戴维·尤里奇《HR胜任力模型》的研究方法

（原创）戴维·尤里奇《HR胜任力模型》的研究方法

作者：顾超

出品方：智联人才发展中心

戴维·尤里奇

引言

20多年来，戴维·尤里奇执HR转型之牛耳，在《高绩效的HR——未来HR的六项修炼》一书中，尤里奇以“由外而内”的理念为基础，结合全球调研数据，阐述了高绩效HR应当扮演的六种角色。这本书自2015年6月出版以来，掀起了一股学习HRBP胜任力模型的热潮。

戴维·尤里奇从1987年开始进行了第一轮HR胜任力模型研究，然后每隔5年做一轮研究，分别是1992年、1997年、2002年、2007年、2012年和2016年。调研希望找到四个问题的答案：

1、对于HR来说，哪些胜任力领域和因子是最主要的？

2、HR在每一个胜任力领域和因子上的表现如何？

3、在HR类相关者、非HR类相关者看来，HR人员的哪些胜任力对其个人效能有最大的影响？

4、哪些胜任力对业务的成功影响最大？

每次研究方法基本一致，过程如下：

一、准备工作

1、全面阅读与HR实践和胜任力的商业动向的相关文献。

2、通过个人面谈或半结构化的主题小组讨论方式，同数百位HR、业务高管、学者和咨询顾问等进行交流。

3、从1992年第二轮开始，着重关注前几轮研究中最重要的内容。

二、设计调研方案

1、主要从两个方面考虑，针对影响HR的“个人效能和业务成功”这两个结果变量设计调查表。

2、个人效能的测量方法：询问每一位HR参与者的HR同事和非HR同事：“同你所知道的HR人员相比，此人表现怎么样？”。

3、业务成功的衡量方法：通过7个维度衡量“利润率、劳动生产率、新品开发、客户满意度、对核心员工的吸引力、法规遵守情况和业内排名”。其中，“业内排名”是通过询问“同你所在的产业的主要竞争者相比，你们的业务在最近三年财务绩效表现如何”而得到的。

4、关于HR部门的问题：人力资源部对哪些利益相关者最为关注？人力资源部最聚焦的活动有哪些？人力资源部的总体效能如何？相对于其他职能部门，人力资源部的影响体现在哪些方面？

5、与商业环境变化的问题：相关产业的变化速度和HR参与者所在公司的变化速度。

问卷共139道题。

三、360评价

首先，会发一份《参与者调查问卷》给参与研究的HR人员，让他们自己填写。同时会发出另外9份调查表给他们，让他们自己分发给他们的“相关者”：平级同事、下属、上级、内部客户或其他熟悉这些HR参与者所承担的HR职能的同事。

也就是三类答卷人：HR参与者（自我评价）、HR类相关者（对HR参与者进行评价）、非HR相关者（对HR参与者进行评价）。

四、调研样本

六轮调研中，从55000多名答卷人（包括HR参与者与相关者，他们代表了3000多个业务单元）处收集了大量信息，调查了20000多名答卷人。

地域横跨北美（美国和加拿大）、拉丁美洲、欧洲、中国、澳大利亚和新西兰、印度、土耳其、非洲、东亚、中东的国家和地区。

行业涉及农业、银行、化工、建筑、食品、制造、采矿、制药、公共管理、服务公共设施管理、批发零售，公司规模从1-10000以上均有涉及。

HR参与者：教育程度有高中、专科、本科和研究生（占90%）；工作年限包括6年、9年、14年、15年以上；级别有专员、经理、总监、最高主管；职能主要有福利、薪酬、人力资源规划与战略、劳动关系、组织发展、招聘、培训、HR 通才等。

五、统计分析

1、计算139项个人胜任力项、部门状况、人员统计学特征和其它环境因素的平均得分。

2、对139项胜任力项进行初步因素分析，划分出6个领域。

3、在每个领域内，对胜任力项做第二步分析。这一项会从数据库中分析总结出一个模型，这是胜任力领域的构成因子。

4、对每个胜任力领域及其构成因子分别取平均值。帮助判断“HR参与者”实际展现出来的效能高低，既包括胜任力领域及其构成因子方面的效能，也包括在个人问卷量表中反映出的其它胜任力项的效能。

5、回归分析，分析每项胜任力领域和每一构成因子对业务成果的影响大小。

6、再次回归分析，得到另一组数据，即在HR类相关者和非HR类相关者看来，HR参与者在每一项胜任力领域和构成因子上的表现，在改变他人判断这一HR 参与者的综合胜任力水平方面具有多大影响。

六、HR胜任力模型

戴维·尤里奇的HR胜任力模型对全球人力资源管理影响深远，为HR提升企业价值指出了一个“由外而内”的方向。

学习与探讨

一、尤里奇的研究方法，有几个方面值得我们学习：

1、对一个模型进行长期研究，从1987年到2016年，时间跨度长达29年，与时俱进，不断精进。这是中国企业、咨询公司、科研机构真正缺的东西。

2、调研样本十分巨大，六轮调研共计55000多样本，涉及全球各地区和国家、各行业、各类HR。

3、全面阅读相关文献（每轮调研）。

4、调研过程严谨，进行了预调研。通过个人面谈或半结构化的主题小组讨论方式，同数百位HR、业务高管、学者和咨询顾问等进行交流，之后才设计调研方案。

5、关注了每次调研的前后连贯性，除了每轮的调研方法基本一致外，从1992年的第二轮开始，着重关注前几轮研究中最重要的内容，充分考虑了前面研究的成果与新的研究的衔接。

6、统计分析严谨，如运用了因素分析、回归分析等。

二、在戴维·尤里奇的研究方法上，有一个疑问，就是他的研究方法中没有实证研究。

1、尤里奇的研究方法显然和麦克利兰的经典方法大相径庭。自从胜任力之父戴维·麦克利兰提出通过对比绩优组和普通组进行实证研究以来，虽然后来发展了

很多胜任力模型的研究方法，如职能分析、战略业务分析、文化演绎、标杆研究、专家小组等等，但是通过BEI访谈进行实证研究始终被认为是胜任力模型研究中最重要的方法。

戴维·麦克利兰

2、那么问题来了，世界级的HR顶级大师戴维·尤里奇，自然知道实证研究。那是什么原因导致尤里奇没有使用实证研究呢？

（1）、尤里奇研究HR转型的初衷，正是因为HR人员的工作普遍得不到CEO 或业务部门的认同，才要转型从结果、从客户、从业务以及由外而内的角度衡量HR工作对企业的贡献，在这种情况下就不需要进行实证研究，也就是没有出色的HR可供研究，实证研究不具备条件，或在这种情况下实证研究很难被认可。但仔细分析，全球所有的HR都不能有力驱动业务目标？这恐怕说不过去，毕竟有不少HR能够有力驱动业务目标，甚至有的HR成功晋升为CEO。这都说明实证研究还是有条件的，能得到社会认可的。即使在整个研究中不作为主要的研究方法，也可用作辅助方法。

（2）、是不是这种HR难找，BEI访谈十分困难，导致这种研究方法变得不太可能？以戴维·尤里奇这种世界级大师的资源，我相信他是完全可以做到的。既然有可能做到，那么从研究的严谨性来说，实证研究就是必要的。

（3）、只有一种合理解释，就是通过BEI访谈进行实证研究费时费力，难度大，成本高，周期长，短时间难以收集大量访谈数据，还要编码，很难操作，导致戴维·尤里奇退而求其次，选择了以调研为主的研究方法。

但是要研究一个指引全球HR方向的胜任力模型，如能增加BEI访谈进行实证研究，更有价值！

至于大师为何不用，戴维·尤里奇自然有他自己的考虑！

不过，只是觉得有点遗憾罢了！

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