巴里勒案例分析

巴里勒案例分析——张乐张江勇刘钦榛毛自荐刘学强

巴里勒公司背景介绍

?巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：–“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。

–“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。

?巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于南方的配送中心和北方的配送中心.随着80年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。

巴里勒公司的市场需求分析?公司的产品南北部的需求是有很大的差别的，巴里勒公司的产品大约有35%的产品通过小心独立商店销售，而小型独立商店在意大利更加普遍；其余部分干货产品70%进入连锁超市30%进入独立超市

准确的需求预测对于提高巴里勒公司生产管理的意

义?产品的需求的季节性和销量的不确定性,分销商订货方式的变化无法预测,而巴里勒按定单生产,导致了巴里勒严重的作业效率和成本的增加

?与分销商不能及时的沟通，分销商积货过多并且公司无法得到准确的需求量，导致生产的断层，损失增加

?准确的需求预测可以根据市场的需求变动预测出合理的生产计划，把风险降低到最小

然而对于巴里勒的实际情况我们需要考虑那些因素

呢？?为了获得准确的需求预测，我们需要考虑以下几方面因素。

一、各个地区的零售商销售量

二、每周供货量及其库存量

三、竞争对手信息等外部因素

四、三个协调：部门内部、部门之间、销售方与分消方

巴里勒公司的需求预测

我们对此分析，可以发现

1、库存水平波动特别大

2、零售商的销售量

相对稳定

3、向巴里勒的订货量波动

也很大

需求预测?采用方法：回归分析法

期/周（x）向巴里配送中心的订货量/t（y）x^2xy

1 3.41 3.4

20.64 1.2

3 2.998.7

48.51634

5 1.8259

60.936 5.4

70.349 2.1

8 1.86414.4

97.88170.2

10110010

11 4.412148.4

120.81449.6

13 1.516919.5

14 1.919626.6

15 5.222578

16 1.825628.8

17 1.328922.1

18332454

19 2.936155.1

20 6.5400130

21 1.844137.8

220.748415.4

230.45299.2

246576144

计算

?计算过程

?可用此回归方程对需求进行预测。

5

.1224/300/===∑n x x 8

.224/2.67/===∑n y y 3^1070.2}2^5.12244900/()8.25.12249.836()2^2^/(}(-?-=?-??-=--=∑∑x n x y x n xy b 83375

.25.12)3^1070.2(8.2=?-?--=-=x b y a x

y )3(^1070.283375.2-?-=

?准时配送

?意义

?可以提高顾客满意率，向顾客提供额外增值服务?降低总成本，降低销售水平和库存水平

?有效管理分销商，加大了监管力度

阻力

对数据依赖严重，受现实条件制约

数据库巨大，增加新的费用，需要更多人手

分销商不习惯新的模式，时间控制很紧张

案例1巴里勒公司BarillaSpAA.pdf

案例1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上?大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动 给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展 前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足 ?终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。 作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季 了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不 愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里 勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险 的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和 创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通 心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒 内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿 平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。在整个70年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。在1979年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。 格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。在80年代期间，巴里勒的年成长速度超过了21%（见表4.1）。巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。 到1990年，巴里勒公司已经成为世界上?大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余3%的市场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一半在意大利南方出售。巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为29%。 在1990年，巴里勒组织有7个部门：3个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。 表4.1 1960—1991年的巴里勒销售额 ①资料来源：1994年版权属于哈佛大学。本案例由哈佛商学院Janice H.Hammond编写。

高级生产案例报告

高级生产案例报告Revised on November 25, 2020

案例分析报告 ----巴里勒公司的分销系统 组长：苏本增 组员：赵晓君 董文俊 刘琪 徐赛 郑细花一、巴里勒公司面临巨大需求波动的原因分析 巴里勒公司需求波动问题产生原因是由于“牛鞭效应”，表现为需求变量的波动越接近上游越大。产生的原因有： 1. 销售数据不清晰，需求预测不够准确 巴里勒公司生产模式是MTO（按订单生产），它的下游配送层级数目多，分销商订货方式的变化无法预测，产品的需求的季节性和销量不确定，会导致产品过剩生产，牛鞭效应。 2. 库存高，订货提前期过长。 最高分销商和组织分销商都从巴里勒中央配送中心采购，巴里勒收到订单后，平均提前10天把产品分销给分销商，平均提前3天进行补货，这样提前期时间过长，也会导致需求预测误差变大。 3. 频繁的“兜售”活动 巴里勒公司把一年分为10到12个“兜售”期，这样频繁的“兜售”活动，会造成巨大需求变动，使巴里勒公司短时期内无法满足高需求的产品。 二、 JITD是否能解决巴里勒公司的供应链运营问题 能。JITD的运营模式可以使巴里勒公司直接根据分销商的运输资料负责安排送货计划，实现了只运送商店所需的东西，避免了缺货或者过多送货；JITD的运营模式大大缩短了订货、补货的提前期，减少了大量存货，加快了库存周转率。同时，通过集中需求预测，实现风险对冲，从而增加预测的准确性。

三、如何实施JITD ●实施JITD的阻力： 1）存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，公司不能进行商业促销，影响销售；原因：JITD的实施原理是工厂根据分销商收到的订单信息后检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向销售商的补货计划，安排送货。如果某一个销售代表计划“兜售”，分销商在兜售期需要尽可能多的产品来满足现在和未来的需求，而这个需求是不能根据前一天的产品数据和库存水平就能预测出来的；并且工厂提前制定了补货计划和送货计划，运输力也已分配，当零售商有额外需求需要补货时，工厂没有运输力能满足这样的需求。因此销售代表不能进行促销，影响公司的销售业绩。 2）分销商不愿意及时提供自己的销售和库存数据，不准备参与JITD项目。实施JITD意味着将自己的数据信息全权交给分配中心和工厂，而补货的数量和间隔期也由工厂来决定，分销商没有了自己想定多少就定多少的权利，并且也不信任将自己的库存管理交给公司。 ●针对这两个问题提出解决方法： 1）说服分销商并不是剥夺他们利益，而是整体提高利益，降低库存投资、提高库存周转率；获得分销商信任，采取利益共享机制。 2）试点策略，对最高分销商提供利益，进行试点。投入信息系统的建设，提高信息获取的及时性和一致性。 3）缩短提前期：选择最靠近分销商的巴里勒仓库发货、改进信息系统和信息传递过程以缩短订单信息处理过程。 4）适当减少产品型号和规格，降低分销商总库存，更好预测需求。 四、定量分析 1．实施JITD前 分销商处： 目标库存：40*17+50**√17=1020 安全库存：50**√17=340 周转库存：40*7=280 在途库存：40*10=400

案例一长鞭效应

案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）① 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任， 玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流 行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近 小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo） 领导公司经历了快速成长的时期，在20 世纪40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和 吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加 工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和 创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通 心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒 内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968 年，为了维持公司在60 年代经历的两位数销售增长率， 皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地 1.25 亿 平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司

暨大钱刚毅案例分析,巴里勒公司与JITD计划

案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分） 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿平方米，并具有最新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上最大和技术最先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino

巴里勒公司案例

案例2：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类： １．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。 ２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。 巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。

某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。 拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这良种产品有着不同耐久性和零售服务要求。独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。大约三分之二的干货产品是运往超市的。这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。布兰都〃维特利（物流部经理）的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库

进行销售，大多数是销售给小商店的。 巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。 最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。 大多数分销商（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。 大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对于那些低于定货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。 随着80年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。例如，在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某中没有预计到的高需求的短缺产品变得很困难。另一方面，每周需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产品库存来满足分销商定单的成本是极其高的。 一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销

暨南大学现代物流与供应链巴里勒案例分析答案

问题： 1.巴里勒公司的产品属于哪一类商品该类商品在市场需求方面有什么特征 答：（1）巴里勒公司的产品属于必需品。 （2）特征：市场需求缺乏弹性。即价格的变化对必需品的需求量产生的影响较低。 必需品的需求不会有剧烈的波动。 2.巴里勒公司推行JITD 计划所要针对解决的根本问题是什么该问题的表现形式如何 答：（1）根本问题：订货需求波动大，且不能准确预测需求量 （2）表现形式：许多超市每天都向分销商订货，商店经理需要及时确定订购数量，然后将定单传递到商店的分销商，配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店。 3.该问题产生的原因有哪些 答：（1）分销商不能准确预测订货量。大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。（2）持有足够的产成品库存来满足分销商定单的成本是极高的。 （3）制造商与零售商的目标与能力不一致。制造商希望零售商及时出手新产品，零售商由于商店空间有限，拒绝摆放过多产品。 计划的内容是什么该计划有哪些优点与缺点 答：内容： （1）由公司负责安排送货计划。公司不堆积过多存货，只在产品需要时才进行运输。（2）通过管理顾客需求而管理好订单。每天每个分销商向我们提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。然后我们能够检查所有的数据。并根据预测作出库存补充决策。 （3）改善预测系统，建立一组决策原则。 优点： （1）能够降低销售成本、库存水平，使得企业不必对分销商易变的需求模式作出反应，降低制造成本。 （2）能够更好地利用获得更为准确的数据，对实时信息作出反应，根据预测作出库存补充决策，改善计划程序，降低库存水平的，也降低缺货率。 （3）使得分销商更加依赖于企业，有利于改善企业与分销商之间的关系。 缺点： （1）企业不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输 （2）大部分配送组织尚未准备好处理这种复杂的关系 （3）不利于与竞争对手之间的竞争。分销商可能更多地储存竞争对手的产品。 （4）可能面临产品短缺的风险。需求预测失误会直接导致客户流失。 （5）无法进行商业促销。企业产品对零售商的吸引力下降。 （6）缺乏制造柔性 （7）企业需要进行信息系统投资。 计划面临巨大的内部阻力，引起这些内部阻力的原因是什么 答：原因： （1）JITD计划不利于销售人员拓展业绩 （2）内部人员怀疑JITD计划的可行性和盈利性

案例 巴里勒公司

案例巴里勒公司（Barilla SpA）（A）① 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。 作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿平方米，并具有最新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上最大和技术最先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。在整个70年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。在1979年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。 格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。在80年代期间，巴里勒的年成长速度超过了21%（见表4.1）。巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。 ①资料来源：1994年版权属于哈佛大学。本案例由哈佛商学院Janice H.Hammond编写。

巴里勒公司的分销系统

巴里勒公司的分销系统 巴里勒公司（Barilla SpA）是意大利最大的通心面生产商。公司成立于1875年，拥有并经营遍布意大利各地的工厂网络，包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂等。到1990年，巴里勒公司成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%。公司有7个部门：3个通心面部门、1个面包产品部门（生产中长期货架面包产品）、1个新鲜面包部门（生产短期货架面包产品）、1个食物备办部门（生产糕点等产品）和1个国际部门。 1、生产情况 公司拥有20多个工厂，不同的工厂生产不同的产品。通心面的生产过程类似于造纸过程。面粉和水搅和成生面团，然后用滚筒把生面团辗平成一张张又长又薄的连续薄片；再用青铜挤压模将生面薄片挤压成不同形状的通心面，并将之送到隧道烘炉里烘烤，烘烤后进行称重、包装和上市。 为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，公司遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度。 2、产品种类 巴里勒把整个产品线划分成两大类：新鲜产品和干货产品。新鲜产品包括新鲜通心面产品（只有21天的货架寿命）和新鲜面包（1天货架寿命）。干货产品占销售额的75%，包括干通心面和中长期货架面包，其货架寿命为18到24个月。 干货产品有800种不同包装规格，其中通心面就有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装规格。平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种。 3、销售渠道 公司在意大利北部和南部分别建有一个中央配送中心（CDC），在意大利各地还管理有18家仓库。工厂生产的产品运输到两个CDC或18个仓库，再通过一定的销售渠道进行销售。 对于干货产品，65%的货物通过两个中央配送中心送到分销商，再由分销商配送到各类超市进行销售。35%的货物通过18家巴里勒经营的仓库直接送到小型独立杂货店、连锁超市和独立超市进行销售。如图1所示。

运营管理案例分析知识讲解

运营管理案例分析

《美国丰田汽车制造》案例简析 09303006 物流管理卢福川 摘要：本文在案例的基础上，对丰田在美国的生产系统阐述，以及丰田模式等介绍。重点来研究丰田的jidoka原则——自动化质量控制系统，结合课外的一些材料，通过运用图表等工具与之前学过知识，更加清晰明了了解精益化生产的丰田汽车制造。 关键词：丰田汽车制造模式 jidoka JIT 质量问题原因 案例回顾 案例首先介绍了丰田汽车公司在美国经营的理念以及成功，其中提到了生产线上一句话“no overtime for the shift”，没有加时是用在转换或轮班中，说明丰田汽车公司希望时间能尽可能多运用起来，提高工人的工作效率。之后还介绍了丰田公司1992年出现的座椅问题，身为美国丰田公司总经理当前所面对的问题。 接着分别介绍丰田汽车公司进攻美国市场的背景，其中包括生产模式，当时的乔治敦的生产情况等，现在用图表来描述丰田从1985年在美国建厂到1992年的迅速发展与丰田生产内部两个主要模式。 图表 1 丰田在美国发展

图表 2 丰田生产遵循原则 案例最后写了关键的座椅问题。所有座椅都是由同一家供应商KFS 提供 的。而座椅是一个柔软易损部件。后座的一处刚刚由金属材料变更为塑料材料的挂钩容易折断，导致了这次严重的问题——生产线的直行率由95%降到了 85%，并且影响了正常的出货。在美国丰田汽车公司通过多处寻找原因，最终将原因基本确定。 案例分析 案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。我们先用之前学过的鱼骨图来分析这个问题。 气候等问题 图表 3 鱼骨图分析 丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。但是案例中并没有考虑有没