生产(供应)计划及保证措施

生产（供应）计划及保证措施

一、原产品质量控制

产品、成品、半成品的质量好坏直接影响此采购质量，为此应严格要求，把好进场前的验证和进场后的验收关。产品、成品、半成品在进场前应对供货方提供的质检资料、产品合格证、样品进行验证，必要时可取样试验，合格后方可进场。

产品、成品、半成品进场后，按照相关规范标准进行复检，合格后应按货物的特性及要求进行储备，并做好标识。不合格产品不得在此采购中使用，也不得在堆放，必须立即清运出场。

1、执行产品使用制度

建立限额领料制度，产品使用前由各专业人员提出产品计划，并注明使用部位，由产品员管理产品领发，做到工完料场清。

2、坚持挂牌制度

过程要在实现挂牌制，工期目标。

一、产品采购措施

本采购选用的产品全是通过建设单位充分酝酿认可的。其原产品品质、加工工艺、成品半成品的质量状况对此采购最终效果影响大。因此，产品综合品质是此采购效果能否按意图得以实现的关键因素之一。为保证产品品种、规格、数量、产地、加工、运输、包装和供应商的服务满足设计和要求。我司将按招标文件要求，通过公平竞争，实现供需合同关系。

公司组织主要产品供应小组，专人负责产品定货、采购、供应工作。

产品部门负责按样验货。所有产品都必须达到国家标准验收规范

的要求，业主的需要，满足进度、质量操作规定。

二、产品运输及存放

1、产品运输

产品由厂家负责运输至交货地点及装卸下车（注意搬运过程中的成品保护，防止意外损伤），运输时应考虑其包装、捆扎的细节措施，防止运输途中损坏，影响此采购顺利进行，造成迟交货现象发生。运至后由质量小组负责检查验收，只有符合质量标准的产品才予以入库，否则产品员及库管有权拒收。

2、产品存放

此次采购产品容易破损，应存放在室内指定地点。

二、质量控制措施

第一节质量方针、目标管理

一、管理方针

顾客至上、打造精品、绿色环保、以人为本、预防为主、遵规守法、持续改进。

二、质量方针

质量为本，狠抓管理，高标准、严要求，用工作质量促进此采购质量，科学管理，精心，为顾客提供满意产品和服务。

三、质量目标

按现行《采购质量验收规范》确保一次性交验合格，符合国家规定的环保要求。

我公司将此采购涉及的难点进行目标分解，以加强采购过程中的质量控制，确此采购项目优良率目标的实现，从而顺利地实现此采购的质量目标。

我公司将以先进的技术，程序化、规范化、标准化的管理，严谨求实的工作作风，科学管理、精心，以我公司质量标准体系为管理依托和手段，以“过程精品”创“精品采购货物”，实现我公司对业主的郑重承诺。

第二节质量总体控制措施

一、组织体系与质量职能分配

（一）组织体系

公司将委派具有类似采购经验的优良管理人员组建本采购项目部，在总部的服务和控制下，充分发挥企业的整体优势和专业化保障，

按照企业成熟的管理模式，严格按照GB/T19002—ISO9001模式标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心，履行对业主的承诺，实现上述质量目标。

（二）经理部质量职能分配表

注：◇——主管部门 △——关联职责 ○——领导班子负责人 二、建立健全质量保证体系，充分发挥其对质量总体管理，协调、指导作用。

三、总部对此采购项目的质量保证

我公司的质量保证能力由技术保证能力、管理能力、服务能力等构成。因此我公司确立了以培训、服务拉动质量管理的策略，有计划、有系统、有针对性地开展服务工作，以求实创新的思想，全力围绕总部服务控制的职能和ISO9001程序文件要求，为本采购项目提供全方位、高品质量的服务。

在采购项目之初，我公司将对有关管理人员进行创优及ISO9001质量管理体系的ISO14001环境管理体系、ISO18001职业健康安全管理体系运行的培训，对技术资料的管理、创优计划、质量检验计划、质量计划、环境管理计划的制订和实施进行指导。在此过程中，及时核查本项目的质量情况，对质量进行考核，同时促进本采购项目其它创优的交流，必要时将对本采购进行协助和指导，确保本采购货物质量目标的实现。

四、专业保证

我公司拥有门类齐全的专业化管理人员作为管理的支撑和保障，为此采购实现质量目标提供了专业化技术手段。

五、劳务素质保证

本采购拟选择具有我司长期合作的品牌参加与此采购项目，同时我公司有一套对队伍完整的管理、培训和考核制度，从根本上保证所需劳动者的素质，从而为此采购质量目标奠定了坚实的基础。

六、推行质量管理体系标准，有针对性地提高此采购质量。

1、在此采购的实施过程中全面推行的质量管理体系标准，强化全体员工的质量管理意识，以细致周到全面的的工作质量保证此采购质量。

2、制定质量管理制度和目标，并展开横向落实到提供货物的公司，纵向落实到人员，从公司到人员层层落实责任制，把本采购项目作为公司的重点采购工作，采购质量必须达到备案制的优良标准。

3、组建“质量控制”、“文明标准化管理”质量管理小组。对易出现的质量通病均设置质量控制管理点，有计划、有针对性、有程序、全过程的展开工作，以确保此采购质量优良、最大限度地满足业

主的要求。

第三节采购货物质量管理

一、全面培训

增强全体员工的质量意识是创精品采购项目的首要措施。此采购交货前将针对采购特点，由总采购师负责组织有关人员对采购人员进行质量意识教育计划。计划内容包括公司质量方针、质量目标、创优计划、质量计划、技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准等。通过教育提高各人员与操作人员的质量意识，并贯穿到实际工作中，以确保创优计划的顺利实现。各级管理人员的质量意识教育由经理负责组织教育；参与的人员由质量总监负责组织进行教育；操作人员由公司统一组织教育，责任采购师及技术负责人要对操作人员进行教育的情况予以监督与检查。

操作人员是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力提高了，此采购质量才能达到既定的目标，因此要郑重对操作进行技术培训和质量教育，帮助提高管理水平。对主要人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训和培训不合格的作业不允许进场。将坚决贯彻人员责任制，并将质量保证体系贯彻落实到各自质量管理中，并督促其对各项工作落实。

二、对产品的选择和物资的进场管理

产品和设备等均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、成品质量优良为产品选型、定位的标准。同时根据采购控制程序要求建立合格产品的档案库，并对其进行考核评价，从中优选确定出信誉最好、实力最强的产品品种。产品、半成品及成品进场要按规范要求严格检验，不合格的立即退场。对产品的堆放要按照产品性质、

厂家要求进行，对于易燃、易爆产品要单独存放。

三、严格管理制度

1、实行样板先行制度

采购开始前，由责任专业人员，根据专项技术交底及现行的国家规范、标准，组织进行样板，确认符合设计与规范要求后方可进行作业。

2、执行检查验收制度

（1）自检：在采购作业完后均需由公司采购人员对所产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由采购负责人填写自检记录表。

（2）互检：经自检合格的产品，在负责人的组织下，由各专业人员组进行互检，对互检中发现的问题应认真及时以予以解决。

（3）交接检：各专业人员在此采购质量验收标准要求，在双方填写交接检记录，经甲方人员签字认可后。

第四节过程中质量控制

一、做好交底，严格按照组织设计及其他规范规程进行。除建立采购质量管理体系外，应认真履行技术措施和质量标准向各级人员进行详细的交底，让专业人员做到心领神会，准确无误。

二、质量保证技术措施：严格按此采购及验收规范、规程和要求，减少和避免返工现象，抓好一次成优。

三、精心组织人员，严格把关。允许偏差必须控制在范围内。

四、加强管理，认真执行此采购组织设计有关的文件。必须进行自检、互检、交接检，确保质量一次成优。在自检合格后，方可报请建设单位共同检查验收，签字认可。

第五节质量动态控制

本采购质量控制应从产品质量入手，组织建立全面质量管理小组，针对本采购质量实际情况以全过程管理确保采购质量标准。明确、具体的质量管理目标值并进行严密的动态跟踪，以保证采购验收时达到优良标准，为此，在过程中，应做到以下几点：

1、保证本采购各检查达到规范要求。

2、均应建立和完善内部的自检制度，做到采购质量在内有控制，有检查、有记录、实行挂牌。

3、设置专门的检查部门，并配备质检人员常驻，严格执行质量管理制度的各种规定，做好此采购质量的检查、评定、验收工作。在过程中严格执行自检、互检、专检的检查制度，上道工序不合格，坚决不准进行下道工序的。

4、质量检查制度，在公司所属质监部门常性检查的情况下，质检人员每天进行采购的跟踪检验和验收，对不合格产品坚决推倒重来。

5、在过程中实行样板引路，由经理亲自抓样板工作，每道工序均要先做好样板面。

6、做好技术交底工作，各专业人员在采购前，应针对此、采购的重点、难点及实际情况进行有针对性的交底，明确工作范围、内容、方法及质量安全要求，做到操作者责任明确、标准明确。以人的工作质量来保证货物质量。

7、突出“质量否决权”，贯彻“谁操作，谁负责”的原则，把质量责任作为经济考核的主要内容，奖罚分明。

第六节原产品质量控制

产品、成品、半成品的质量好坏直接影响此采购质量，为此严格要求，把进场前的验证和进场后的验收关。产品、成品、半成品在进场前应对供货方提供的质检资料、产品合格证、样品进行验证，必要时可取样试验，合格后方可进场。

产品、成品、半成品进场后，按照相关规范标准进行复检，合格后应按货物的特性及要求进行储备，并做好标识。不合格产品不得在此采购中使用，也不得堆放。

1、执行产品使用制度

建立限额领料制度，产品使用前由各专业人员提出产品计划，并注明使用部位，由产品员管理产品领发。

2、坚持挂牌制度

过程要在实现挂牌制，注明员、操作人员、质量目标。

第七节质量管理制度

一、技术交底制度

经理部应严格进行技术交底制度，对采购项目，每道工序的都应进行层层的技术交底。

交底程序：在此采购前由技术负责人对专业人员、人员进行交底。在此采购前由分管专业人员对操作人员进行技术交底。交底时做好文字记录。对重要的采购工序应由此采购负责人及专业人员组织进技术交底活动。

二、全面贯彻质量责任制

采购前，负责人应组织有关人员认真学习有关规范、工艺。

开展全面质量管理控制点，对工序质量进行重点监控。并制定质

量管理“方针目标”，从负责人到个人实行有奖有罚，奖罚分明，并充分发挥质量监督机构的职能，严格按验收规范进行和监督。

三、原产品、成品及半成品的验证和验收制度

原产品、成品、半成品的质量好环直接影响此采购质量，因此在中应严格要求，把好进场时的验证和进场复检验关。

原产品、成品、半成品在进场前应对供货方提供的质检资料、产品合格证、样品进行验证，必要时可取样试验，如合格后方可进场。

产品成品、半成品进场后，按照相关规范标准进行复验，合格后应按产品的特性及要求进行存储，并做好标识。不合格者不得在此采购中使用，也不得在堆放，必须立即运出场。

四、工序的“三检”制度

过程中应严格坚持自检、互检、专职检验制度，并做好记录，操作人员在自检的基础上进行操作人员之间的互检，工序交接时要由质量员、专业人员、操作人员长共同进行验收，合格后方可进行下道工序的。

五、质量否决制度

在过程中不合格的返工，不合格的工序不准转入下道工序的，并及时进行返工直至合格。坚决实行质量一票否决制度。在中做到以下几个方面的坚持；

1、严格坚持中高标准来要求，不合格必须返工重来，决不迁就。

2、严格坚持按规范操作，克服管理和操作上的随意性。

3、严格坚持总体质量控制和细部处理完善，保证成品良好的观感效果。

4、严格坚持质量通病的预防，保证一次性完成。

5、严格防止交叉污染，注重成品保护，按规范规程要求，分别进行技术复核及检查验收，切实做好质量检验评定记录。

六、严格执行技术复核制度

1、技术负责人要对采用的技术文件、技术资料等进行熟悉，在理解基础上进行复核，准确无误后方可用于此采购。

2、重要工序的应进行技术复核，经复核合格后方可用于控制。

3、重要部位先由质量管理小组自检后，再请建设单位等检查合格并签字认可后才能进行下道工序的。

七、人员持证上岗制度

1、技术人员必须通过业务考评并取得上岗证。

2、操作人员应取得相应技术等级，并经过培训合格后方可进入。

八、进行多层次的质量检查制度

1、质检组对分部分项此采购的跟踪检验和验收，对不合格产品坚决推倒重来。

2、公司每月进行一次检查，对此采购质量进行复核，并解决质量管理中存在的问题。

3、公司根据此采购进展情况采购货物进行检查复核，对此采购质量进行确认。

第八节质量控制的组织措施

(一) 实行质量目标管理，严格按创优目标。

（二）推行全面质量管理，确保大面积及细部取得最佳的质量：首先在人员素质上严格挑选，其次在中要加强管理。在中推行TQC，对主要的装修质量进行因果分析，制定对策，经过观摩比较，评比及经验交流，提高操作水平。

严格按程序，保证质量，加强成品保护。

第九节质量保证措施

1、技术资料，学习操作规程，掌握验收规范要求。

2、做好人员、机具、产品的准备，为创造良好的条件。

3、技术负责人组织技术交底，由专业人员进行此采购技术交底，负责人做好对操作人员的班前技术交底工作，克服工序的问题，办理工序交接手续，严格操作，保证质量。

4、文明，过程中坚持自检、互检、专职检，严格按规范规程要求。

5、对产品进场必须检验合格后，才能使用。

6、对质量问题认真整改，不隐瞒。检验过程中按检验评定标准进行质量评定。

7、做好资料收集，整理工作，保证资料完善。

8、加强成品的保护以及质量的有效控制。

9、文明，维持正常的程序。

第十节此采购质量控制重点部位

为加强采购关键及重要部位的质量控制，拟订以下质量控制措施，并贯彻实施。

一、关键部位质量控制要点

1、经理作为质量保证第一人，应根据艺标准、质量计划，明确质量管理重点和管理措施，对各制作人员进行技术交底。

2、建立操作岗位责任制，严格按“三过程管理”并与“过程挂牌”制度相结合，做到检查上过程，保证本过程，服务下过程。严格执行“自检”、“交接检”，确保关键及重要部位质量过硬。

3、各关键及重要部位更应注重隐蔽验收：凡被下道过程所掩盖而无

法进行质量检查的过程，都应组织隐检，并填写报告单

4、各关键及重要部位在实施中均应作为质量管理重点以加强管理，严格按技术交底要求由专业人员对工艺和参数进行连续监控并作好记录。

5、各专业人员特别是质量管理，在过程中，应严格按照规范对量较大的分项此采购进行检查，根据各自质量允许偏差进行检查，填写检查记录，对不符合规范要求的立即要求整改，以达到对关键的质量控

制。

三、后期维护及采购货物保修措施

1、我公司郑重承诺：

（1）满足《采购货物质量管理条例》相应规定采购的合理使用年

限；其它保修期限由发包方与承包方约定。

（2）保修期内对所发生的质量问题，我公司6个小时内派人到进

行保修。

2、目的：

树立为客户服务，为客户负责的精神，确保客户的正常使用，使

客户满意，提高企业的信誉。

3、保修措施：

此采购保修范围：我公司所的所有

本公司服务的内容主要是回访和保修。由本公司相关部门归档管

理。按国家和行业的有关规定和服务程序的要求，公司严格执行采购

交付使用后的保修、服务内容，满足用户的服务需求，提高公司的社

会信誉。通过回访或不同方式的收集、整理、分析用户意见，掌握采

购货物质量情况，建立质量信息库，推动质量改进。顾客对质量的保修意见和要求，本公司将组织人员及时协调、及时进行维修。

4、保修承诺：

（1）此采购货物交付后，在保修期内对业主进行此采购货物质量回访，征询业主的意见，保修期内至少回访三次。

1）、第一次回访在此采购交付3个月内；

2）、第二次回访在此采购交付6个月内；

3）、第三次回访在此采购交付9个月内；

4）、在保修期之内，收到业主的维修电话或信函12小时之内派维修人员赶到（夜间通知除外）；

5）、回访后将各种意见整理，并填写回访表。属于过程造成的质量问题，我公司无偿负责维修；

6）、采购货物维修时，力求不影响正常使用，我公司与业主积极协调，制订维修计划；

7）、维修完毕后，进行全面质量检查，并经业主确认；

8）、我公司经营部是回访各客户的责任部门，负责回访用户来访来电、来函的招待与记录工作；

（2）保修期满后，我公司对所承接的采购货物，如因甲方使用不当和不可抗拒的外力原因引起的问题，我方将及时处理。

生产运作计划练习题答案

生产运作计划练习题 一、选择题 1、生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部 C ，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。 A．厂房 B. 机械设备 C. 固定资产 D. 流动资产 2、企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为 C 。 A.设计能力 B. 查定能力 C. 计划能力 D. 竞争能力 3、企业生产能力计算工作通常从底层开始 B 进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、最后计算企业的生产能力。 A. 自上而下 B. 自下而上 C. 从左到右 D. 从右到左 4、生产周期是DB 类型的期量标准。 A. 大批生产 B. 单件生产 C. 大量生产 D.成批生产 5、当企业的设计能力不能反映实际情况而重新核定的生产能力称为 C 。 A. 计划能力 B. 设计能力 C. 查定能力 D. 最佳运行能力 6、生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的 A 。 A. 日历时间 B. 工作时间 C. 有效时间 D. 制度时间 7、影响企业生产能力大小的因素主要有ABCDE 。 A. 技术水平 B. 品种结构 C. 工艺水平 D. 设备开动率 E. 管理水平 8、确定企业计划总产量常用的方法有CE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 盈亏平衡分析法 D. 积分法 E. 线性规划法 9、编制厂级生产作业计划时，采用的计划单位有 C 。 A．产品B．部件C．零件D．零件组E．在制品 10、确定批量和生产间隔期标准通常采用的方法是CDE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 以量定期法 D. 以期定量法E．经济批量法 11、在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大时，生产能力的计量单位宜采用( C ) A．具体产品B．代表产品C．假定产品 12、在生产作业计划中，加大生产批量的好处是：（A ） A 设备调整次数可以减少 B 搬运更加方便 C 产品的生产周期会缩短 D 占用的流动资金会减少 13、减少批量的优点是（D ） A 可以减少设备调整费用 B 可以简化生产的组织工作 C 利用提高工人的劳动生产率 D 利用减少在制品储备数量 14、在制品定额法是适用于（ C）企业的生产作业计划编制方法。 A 流水生产或大批大量生产 B 流水生产货单件订货生产 C 成批生产或少量生产 D 间断生产或连续生产 15、滚动计划方法的优点是( D ) A.计划是动态型的 B.执行时可以灵活改变计划 C.提高计划的连续性 D.计划是动态型的并且提高计划的连续性 16、生产计划的主要指标有：、、、。 品种指标产量指标质量指标产值指标 17、对于大量生产类型，通常制定生产计划时有三种可供采用的策略：、

生产计划制定

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

如何合理安排生产计划

如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。

生产计划原则

按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

最优生产计划安排 数学 模型

最优生产计划安排 摘要 优化问题可以说是人们在工程技术、经济管理和科学研究等领域中最常遇到的一类问题。如调度人员要在满足物质需求和装载条件下安排成从各供应点到各需求点的运量和路线，是运输总费用最低；公司负责人需根据生产成本和市场需求确定产品价格。针对优化问题可以通过建立优化模型确定优化目标和寻求的决策。 一般讲，一个经济管理问题凡满足以下条件就能够建立线性规划模型： (1) 要求解问题的目标函数能用数值指标来反映，且为线性函数； (2) 存在多种方案及有关数据； (3) 要求达到的目标是在一定约束条件下实现的，这些约束条件可以用线性等式或不等式来 描述。 问题重述 某厂生产三种产品I ，II ，III 。每种产品要经过B A ,两道工序加工。设该厂有两种规格的设备能完成A 工序，它们以21,A A 表示；有三种规格的设备能完成B 工序，它们以321,,B B B 表示。产品I 可在B A ,任何一种规格设备上加工。产品II 可在任何规格的A 设备上加工，但完成B 工序时，只能在1B 设备上加工；产品III 只能在2A 与2B 设备上加工。已知在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机床设备的费用如下表，要求安排最优的生产计划，使该厂利润最大。 附表一

基本假设与符号说明 基本假设： 每一类产品在A 工序加工的产品总量等于B 工序加工产品的总量，即每一件产品都经过完整的程序成为真正的成品而不是半成品。 符号说明： 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x 。 问题的分析 运用数学建模方法处理一个优化问题，首先应确定优化的目标是什么，寻求的决策是什么，决策受到哪些条件的限制，然后用数学工具（变量、常量、函数等）表示它们。当然，在这个过程加工中要对实际问题做出若干合理的假设。 针对该问题需要分析各类产品在A 、B 工序的加工数量，依据假设可得对于每类产品A 工序加工总量等于B 工序加工总量。在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机器设备的费用的限制条件下，确定最有生产计划使得该厂的利最大。显然是求解最大值的优化模型。有所学知识可知道，该问题通过运筹学的相关知识可以寓于合理的解释和求解。通过确定变量、确定目标函数、限制约束条件等建立相应的线性规划模型。 模型的建立 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x ； 则可得 目标函数: Max z= ) 7(4000/200)114(7000/783)86(4000/250) 1297(10000/321)105(6000/300)5.08.2())(35.02()25.025.1(153414231332221221113222211211x x x x x x x x x x x x x x x -+-+-++-+--++-++-）（ (1)

生产计划管理及工作标准

生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束

(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
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生产计划管理规定

生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。

（二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

如何合理安排生产计划资料讲解

如何合理安排生产计 划

如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、

使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。 最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。

excel表格生产计划[工作范文]

excel表格生产计划 篇一：生产计划问题最优解的EXCEL实现 生产计划问题最优解的EXCEL实现 摘要:求解生产计划问题的最优解一般需要通过专门的运筹学软件进行,本文结合具体案例探讨了EXCEL下生产计划问题最优解的求解的实现过程,较为简捷、准确地得出了生产计划问题最优解的求解结果。 关键词:线性规划;生产计划问题;EXCEL;规划求解 文献标识码: A 中图分类号: 在工业领域用线性规划求解的典型问题有运输问题、生产计划问题、配套生产问题、下料和配料问题等。生产计划问题是指用m种资源生产n种产品,已知各种产品每生产一单位可得的利润和所需的各种资源的数量,以及各种资源的限额,问如何计划各种产品的生产量,使总的利润为最大?求解生产计划问题的最优解的过程较为复杂,一般需要通过专门的运筹学软件进行。本文结合具体案例探讨EXCEL下生产计划问题最优解求解的实现过程。 1应用案例[1] 永久机械厂生产三种产品,每种产品要经过A、B两道工序加工。设该厂有两种规格的设备能完成A工序,它们以A1、A2表示;有三种规格的设备能完成B工序,它们以B1、B2、

B3表示,产品1可以在A、B任何一种规格设备上加工;产品2可在任何一种规格的A设备上加工,但完成B工序时只能在B1设备上加工;产品3只能在A2与B2 设备上加工。已知各种机床设备的单件工时,原材料单价,产品销售价格,各种设备有效台时以及满负荷操作时机床的设备费用,如表1所示,要求安排最优的生产计划,使厂利润最大。 第1步:对表1进行补充计算,得到单位台时设备费用与单件利润。 单位台时设备费用G3=F3/E3,向下复制到G7; 单件利润B10=B9-B8,向右复制到D10。 第2步:设置三种产品的产量变量矩阵,赋初始值1。 第3步:确定A、B设备产量。 篇二：用excel求解生产计划问题 实验报告用Excel求解生产计划问题 一、实验目的 1. 学习学习Excel中的Solver，掌握生产计划的一种求解方法； 2. 通过通过复习生产计划的基础知识，掌握生产计划的制订方法以及将生产计划转化为线性规划的方法。 二、实验步骤 1）将问题转化为线性规划问题。 2）将线性规划的目标函数和约束条件输入到Excel。

如何确定最优化生产计划

如何确定最优化生产计划 摘要：本文利用数据、模型与决策课程所学知识，结合其它相关管理常识，通过对HK公司产品生产成本及生产流程的分析，建立相关数学模型，利用线性规划软件对其进行求解，已期在现有条件下实现利润最大化，并对相关系数和约束进行灵敏度分析，指出如何进一步提高利润水平的思路和方法。 一、背景分析 HK公司是一家由上市公司“中储股份”控股的国家高新技术企业，现有资产3000多万元，员工200多人，其中大专以上学历超过70%，主要从事称重、计量、包装、自动控制等方面的产品开发和生产制造，是雄厚资金和高新技术的有机结合体。现有的主导产品是无线传输式电子吊钩秤。 20世纪80年代国内第一台替代进口产品的电子吊秤诞生于公司的前身——Z厂，并且受国家技术监督局之托，起草了电子吊秤国家标准。公司拥有国内规模最大、检测及生产设备最完善的吊秤生产基地。中国衡器协会历年统计数字表明，ORS系列产品国内市场占有率一直高于50%，市场总量已达8000余台。公司立足国家专利产品ORS系列电容式电子吊秤，现已发展成为专业生产研究现代计量、测力、电子称重、自动化包装、自动化控制等机电一体化高科技产品的现代化高新技术企业。 根据公司组织机构的划分，由生产部负责对整个公司的产品生产进行规划。一般的流程为，每月的25号，生产部程经理根据下月销售预测和库存情况制定下月生产计划，属于典型的以销定产。但是最近公司引入了全面预算管理的制度，要求每个部门都要以实现公司利润最大化为工作目标，生产部作为公司的利润中心，实行预算管理势在必行。因此如何合理安排生产计划，实现利润最大成了程经理面临的新问题。 公司现有三种主要产品：ORS吊秤、OCS吊秤和直显式吊秤，每台最终产品包括秤体和仪表各一台，秤体和仪表是分开入库的。吊秤仪表是互相通用，其区别就在于秤体的不同。仪表生产全部由仪表车间完成，秤体的生产则分为零部件生产和装配两个步骤，分别由机加工车间和装配车间完成。由于机加工车间目前生产能力所限，不能满足全部套件生产，因此部分采用外包形式完成。因为自己生产套件的成本低于外包，公司也曾考虑要把外包零活收回，但这需要在厂房、设备上投资很大，故一直没有实行。原则上要尽可能的利用机加工车间现有的加工能力之外才考虑外包。 二、现状分析

生产计划管理规定

生产计划管理规定 一、总则 第一条为了加强生产计划从提报到生产全过程的管理，实现工艺流、物流、人流、信息流的高效集成和运行，以适应规模化生产、大批量采购，达到提高生产效率、降低产品成本的目的，特制订本规定。 二、范围 第二条生产计划的依据来源于业务发展部内销和出口的销售订单。生产计划范围是指销售部门提报的“产品生产通知单”或“生产计划”、“配件需求计划”、“追加计划”；生产部依据上述编制的“月份生产作业计划”、“物资采购计划”、“退货计划”、“设备备品、备件计划”、“低值易耗品采购计划”、“产品上线计划”及“人力需求计划”、“短线件调度指令”等各类生产计划。 三、职责 第三条业务发展部负责提报“销售订单”汇总或计划的提报，查询“配件生产通知单”中所有配件的代码，并在“配件生产通知单”上注明；设计开发部负责在小批试制前编制新产品的零部件需求明细表、制订产品生产实施标准；技术部负责㈠编制新产品及其零部件的工艺文件、设计工装和工装制作计划（附工装图纸）提报生产部，㈡正常使用的工装由车间工艺员提报与技术部并由技术部汇总后（附工装图纸）提报生产部，生产部下达工装采购计划；生产部负责根据产品基本型设计标准和产品生产通知单的实施标准在计算机系统中编制产品订单零部件需求明细表、各种物资代码以及配件代码、生产作业计划的分解、落实和实施；为利于产品管理，原则上要做到一个订单，一个配置标准，一个零部件需求明细表；生产部负责生产作业计划指标完成的检查与提报；综合管理部负责生产计划的考核。 四、月生产计划编制及下达 第四条月生产计划 （一）为了更好地与客户沟通，做出准确的生产计划提报，使主导产品能够组织起大批量生产，结合往年市场销售信息，业务发展部应设计出“产品销售手册”，并不断更新，作为销售业务员与客户交流的操作指导书。 （二）销售业务员依据“产品销售手册”与客户广泛沟通，引导客户优先选购标准配

生产计划安排最优化模型

生产计划安排最优化模型 摘要 本文是针对工厂生产计划的安排对总利润的影响问题，通过对题目的分析，建立线性规划模型，利用Lingo软件对模型进行编程求出最优解，最终完整地解决这一问题。 分析题意，可知总利润=总销售利润-总存储费用，据此我们建立了本题的目标函数。同时依据题目的要求，可以得出对目标函数的约束条件可分为各种产品每个月的产量约束，各种产品每个月的存储量约束，各种产品每个月的生产时间约束，然后根据这三种约束条件可得出各个约束式，因此，已知目标函数与约束六个月的最大利润条件，再通过利用Lingo软件进行编程求出最优解，最终得出 为937115元。 从Lingo软件的求解中，可以得出各个月的生产计划安排，同时我们对各个月的生产计划表进行分析，发现各个月都有不生产的产品，而这些产品销售量都符合各个月的最大需求量要求，而特别的是一月份无生产产品VII，经过对题目的分析，发现生产产品VII所需的单位设备所需台时，比生产其他产品的单位设备所需台时要耗时，因此不生产产品VII是符合最大利润要求，从而得出各个月的生产计划安排都符合题意要求。 最后根据求解结果对每个月生产情况的合理性进行了分析，得出的结论是:根据模型所建立的生产计划是科学合理的。 关键字:生产计划，线性规划，lingo 问题重述

企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的系统，由许多子系统组成。在企业的管理中，非常关键的一部分是科学地安排生产。对于生产、库存与设备维修更新的合理安排对企业的生存和发展具有重要的意义。 已知某工厂要生产7种产品，以I，II，III，IV，V，VI，VII来表示，但每种产品的单件利润随市场信息有明显波动，现只能给出大约利润如下。 产品 I II III IV V VI VII 大约利润/元 100 60 80 40 110 90 30 该厂有4台磨床、2台立钻、3台水平钻、1台镗床和1台刨床可以用来生产上述产品。已知生产单位各种产品所需的有关设备台时如下表。 单位所需产品台时 I II III IV V VI VII 设备 磨床 0.5 0.7 / / 0.3 0.2 0.5 立钻 0.1 0.2 / 0.3 / 0.6 / 水平钻 0.2 / 0.8 / / / 0.6 镗床 0.05 0.03 / 0.07 0.1 / 0.08 刨床 / / 0.01 / 0.05 / 0.05 从1月到6月，维修计划如下:1月—1台磨床，2月—2台水平钻，3月—1台镗床，4月—1台立钻，5月—1台磨床和1台立钻，6月—1台刨床和1台水平钻，被维修的设备当月不能安排生产。 又知从1—6月市场对上述7中产品最大需求量如下表所示。 I II III IV V VI VII 1月 500 1000 300 300 800 200 100 2月 600 500 200 0 400 300 150 3月 300 600 0 0 500 400 100 4月 200 300 400 500 200 0 100

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
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（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公

炼油厂生产计划安排.DOC.doc

案例1.1 炼油厂生产计划安排

炼油厂最优生产计划问题 炼油厂购买两种原油（原油1和原油2），这些原油经过四道工序处理：分馏、重整、裂化和调和，得到油和煤油用于销售。 1、分馏 分馏将每一种原油根据沸点不同分解为轻石脑油、中石脑油、重石脑油、轻油、重油和残油。轻、中、重石脑油的辛烷值分别是90、80和70，每桶原油可以产生的各种油分馏见表1。 表1 原油分馏得到的油分（桶/桶） 在分馏过程中有少量损耗。 2、重整 石脑油可以直接用来调合成不同等级的汽油，也可以进入重整过程。重整过程产生辛烷值为115的重整汽油，不同的石脑油经过重整可以得到的重整汽油见表2。 表2 石脑油经过重整后提到的重整汽油（桶/桶） 3、裂化 轻油和重油可以直接经调合产生航空煤油，也可以经过催化裂化过程而产生裂化油和裂化汽油，裂化汽油的辛烷值为105，轻油和重油裂化产生的产品见表3。 表3 轻油重油裂化产生的产品（桶/桶） 裂化油可以用于调合成煤油和航空煤油，裂化汽油可用于调合或汽油。残油可以用来生产润滑油或者用于调合成航空煤油或煤油，一桶残油可以产生5.5桶润滑油。

4、调合 (1)汽油(发动机燃料) 有两种类型的汽油，普通汽油和高级汽油,这两种汽油都可以用石脑油、重整汽油和裂化汽油调合得到。普通汽油的辛烷值必须不低于84，而高级汽油的辛烷值必须不低于94，我们假定，调合成的汽油的辛烷值与各成份的辛烷值及含量成线性关系。 (2)航空煤油 航空煤油可以用轻油、重油、裂化油和残油调合而成。航空煤油的蒸汽压必须不超过每平方厘米1公斤，而轻油、重油、裂化油和残油的蒸汽压见表4。 表4 各种油品的蒸汽压（公斤／平方厘米） 可以认为，航空煤油的蒸汽压与各成份的蒸汽压及含量成线性关系。 (3)煤油 煤油由轻油、裂化油、重油和残油按10:4:3:1调合而成。各种油品的数量及处理能力： (A)每天原油1的可供应量为20,000桶； (B)每天原油2的可供应量为30,000桶； (C)每天最多可分馏45,000桶原油； (D)每天最多可重整10,000桶石脑油； (E)每天最多可裂化处理8,000桶； (F)每天生产的润滑油必须在500桶到1,000桶之间； (G)高级汽油的产量必须是普通汽油产量的40％。 各种产品的利润见表5所示。 表5 各种最终产品的利润（元／桶）