员工流失率过高

餐饮企业基层员工流动率过高问题的原因分析及对策探讨

（郭恩）

一、餐饮企业基层员工流动现状

对于餐饮企业来说，新员工的到来不仅可以为企业带来新鲜的空气，而且对于处于变革期的餐饮企业来说，新员工对企业新制度的抵触情绪较低，因而更有利于新制度在企业内部的推广与实施，也就是说，适度的人员流动对于餐饮企业的健康运营是有利的，可以有效保证餐饮企业具有足够的活力，从而保障餐饮企业长期、持续、稳定的发展；但是，餐饮企业基层员工的流动比率也不是越高越好的，过高的基层员工流失，不仅为企业招聘工作带来了巨大的压力，而且由于新招聘来的员工往往不熟悉公司相关职位的操作流程与规范，从而降低餐饮企业的客户服务水平，进而对餐饮企业的整体运营带来不利影响。

根据相关行业的研究结果显示，不同行业的企业由于其经营方式与运作特点存在较大的差异性，因而，一般比较公认的企业的最适合人员流动率也会因企业所属行业的不同而有所不同。通常情况下，一般企业最适合的人员流动率在5%-10%之间，大部分运作良好的企业的人员流动比率都应该在这个范围之内，而对于餐饮行业来说，由于其自身特性的决定，其最适合的人员流动比率一般在7%-9%之间。

但是，通过对个别餐饮企业的实际调查，并结合对相关行业数据的对比分析（主要以广州、深圳、杭州、上海等沿海大中城市为参照对象），可以大致得到这样一个结论：在当前条件下，从基层员工工龄来看，大部分餐饮企业基层员工的工龄在3年以下，约占基层员工总人数的87%，其中，工龄在1年以内的基层员工约占基层员工总人数的41%，按照这样一种比例，同时考虑到餐饮企业因规模变动对基层员工需求数量变化所带来的影响，基本可以计算出餐饮企业基层员工的流动比率为37%，该数据远远高于所公认的餐饮行业的最佳人员流动比率。

由此可见，在当前条件下，基层员工流动率过高已经成为影响我国很多餐饮企业长远、健康、稳定发展的重要制约因素。

二、餐饮企业基层员工流动率过高问题的原因分析

对于餐饮企业来说，员工流动率过高，既与企业的相关制度有关，也受员工个人因素的影响；既与企业内部环境有关，也受企业外部环境因素的影响。概括起来讲，主要体现在以下几个方面：

1、基层员工待遇相对较差

在当前条件下，大部分餐饮企业在招聘及录用基层员工的时候，一般都会提出“基本工资+提成+包吃包住”的条件，以此来达到吸引员工的目的。对于大多数从事餐饮基层工作的员工来说，包吃包住确实具有较大的诱惑力，因为在他们刚刚找到工作的时候，这一条件可以暂时解决他们的基本的吃住问题，但是，在工作一段时间之后，他们往往会更加关注于自己的待遇问题，因为这才是他们中的大部分人出来工作的首要目的，然而，以目前的工资水平来看，餐饮企业基层员工的平均工资基本都是在1000元/月左右的样子，这个工资水平相对于他们的付出来说，往往是显得明显不足的。

2、基层员工劳动强度偏大

对于餐饮企业来说，由于其主要的营业时间主要集中在午餐和晚餐时间，因此，企业员工在上班时间的安排上，也与其他行业存在较大的差异，一般是从上午10点到晚上10点，这样的时间安排，往往会与员工的其他生活时间发生冲突，或多或少的会影响到他们正常的生活秩序，不仅如此，由于基层员工往往从事的是与店面运营直接相关的一些基础性工作，这些工作任务量大，而且耗用时间比较长，往往会给员工带来较大的体力消耗。然而，相对于他们所获得的报酬来说，巨大的劳动强度经常会让他们产生较大的不公平感，进而降低他们的工作兴趣，并最终选择离职。

3、企业对个别职位员工录用标准设定偏高

一般来说，服务质量是餐饮企业致胜的法宝，良好的服务质量是企业生存的根本。在餐饮企业运营过程中，与客人发生直接接触的往往是最基层的服务人员，为此，很多餐饮企业为了提高客户服务水平，赢得更多顾客，在招聘及录用基层服务人员时都设定了相对较高的标准，如：很多餐饮企业对服务员的要求往往是，年龄18-25岁，相貌端正，善于沟通。过高的招聘及录用标准，不仅会将很大一部分愿意从事该职位的人员拒之门外，而且对于勉强招聘进来的十分优秀的人员，又往往会因为企业提供的待遇不能如愿，而选择离职。

4、世俗文化对餐饮服务人员的偏见

作为服务行业，在世俗文化当中，餐饮行业往往被认为是地位比较低等的行业，而作为餐饮企业的基层员工，他们所从事的工作经常会被人看成是服侍别人的工作，而他们自己就类似于封建时代的奴仆，往往很难得到应有的尊重，甚至会招致众人的歧视。正因为这样，很多在餐饮企业工作的基层员工，在他们挣得一定的资金之后，他们为了改变自己的社会地位，往往会选择放弃餐饮企业的工作，进而去重新选择其他的更“体面”的工作机会，从而造成餐饮企业的基层员工流失。

5、基层员工存在较大的安全风险

在餐饮企业里面，基层员工所面临的安全风险，一方面，来自于社会世俗观念对于他们的偏见，另一方面，则来自于他们自身力量的渺小。这两个方面的原因，往往会使他们陷入困境，甚至招致社会一些不法人员对他们带来的伤害。例如：09年6月份，在深圳一家酒店发生过这样一件事情，几个客人在酒店用餐完毕后，趁着酒兴，将一名女服务员强行拉到车上带走，并在一处公寓对该女服务员实施强暴，而在该事件的发生过程中，酒店方面并没有采取应有的措施来保护该女服务员的人身安全，虽然事后酒店方面也给出了很多理由，但是女服务员作为酒店的员工，其人身安全是在上班期间遭遇威胁，那么酒店就理所当然的要承担应有的责任。这样的事件或许只是个例，但是起码能够说明这样一个问题，那就是在当前条件下，部分餐饮企业在对自己的基层员工的安全保护方面所做的工作还是不够的，这种缺陷导致了基层员工感觉对所从事的这份工作存在较大的安全风险，而为了规避风险，他们有时只能选择离职。

6、基层员工缺乏归属感

对于餐饮企业来说，基层员工缺乏归属感，主要是由以下原因造成的，首先，企业管理制度僵硬，缺乏灵活性。餐饮企业的服务特性，决定了一些岗位基层员工的某些行为方式必须严格遵守特定的操作流程与规范，这种要求虽然有利于实现餐饮企业客户服务的标准化，但是如果对基层员工的约束过于严格，员工会认为自己就是企业的一台机器，从而对工作失去兴趣；其次，基层员工领导的素质较差，某些领导人员官僚主义思想严重，管理方式粗暴，对待员工态度蛮横，与下属员工之间缺乏沟通，较少考虑到员工的感受，从而致使员工内心的压抑与不满越积越多，并最终对工作丧失兴趣；最后，基层员工自我心理因素，在餐饮企业里面，由于很多基层员工从事的都是一些最基本的操作性作业，很少参与企业的经营管理，因而，在很多基层员工内心深处，或多或少的会有一种感觉，那就是企业决策是高层领导的事情，而与自己无关，这样以来，他们就会越来越少的关注企业的发展，并最终淡化自己与企业之间的感情。

7、难以抵御的外部诱惑

对于餐饮企业的基层员工来说，外部诱惑主要表现在两个方面，一方面是来自于行业间的诱惑，由于与其他行业相比，餐饮行业的工资相对偏低，这样以来，很多在餐饮行业表现比较优秀的基层员工，往往会认为到其他行业去可以会的更好的待遇，于是，只要时机成熟，他们就会选择离职；另一方面是来自于行业内部的诱惑，一些表现优异的基层员工如果在企业内部没有得到及时提升的话，他们往往会把目光转移到其他餐饮企业的相关职位上去，而

一旦他们的这种职位和待遇要求能够在其他餐饮企业得到满足，他们马上就会选择离职。三、解决餐饮企业基层员工流动率过高问题的对策

在对餐饮企业基层员工流动率过高的原因进行详细分析之后，为了帮助餐饮企业更好地留住优秀基层员工，减少因基层员工过度流失给企业所带来的损失，本文从餐饮企业当前的实际状况出发，提出了如下应对策略：

1、建立、健全企业的薪酬及福利制度

对于餐饮企业的基层员工来说，由于他们大多数本身并不是很富裕，甚至是经济状况比较差，在这种情况下，待遇高低是就成为了很多餐饮企业基层员工选择工作时需要重点考虑的因素之一。为此，餐饮企业必须充分考虑到餐饮企业基层员工的实际状况，在条件允许的情况下，为他们提供更有竞争性的待遇。

首先，餐饮企业在制定工资标准时，应将员工所从事工作的繁重程度和复杂程度作为制定工资标准的重要依据，对于需要消耗大量体力、操作起来比较复杂、耗用太长时间的工作，要制定相对更高的工资标准，从而让员工感觉到他们所获得的工资与他们的实际付出是对称的，只有这样，员工才会感觉心理比较平衡，从而不会轻易萌生离职的念头。

其次，在餐饮企业内部建立针对基层员工的合理的福利管理制度，让基层员工也真正享受到福利为他们所带来的利益，为实现该目标，餐饮企业在制定福利制度时，应尽可能从基层员工的实际情况出发，将福利制度设计与他们的心理需求结合起来，只有这样才能真正调动基层员工的参与热情，也才能让基层员工在获得物质满足的同时获得更高的满意度，从而提高他们对企业的忠诚度。

最后，将餐饮企业基层员工薪酬福利与职位晋升结合起来，当基层员工在其工作岗位上表现十分突出的话，可以根据公司对其考核的结果情况，决定是否需要晋升，对于达到晋升标准的，公司在对其实施升职的同时，对原来的工资水平做出一定的上涨调整，而对于表现优秀但是考核结果却还没有完全达到晋升标准的，公司尽管不能对其实施升职，但是可以考虑采用增加个人福利的方式来对其心理需求进行平衡，从而让员工真正感觉到，只要有付出就会有收获。

2、放宽对个别职位员工的录用标准

由于餐饮企业基层员工的工作压力一般相对较大，而待遇却往往相对偏低，因此，招聘难成为了很多餐饮企业经营中面临的一大问题，在这样一种情况下，如果企业在招聘员工的时候，仍然制定很高的录用标准，虽然可以招聘到一部分看起来比较好的基层员工，但是却很难招聘到足够数量的人员，从而造成企业人员供应严重不足。因此，为了缓解餐饮企业基层员工招聘难的问题，企业招聘人员在进行招聘时，可以在不影响工作效果的前提下，适当降低人员录用标准，以此来扩大招聘搜索范围，从而有效保证餐饮企业基层员工的充足供应。

3、加强对基层员工的保护，消除其安全顾虑

一般来说，在餐饮企业里面，基层员工是一个相对比较弱势的群体，一方面，他们在辛辛苦苦地为企业做最基础也是最直接的工作，但是，另一方面，他们也在时刻面对来自外界的各种不安全因素。在员工离职的理由当中，缺乏安全感是其中一个重要因素，有鉴于此，餐饮企业必须做好对企业基层员工的保护工作，在他们利益遭受别人宰割，或者人身安全受到外界势力威胁时，餐饮企业要能够及时向他们提供援助，以保证企业基层员工的正当权益和生命安全。只有这样，当基层员工因为企业的保护而真正消除了一切安全顾虑之后，他们才会在自己的工作岗位上安心工作，而不至于产生离职的想法。

4、构建信息反馈机制，倾听员工心声

为及时了解基层员工的真实想法，餐饮企业管理人员应该构建一个良好的企业内部信息反馈机制，通过该机制，当基层员工感觉到自己受到不公平对待时，他们可以及时将自己的意见向企业高层领导进行反映。这样以来，可以很好地避免基层员工因为“哑巴吃黄连，有

苦说不出”的现象所导致的消息闭塞，从而帮助基层员工及时排解他们心中的怨气，进而促使他们以更加热情的态度和更加积极的行为来对待工作。

5、建立良好的企业文化

对于餐饮企业来说，良好的企业制度可以保证企业的各项工作能够按照预定的标准很好地执行下去，有利于实现企业各项操作流程及规范的标准化，但是，仅仅依靠制度本身，却很难解决员工存在的心理上的问题，更无法对员工的工作积极性产生太大的激励作用。

在这种情况下，建立一套适合本餐饮企业发展的企业文化，是一种必须的选择，良好的企业文化可以不仅可以引导基层员工将自己的个人发展与企业发展有效结合起来，培养他们对企业的忠诚度，而且可以陶冶基层员工的精神情操，缓解他们的工作压力，让他们时刻保持有旺盛的精力。当然，由于不同的餐饮企业在发展战略、经营模式及业务构成上都各有自己的特点，因此，餐饮企业在选择自己的企业文化时，应综合考虑各方面的影响因素，本着以人为本的基本理念，将企业发展与员工发展有效结合起来，从而为企业员工营造一个良好的工作环境，进而达到降低餐饮企业基层员工流失率的目的。

关于员工流失率的分析(1)

关于员工流失率的分析 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。 现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言? 合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前各种所有制企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是员工的流失问题日益受到专家学者的高度重视。 员工流失的制度误区 (一）重视外部招聘，轻视内部提拔 中小企业在员工的使用上，有一种错误的认识，就是“外来的和尚会念经”。当公司一旦出现关键岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也

缺乏激励员工自我完善的措施和方法。 实际上，外部招聘对中小企业的发展不利。首先，为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，影响到企业的发展。其次，增加企业的成本。从外部招聘往往需要支付较高的工资，提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走儿子”的现象。因此，很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。 （二）忽视个体差异，缺少横向通道 进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住员工的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。这导致员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时，大部分中小企业在员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。这使得员工在获得经验的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为，员工的经验越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实却是：员工内部工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大，增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。 （三）缺少考核标准，操作过程失真 中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没

如何计算员工流失率

如何计算员工流失率 招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，那么员工流失率如何计算。以下是独特网小编搜集并整理的有关内容，希望对大家有所帮助! 一、什么是员工流失率 员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。 员工流失率指标的高低根据企业性质而定,传统企业一般以2~4%为正常，即在一年内一百个员工中流失为2~4个。但呼叫中心行业该指标相对较高，同时还要分析员工流失原因，以及主动流失还是被动流失等。 二、员工流失率的计算 ●月员工流失率=员工流失人数/总员工数X100% ●年度员工流失率=年度各月员工流失率之和/12个月 ●年度员工流失率=年度离职人员总数/ 另外，还有一个方法： ●月员工流失总数÷月平均在职员工数，即期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。 这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的

呼叫中心，在中短期衡量流失率。但是，由于在一个完整年度存在流失的淡季和旺季，运用该公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份，会造成样本的高估，进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份，会造成样本的低估，进而流失率被高估。 如何计算离职员工的成本? 大家作为人力资源从业人员，都有同感，在企业内部说话底气不足啊，但是有几个人真正解决这个问题呢，底气不足是因为你只是花钱，而花钱又说不出具体的内容，让老板们在心里总是感觉HR就是“鸡肋”。不做“鸡肋”的好办法之一就是从财务从数据的角度来说明人力资源的具体工作，通常我们说的是量化。那么搞清离职员工的成本在企业管理者看来甚为重要。 一边是你在不停的招聘，一边是你的员工在不停的走人。招聘和留人都同样关键。一个员工的离职，会给企业带来多大的财务成本，我们算一下，算清楚成本以后，企业管理者就知道留人是多么应当了。 首先我们要衡量一下流失率，很多公司不管是基于什么样的情况，都没有盘算过如何降低员工流失率，企业根据自己发展的需要合理的定一个流失率无可厚非，但作为企业要正确衡量员工流失所带来的影响，值得企业用多大的代价来

物流行业员工流失率居高不下之原因分析

物流行业员工流失率居高不下之原因分析 1人分享此文 随着世界网络经济的快速发展，在WTO的促动下，中国经济愈显活跃，全球各大都争先恐后地在中国境内选址建立了自己的产业基地，逐渐使中国成为了世界的制造中心。大量的生产资料不断从全球各地向中国汇集，大量生产出来的产品不断分销全球各地，给国内传统的物流市场带来日益增多的机会，从而也激活了国内的传统储运业。同时，如同雨后春笋般，成千上万的个体或企业纷纷注册物流企业，鱼龙混杂的国内物流业霎时呈现出了一派热闹非繁的景象，曾一度被誉为“极有发展前景”的行业之一。于是乎，物流业竟成为广大打工族认作是理想的就业行业之一，曾为“物流人”的打工者不在少数，但很多人如同逛街一样，乍进乍出，能在物流业长久坚持从业者甚少。如今，物流行业居高不下的员工流失率是众多物流经理人和老板们最头痛、苦于无法彻底解决且不得不时时面对的残酷现实。 基于本人在物流行业的从业经验和对此现象的思考，认为目前物流行业员工 流失率居高不下的原因主要有： 1 ?国人对待服务业的观念与态度问题 纵观近现代史之发展过程，我国历史发展形态中未经资本主义社会就直接由“闭门自给”的半封建半殖民社会跨入到一度“闭国自救”的社会主义社会，“轻商”之思想一直贯穿其中，只是在近20年来经济开放以后稍好一些。但国人鄙视服务业的观念仍十分严重，想方设法远离服务业一一当然在众人趋利思想的诱导下，还是有很多人愿意从事那类回报甚厚的服务业。 作为近代新兴的一个产业，物流业是一个由管理工程与技术工程结合而产生的现代服务行业，为广大社会个体与组织实体提供物流服务。伴随国民经济的高速发展，物流业的地位得到前所未有的提高，成为国家与国内各行政区域的战略发展产业之一，吸引着众多打工者的眼球，在生活压力与就业压力的促动下，盲目地进入了物流业。可很多人心底里那种“服务别人就比别人低一等”的观念始终在作怪，特别是在看到此时的回报与其他行业相当或低时，这种观念所起的作用就越加明显，“人往高处走、水 往低处流”，导致很多人在进入物流企业且对物流业有一定的了解后，经不住外界各种诱惑，工作不了几天就选择了离开物流业。

民营企业人才流失现状及对策

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策 暑 期 社 会 实 践 论 文 人文社会科学学院汉语言10(1)班 许江雁

民营企业人才流失现状及对策 摘要：假期我在爷爷的橡塑制品厂实习，学习工厂管理经验。在那里看到了很多 东西，作为一个小型民营企业，不得不说,它的发展空间十分有限,存在很多漏洞和不足。没有高素质人才,没有良好的管理模式和监察体系，大量资源的浪费和环境问题等等，都是小型民营企业发展缓慢的原因。再者，地价租金的提高，人员工资的提升，原料 成本上涨随时都使小型民营企业处在倒闭的边缘.根据我假期的所看所想所得，我觉得人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉。民营企业要发展,首先要有科学合理的发展战略、有效的组织架构及持续获得资源的能力,形成一个高素质的人才团队。但多数民营企业都面临着人才流失的问题,高流失率和人才的匮乏成为了持续快速发展的瓶颈.本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策. 关键词：民营企业人才流失现象原因对策 1民营企业概述 1.1民营企业的定义 民营企业，简称民企,公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股"外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业.这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数 是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命 名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业"只是在中国经济体制改革过程中产生的。 1.1。1广义上的民营企业

我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有 独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业.因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业. 1。1。2狭义上的民营企业 从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩,无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认 同这种说法.本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。 除国有独资、国有控股外,其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业. 2、民营企业人员流失问题的现状 2。1人才流失率过高 民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济 成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善,传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人 才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70％,民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留.民营企业的人才流失的症结在哪里?这个问题值得我们深入研究。 2。2流失人员中较大比例是高管和技术人员

培训业员工流失率过高的6大原因

培训业员工流失率过高的6大原因 （员工年流失率=当年员工流失总数÷上年末员工总数×100%）一般来讲，一个企业的员工年流失率在10%左右，是比较正常的。员工年流失率达到20%时，就是偏高了。如果员工年流失率达到30%，就可以认为这个企业在经营和管理方面存在较严重的问题。然而，在管理业，半数以上的公司员工年流动率超过了30%，更有为数众多的公司的员工年流失率超过了100%，极少数培训公司的员工年流失率甚至达到200%以上。 比如，深圳有一家管理培训公司，员工规模在60人左右。我每个月大约要去该公司一次，每次去该公司都发现有许多“新面孔”。我了解到，2008年该公司的员工流失率超过了130%。据我所知，该公司的实力其实不差，管理文化也不错、盈利状况中等偏上，给予员工的待遇在行业内也是中等偏上水平。这样一家管理培训公司的员工流失率都如此之高，何况其他实力欠缺、管理文化存在问题、盈利状况不佳和员工工资偏低（甚至是不给基本工资）的管理培训公司？！ 管理培训公司是教客户企业如何做管理的，其中大多数管理培训公司都在推广人力资源管理方面的课程。但是，管理培训公司自身却存在员工流动率过高的问题！难道医生只能为他人治病，不能医治自身的疾患？ 管理培训公司流动率最高的是业务/部门的员工，他们在公司全体人员中的比例占到80%以上。之所以出现业务人员流失率过高，在我看来是由六大原因所导致：相对工资低、压力大、外界诱因多、缺乏归属感、员工年纪轻、无可靠战略。 相对工资低 众所周知，管理培训公司的员工工资普遍并不高。2008年的一天，我到深圳一家公司做课程介绍。离开时刚好到了下班时间，一位客户说与我同路，便与我同行。我对深圳的部分地带还算熟悉，问明她住的方位后，我不解地问她为什么不在他们公司附近的一个离他们公司只有约500米的巴士站坐公车，而要去一个离他们公司近2000米的巴士站坐公车。我得到的回答是，到离公司2000米的那个巴士站坐车只要1元钱的车费，而到离公司只有500米的车站坐车要2元钱车费。我再问她，乘车的时间长短，她回答说“差不多”。

员工流失率该怎么计算

2012 / 5 HR 经理人 61 员工流失率究竟该怎样算 文／张四龙 传统常规的员工流失率的统计方法往往不能准确真实地反应员工流失的状况，甚至会误导企业的管理改善，必须采取 更为合理的统计方法，进行更为细化的调研分析。 员工流失，尤其是关键员工的主动流失会增加企业的成本，降低生产效率，影响组织绩效，因此，员工流失率一直是企业关注的一个重要指标。但在实际工作中，对员工流失率的计算往往模糊不清甚至存在错误，这不仅造成统计结果的失真，也使得结果难以理解，而且由于也往往没有对员工流失率进行深入分析，所以不能为企业适度控制员工流失率提供有价值的信息。本文将对员工流失率统计和分析中的几个问题予以澄清。 如何计算总的员工流失率 传统常规算法的弊端 一般来说，员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比，通常指员工流失人数占同期员工平均人数的比例，采取的计算公式为： 报告期员工流失率＝报告期企业员工流失人数÷同期企业员工平均人数×100% 关于报告期的选择，通常可以按照月度、季度和年度来分别统计（月度一般是最小的统计周期），而这里面就涉及到一个如何计算报告期平均人数的问题。按照国家统计局的规定，当月的平均人数以月初和月末人数的平均值为准，年度员工平均人数为同年连续12个月的各月员工平均人数之和除以12，但是这样计算年均人数，可能就会出现计算出的员工流失率大于100%的情况。比如A公司2011年度员工的流动情况如表1所示，按这种算法，A公司的年度员工流失率为176%。 员工流失率超过100%，这个结果让人难以理解，难道公司的人都走光了？这显然不合理，究其原因，是因为这种统计方法本身的问题。 该方法将分母定义为报告期员工平均人数，如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，那么，新员工辞职会体现在该公式的分子（报告期企业员工流失人数）里，却没能体现在分母里，从而导致员工离职人数有可能大于同期企业员工平均人数，造成员工流失率超过 100%?。 表1 A公司2011年度各月期初人数、离职人数、录用人数和期末人数

员工流失现状及其解决方案

员工流失现状及其 解决方案

员工流失现状及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不但包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创立核心企业文化，营造好的文化气氛

优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，她们也不会去管你是怎样营造企业文化的，她们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，她就开心，就精神舒畅，因此，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有经过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，能够从以下几方面着手：建立及完善竞争机制，鼓励员工经过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，她们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在她们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，

餐饮业员工高流失率的现状分析及对策研究

餐饮业员工高流失率的现状分析及对策研究 餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。 一、餐饮企业人力资源管理中存在的问题 1．人才跳槽严重，并且出现两个极端 目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。 在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%，而大学生员工的流失率高达70%以上。 跳槽的员工，大部分是一线服务层的员工。这些员工初来饭店时大部分都没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。 另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。由于他们是饭店的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。 2．员工积极性低，表现不理想 员工积极性及员工表现一直是饭店管理中关注的问题。从调查结果看，并不令人乐观。其中认为员工工作表现良好的饭店只的25．25%，认为本地员工表现很好和较好的占48．1%，较差和缺乏的占51．9%。许多员工并不认为“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为客房服务员只是清扫房间，餐厅服务员只是端菜、倒酒，对于其它工作缺乏积极主动，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑对客”等。

2016年上半年公司员工流失率分析总结报告

2016年上半年**公司员工流失率分析总结报告 一、员工流失的概念 员工流失，一般分为两种，一种为主动流失，另一种为被动流失。前者指员工个人选择性的主动离职行为，这里又包括两种情况――由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家庭等个人因素导致的员工主动离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或死亡等，两者对企业的意义不一样。企业一般更为关心员工主动流失率，这种流出方式对企业来讲是被动的，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。 主动流失一种是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；流失在公司存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度，也加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的产品质量管控，不利于生产技术熟练积累，进而影响公司生产效能。 员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。 二、员工流失率 员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采取措施。 三、2016年上半年公司员工流失率 （一）2016年上半年月员工流失率 2016年一月初在岗人数143人，公司累计招入46人，离职35人，6月末在岗154人，人员具体流动情况见表1： 表1：2014年上半年公司员工流动情况统计表

前面所述员工流失率只能从总体上反映员工流失的规模和基本状况，不能反映出员工流失的具体原因。员工流失的具体原因可归结为以下几点： 1、一部分人员离职属试用期正常离职，即遭淘汰主动辞职。 此类人员在试用期不适应工作环境和岗位要求，工作技能达不到，主动提出辞职。这类人员被淘汰对维持公司的正常运转是十分必要的，员工需要有好的发展，企业也要通过淘汰不称职的员工，进而选聘合格员工，优化人员配置。 2、不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职。 一部分员工在工作过程中无法与他人很好的合作与沟通，从而无法较高效率的完成工作，这就会影响自己的绩效，从而对自己的薪酬直接挂钩。在工作过程中，如何与他人进行沟通、怎样进行人际交往，处理好自己的工作关系，这也是一门很重要的学问。 3、对收入及待遇不满意 近年随着生活水平不断提高，加上本地房价偏高，普通员工凭工资购房和日常消费感到有很大压力，这是造成人员流失的主要原因。

员工流失率现状分析及其解决方案

员工流失率现状分析及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。 现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的

怎么解决员工流失率过高

怎么解决员工流失率过高 中小企业在发展过程中，较高的员工流失率一直是困扰HR的主要问题，很多时间内，中小企业成为了大型企业员工的培养基地，优秀的人才在经过中小企业的锻炼之后，因为种种原因跳槽到其它企业，严重影响了中小企业自身的人才储备和未来发展。究竟是哪些原因造成了中小企业的人才流失，面对这些问题中小企业的HR应该如何因对，为此智联问道特别采访了高级人力资源经理李易尘。 问：李老师您好，请问您认为造成中小企业员工流失率高的最主要原因是什么？ 答：关于中小企业的员工流失问题，我认为最主要的原因是中小企业提供的薪资较低，由于中小企业本身处于发展时期，部分资本用于生产投资，导致了企业无法为员工提供较高的公司。另外一些公司由于自身资金问题，出现了一些拖欠员工工资的问题，影响了员工的工作积极性。 问：除了工资薪酬问题以外，还有其它什么原因会造成员工流失？ 答：另外一个原因就是员工在公司能否看到自己的发展空间，一些企业无法为员工提供其所需要的相关培训，使得员工无法获得发展空间，没有明确的晋升通道。员工如果在企业看不到未来的发展希望，那自然会寻找新的工作环境。除了上面这两点以外，公司管理制度的完善与否，管理层对于员工的信任程度都会在一定程度上影响员工的工作情绪。 问：那对于这些问题，中小企业的HR应该如何应对？ 答：首先应该加强员工职前训练，使员工融入公司的文化之中，扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好的为公司服务，提高员工的忠诚度。并可就目前地区薪酬状况与员工分享及导正员工误差心理。积极与客户协调，要求保证员工有效的休息时间。驻厂管理代表加强与员工沟通，并给予适当的帮助，建立融洽的关系。为更好留住员工，提高工作业绩，配合客户建立有效的激励体制，对员工要以物质激励为主，辅以精神激励。

制造型企业员工流失率分析报告(完整版)

2010年员工流失率分析报告 一、调查分析的目的 1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。 2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。 3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。 二、员工离职信息分析 1、每月流失情况统计： 根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处 于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月（31人）和8月（27人），离职人数最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在7、8月份选择辞职，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰这样的情况。 2、各部门流失率统计： 各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部（15.9%）、总装车间（13.5%）、设备管理部（13%）、机加车间 17 20 31 25 11 10 21 27 22 18 21 16 102030401 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 离职人数（人） 公司每月离职人数

2018年上半年公司员工流失率分析总结报告

2018年上半年公司员工流失率分析总结报告 一、员工流失的概念 员工流失，一般分为两种，一种为主动流失，另一种为被动流失。前者指员工个人选择性的主动离职行为，这里又包括两种情况――由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家庭等个人因素导致的员工主动离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或死亡等，两者对企业的意义不一样。企业一般更为关心员工主动流失率，这种流出方式对企业来讲是被动的，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。 主动流失一种是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；流失在公司存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度，也加大了生产部门的管理难度，不利于公司进行有效的产品质量管控，不利于生产技术熟练积累，进而影响公司生产效能。 员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。 二、员工流失率 员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采取措施。 三、2018年上半年公司员工流失率 （一）2018年上半年员工流失率 2018年一月初在岗人数489人，公司累计招入504人，离职446人，6月末在岗504人，人员具体流动情况见表1： 表1：2018年上半年公司员工流动情况统计表

549 期末人数 4 68 47 9 57 57 7 55 5 47 月流失率（%）0 13 .3 22 .6 12 .5 14 .7 10 .1 月均流失率 （%） 14.64 图1:2018年上半年公司员工月流失率 结合表1和图1，离职高峰期主要出现在第一季度，最为明显的表现是出现在3月份。3月份离职人数为129人，比其他月份离职人数都高，且突破三位数。第一季度中，二、三月份的离职人数都偏高，离职原因有以下几点： 1、寻求更好的发展机会（其中包含对公司各项管理制度、工作环境、工作氛围等不满意）。 2、自身原因（大多数在这积攒一年经验后寻求更好的机会，以此公司作为跳板）。 3、工作中有重大过失而被劝退。 4、毕业生就业期提前，大量优秀毕业生进入社会，供用人单位选择。 （二）2018年上半年第一事业部各部门员工流失率 表2：公司各部门员工流失率统计表 部 门 维 修部 生 产办 品 质部 测 试部 电 镀部 成 型部 钻 孔部 线 路部 阻 焊部 喷 锡部 后 勤 合 计

流失率考核办法

流失率考核办法 一、目的 2012年流失率考核办法的执行，对年内流失率的控制起到一定成效。鉴于2013人员缺口大、招聘面临的严峻形势，以及公司年度战略目标的实现对人员补充、稳定的需要，公司各管理层将全面参与2013年人员流失率繁的控制。 二、考核时限 2013年1月1日-2013年12月31日 三、适用范围 1、各中心/部门及子公司、分公司第一负责人； 2、各中心/部门及子公司、分公司具有带领团队岗位职责的（副）经理、（副）主管、片区督导、（副）店经理、车间主任、班长、（副）组长。 四、考核周期 1、各中心/部门、子公司、分公司的第一负责人以季度为周期进行考核； 2、各中心、部门、子公司、分公司除第一负责人外，其他人员以月度为周期进行考核。 五、流失率计算公式 人员流失率=当月离职人数÷（当月月初人数+当月新进人数）×100% 人员流失率=当季离职人数÷（当季季初人数+当季新进人数）×100%。

六、不计入考核条件 1、物流基层员工、生产基层员工、营业员：新员工到岗位3天内主动流失不在考核范围内； 2、因违反公司各项规章制度，严重违规违纪导致公司辞退、开除或劝退等情况 者，不计入考核（需有相应的规章制度作为依据）； 3、因工作需要调动、晋升或降级不计入考核； 七、考核责任 1、人力资源中心：对各中心/部门、子公司、分公司人员流失率指标负责，公司的整体流失率控制在指标范围内； 2、各中心/部门、子公司、分公司的第一负责人：对本中心/部门、子公司、分公司总体流失率负责，本单位流失率控制在指标范围内； 3、其他管理人员：对自己所带领的团队所有成员负责，团队成员流失率控制在指标范围内； 各中心/部门、子公司、分公司第一负责人流失率考核指标见（附件一） 八、考核组织 1、人力资源中心：负责对员工流失率进行数据统计分析，执行考核，提出改善措施。 2、各中心/部门、子公司、分公司：负责本单位内的团队建设和人员管理，对公司提出合理化建议，将员工流失率控制在比例内。

浅谈酒店员工流失的现状与原因

浅谈酒店员工流失的现状和原因 1.酒店业员工流失的现状 员工流失一直是困扰企业管理者的难题。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，员工流失正变得越来越频繁。 流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和和从业人员平均人数之比。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年酒店业员工流动率高达23.95%.随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。 需要特别指出的是，酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。 2.酒店业员工流失的特点 （1）流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理和

开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。（2）酒店星级越高，流动率越大。四、五星级酒店员工流动率为25.74%，二、三星级为20.15%；合资酒店员工流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。 （3）人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。 3.酒店业员工流失的原因分析 （1）酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求 一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。 二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

针对员工流失率过高的控制措施

生产型员工流失的控制措施 为了有效的降低公司各部门、工厂员工离职率，节约公司人力招聘成本，同时避免因人员频繁的离职，给公司产品品质埋下不稳定的隐患，特制定本措施。 1、用人部门作为直接用人部门必须承担用人、育人和留人的责任。 2、留人的方法及措施： 1）每月召开分厂内部的新老员工座谈会，了解员工近期关注的事情和需要及时解决的问题，在职责范围内的问题要及时做出处理，若超出职责范围要及时上报上级主管，并抄送人力资源部； 2）让员工参与班组管理，针对生产过程中出现的异常问题，让新老员工参与进来，共同寻求解决方法，同时也加强了员工对公司管理的参入度和认可度； 3）组长必须给新员工做思想指导，帮助其融入新的团队，组长必须每周与新入职员工面谈一次，并将面谈结果反馈至人力资源部备档； 4）厂长、组长在新员工入职前一个月内，尽量少安排新员工加班，指定专人给新员工做技术指导； 5）不适应本部门或本岗位的新员工，厂长和组长应该在征求员工个人意见的情况下，及时做岗位调整或调换； 6）组长应该协助员工做好个人职业生产规划，并正确引导员工在公司的发展； 7）针对员工流失率过高的岗位和部门，厂长或生产经理要及时向人力资源部做书面反馈，并提出具体的改善方法和措施； 8）严禁组长对新员工进行辱骂、讥讽，一旦发展将对组长进行通告批评，并追究厂长管理失职责任，同时分别1处以组长和厂长200元/次的罚款。 3、留人奖励方式及措施： 公司和工厂各部门员工离职率控制范围为5%-8%，允许在此范围内波动。对员工离职率控制在公司允许范围内的部门/工厂将给予部门经理/厂长给予奖励，具体的奖励措施如下： 1）当月员工离职率控制在5%以内的，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励500元； 2）连续2月员工离职率控制在5%以内的，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励1000元； 3）联系三个月员工离职率在8%以内，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励2000元。并给予部门各组组长奖励100-500元； 4）对在员工流失率控制比较好的部门，将在评选优秀部门和优秀个人的过程中加5-10分。 4、留人处罚方式及措施： 1）月离职率一次超过8%，但在10%内，处罚部门经理/厂长200元； 2）若月离职率一次超过10%，在15%内，处罚部门经理/厂长500元； 3）若月离职率一次超过15%，处罚部门经理/厂长1000元。 4）若员工离职率连续3个月超过8%的，人力资源部将会同公司主管副总对该部门经理/厂长提出书面警告，并责令提出改善计划。若无明确改善计划，人力资源有权责主管副总对部门经理/厂长停职或免除其职务，同时对负有直接责任的组长予以处罚。 5）连续2个月超过8%的，部门月度和季度奖金和个人奖金将取消。 5、员工离职率的计算方法： 员工离职率=本月离职人数/（上月末人数+本月入职人数） 6、实施日期： 自2007年8月1日起实施。 敏华人力资源部 2007-7-21 主送：公司各部门及各工厂 抄报：总裁、副总裁

企业员工流失率的正确计算方法

企业员工流失率的正确计算方法 假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。 一月份二月份三月份四月份五月份六月份合计 期初人数50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 离职人数35 20 6 5 3 1 期末人数18 33 47 55 52 54 - 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象. 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的 离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论. 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离

员工流失率高的原因分析

员工流失率高的原因剖析 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，以及对销售产生的影响，使生产跟不上销售，或是生产流程产生瓶颈，使生产流程不畅通，一不通则百不顺。 那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？我个人认为主要应从以下几方面入手： 1、现有体制使员工无归属感 在现今的企业成长环境中，越来越讲求人性化管理，个性化管理，尤其是现在的80、90后的新一代，他们更多在乎的，是工作的感觉。而根据我经常在车间观察发现，我们的新员工来时，都是带着一份希望而来，但来了之后，周围的人对之关心度不够，所安排的老员工并不能真正的去用心教导，老员工带新员工的方法仍然停留在70、80年代的师傅带徒弟的那种模式，或是直接让新员工在一边看着，从而忽视了新员工的内心想法，与之沟通过少，未能了解到新员工的内心动态，使新员工不能在最短时间内与大家融入一体，他们感觉到受到孤立，没人关心，不知道从何处动手，也不知道明天该做什么，

在这种背景下，员工往往更难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。 公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。比如同样是助理，但如果主管助理与经理助理的工资相同，那么，经理助理就会感觉到不公平，因为很明显，经理助理的需要的能力远远要大于主管助得的能力。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，他们就会无奈地离去，投奔新的雇主。 3、缺乏合理的激励机制 激励主要包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增