

4.信息的传播(09年)

信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。

信息传播与大众传播的区别(09年):

(1)目的更加具体:大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播是管理者为了完成具体的工作任务而进行的有意行为。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为,以保证传播目的的实现;

(2)控制更加严密:大众传播只对传播过程进行控制,对受传者的控制是间接的。主要的控制工作体现在提高信号的质量,分析受传者的心理等。组织中的信息传播除进行以上这些控制之外,还要直接、严密地控制受传者的行为,以保证传播目的的实现。

(3)时效更加显著:大众传播虽然强调传播时效,但如果传播不及时,传播者所受的负面影响是有限的。对组织中的信息传播来说,如果在被管理者需要按某种信息去行为或者不行为时,或者在决策过程中需要某种信息时,该信息没有传播到位,就会造成直接损失。

导致信息畸变的原因:

(1)传播主体的干扰:在组织中,传播主体可能为了私利,故意歪曲、扣押信息,报喜不报忧;或者受自身理解与表达能力、心理状态的影响,无法正确把握信息的内涵,无意中造成信息失真;或者由于工作能力低下,不能及时处理信息,造成严重积压。

(2)传播渠道的干扰:组织的信息传播渠道有外部的,也有内部的。对于内部的正式传播渠道,如果机构庞杂、层次繁多,上层管理者的信息往下传播时,每经过一个层次,信息就要受到该管理者的一次综合,并根据自己的理解再传播出去,这样不仅导致传播速度慢,而且每一次综合和理解都不能保证信息完全不变。组织的信息传播系统部健全、分工不明确、责任不清,也会影响传播速度,造成信息传播中断。

(3)传播的客观障碍的存在:客观障碍主要有自然语言的障碍、学科专业知识的障碍、传播技术迅速更新造成的障碍等。自然语言的障碍包括外国语言、方言的障碍;学科专业知识的障碍是指对学科专业的不熟悉可能会妨碍有关主体理解信息的真实含义,因为有些信息在表述中不可避免地会用到某些专业知识;现代传播技术更新较快,来不及学习与掌握也会构成障碍。

5.信息的利用

有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。

信息的利用过程通常包括以下步骤:

(1)管理者在认清问题性质的前提下,判断什么样的信息有助于问题的解决;

(2)对组织目前拥有的信息资源作一梳理,在此基础上,判断所需的信息是否存在;

(3)如果组织中存在所需的信息,则可直接利用。如果不存在,则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能,则要考虑重新采集信息,回到信息管理的源头。

为了更好地利用信息,管理者应努力做到:

(1)善于开发信息:信息开发包括外延式开发和内涵式开发。外延式开发是指对信息源和信息渠道的开拓与发掘,以便获取更多的信息。内涵式开发是指对已经掌握的信息进行深度加工、重组、激活,以产生新的信息或更具有价值的信息。只有开发出更多、更好的信息,组织的信息管理工作才能上一个新台阶。

(2)为信息价值的充分发挥提供组织上的保证:信息被正确传递到正确的人手中并被正确的利用,需要经过多道环节,并消耗一定的资源。这意味着管理者应该在组织结构设计、资源分配、人员安排等方面为信息的利用创造条件。

(3)用发展的眼光看待信息的价值:应认识到一些信息可能随着时间的推移和事物本身的变化而变得不再有用,而另一些信息,可能随着客观形势的发展而变得更有价值。

同样,为了更好地利用信息,管理者应努力避免以下现象的发生:

(1)信息孤岛:由于部门利益的存在或技术上的原因,组织中的信息有时不能被共享,出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费,同时它也是组织肌体不健康的表征。

(2)信息过载:在信息爆炸的年代,一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困然,感到无所适从。为了避免这种现象,管理者应鼓励下属提供精炼的信息,同时在组织设计时适当地分权与授权。

6.信息的反馈

指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较,找出发生偏差的原因,采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。

(1)反馈信息真实、准确:不仅要求信息是真实的,还要求管理者正确理解反馈信息。

(2)信息传递迅速、及时:反馈信息的传递迟缓会影响控制措施的及时实施,使管理工作中的问题得不到及时解决。

(3)控制措施适当、有效:在较快地得到质量较高的反馈信息的前提下,管理者就有可能采取切实有效地控制措施,确保信息管理工作卓有成效。

信息系统的要素:输入、处理、输出、反馈和控制

三、企业信息化管理的发展

1.开环的物料需求计划(MRP)

企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。

MRP的基本内容:编制零件的生产计划和采购计划。

MRP的依据:(1)主生产计划(MPS);(2)物料清单(BOM);(3)库存信息。

缺陷:没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。

2.闭环的物料需求计划(MRP)

除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP。

3.制造资源计划(MRPII)

企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理。

4.企业资源计划(ERP)(08年)

其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

财务管理模块:会计核算、财务管理(财务计划、财务分析、财务决策)

生产控制模块:主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、标准制造。

物流管理模块:分销管理、库存管理、采购管理

第五章、决策与决策方法

一、决策的定义、原则、依据

1.决策的含义

决策是管理者识别并解决问题或者管理者利用机会的过程。

(1)主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。(2)本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。(3)目的是解决问题或利用机会

2.决策遵循的原则和依据

决策遵循是满意原则,而不是最优原则。(1)组织内外存在的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;(2)对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案;(3)任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。决策的依据是适量的信息。

二、决策理论

1.古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的,盛行于20世纪50年代以前。该理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况。

(3)决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命令的有效执行。

(4)决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设,决策者是完全理性的。忽略了非经济因素在决策中的作用。这种理论不可能正确指导实际的决策活动。

2.行为决策理论

西蒙在《管理行为》一书中指出,理性的和经济的标准都无法确切的说明管理的决策过程,进而提出“有限理性”和“满意度”原则。

(1)人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。

(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况作出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

(3)由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的。

(4)在风险型决策中,与对经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度对决策者起着更为重要的作用。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。

除了西蒙的“有限理性”模式,林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序,而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。

三、决策过程

(1)诊断问题(识别机会)

在这一步骤中,管理者必须特别注意:要尽可能精确地评估问题和机会;要尽力获取精确的、可信赖的信息,并正确地解释它。

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