流程成熟度评估

流程成熟度评估“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为

1-4，四个级别。但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，

是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实

施；P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

P3—企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。

P4—企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。3、流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。P1—流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；P2—流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；P3—流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；P4—流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估，并能够较为便利的实现对流程重

新配置。二、流程执行对流程执行的评估，其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后，流程是否能够有效运行，是否能够达到设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。评估流程执行人在“知识”、“技

能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。1、知识评估，指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。流程执行人越了解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。P1—流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。但是不了解流程其它的相关知识，这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；P2—流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而促进流程执行人思考流程工作的改进；P3—流程执行人不仅有端到端流

程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。2、技能评估，这里的技能和上一项评估的“只是一样”。并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；P2—流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没

有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才能够落实，影响流程运行和优化的速率；P3—流程执行人具备一定的决策能力。能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。P4—流程执行人具备变革管理的能力，拥有“变革之心”。能够接受并推进流程优化甚至再造的工作，

帮助企业实现流程效率的持续提升。 3、行为评估评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，是否有意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，是否能够促进流程持续改进。P1—流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。也就是说，企业内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；P2—流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升；P3—流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持；P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行三、流程责任人流程责任人，承担其所负责的流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作。流程责任人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其是否拥有足够的支持力，将流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。另一方面，也

能说明企业的流程工作处在一个什么样的层级上，间接说明流程管理工作的效果。人。 1、流程责任人职位P1—企业尚未建立正式的流程责任人角色，承担流程责任人职责的，是流程中的某一个人，或者是流程中的一个小团队。这样的流程责任人情况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；P2—企业对流程责任人进行了正式的任命，但是流程责任人的职位不高，在管理层以下，需要培训某一个分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评估。这样的职位情况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。这样说明企业现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一个比较高的流程层级。P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。

P4—流程责任人自身是企业高级决策层的一员。在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型企业的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层来

担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程与流程之间的资源分配。同时，也能够更好的推动流程管理的各项工作开展。 2、流程责任人职责 P1—流程责任人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其他执行人进行交流。负责发起小范围的变革方案。

P2—流程责任人负责传递流程的目标及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推进流程实施，并监督流程的执行。P3—流程责任人需要参与企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程责任人的流程之间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体P4—流程责任人参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商相关的流程进行流程重组 3、流程责任人职权 P1—流程责任人没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。P2—流程责任可以召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。P3—流程责任人可以自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估评估和流程预算的形成都有一定影响力P4—流程责

任人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。四、流程基础设施流程基础设施评估的是流程运行的辅助和支持资源。在企业业务运行中，支持的元素其实有很多，但是哈默在设计流程成熟度评估是仅仅设计了“信息系统”、“人力资源”两个要素，这与哈默自身的流程理论体系非常相关。哈默对流程理解的核心是围绕BPR展开的，他认为企业的业务流程需要实现信息化支持，但是在实现信息化之前必须对业务流程进行彻底的优化、再造，让业务模式达到比较优化时，才能上信息系统。因此信息系统本身就是一个重要的流程支持因素。另外，在哈默设想的完美的流程型企业中，是没有“组织”的概念的，企业只有体系化了的流程，以及运行这些流程人，因此，人便成为了哈默关注第二个重要因素。

1、信息系统P1—原有的不成体系的IT系统支持着流程的运行，这是企业当中常常遇到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一个业务领域，但是并没有从流程整体运行的角度开展IT建设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无法共享的信息系统就会成为流程运行的阻碍；

P2—这一阶段的情况稍好，信息系统的数据能够实现一定程度的共享，便于流程的运转，但是系统自身仍然是由不同的各功能模块组成的，分别支持各自的职能运行无法实现对流程整体的管理；P3—有集成的IT系统支持着全流程的运转，很好的将流程固化在里面进行管理，并且符合企业的整体标准；P4—行业间或者价值量的上下游企业IT系统存在共同的标准，让企业自身的信息系统与上下游企业更方便的进行借口和贡献，便于企业间交流。2、人力资源 P1—企业的组织机构仍然是职能化的，管理人员因为某个职能或部门的优秀绩效而获得奖励，并没有实现流程相关职能的绩效协同管理。仍然是以工作和任务的高绩效为核心，而不是以全流程绩效最大化为核心。不利于流程协同和效率最大化。P2—在流程设计中确定了流程中的各个角色定义、工作描述、胜任能力。企业以流程为中心开展培训，以期望流程整体效益的最大化。P3—员工聘用、发展、薪酬、激励体系的设计注重流程运行提出的需要，并关注流程运行的最终结果，不断平衡企业整体业绩最大化对各个流程人力资源的提出的需求。P4—员工聘用、发展、薪酬、激励体系注重企业内和企业间的合作、个人学习和组织变革。

四、流程绩效指标不能衡量就不能管理，这个管理理念对流程管理同样适用。因此会存在流程绩效指标这个概念，用以评价衡量流程运行的好坏并推进流程不断优化。对流程绩效指标的评估可以看出企业的流程管理是否考虑了对企业整体战略实现的支持，以及评估流程持续改进是否有较好的指标基础。

1、流程绩效指标定义P1—流程仅仅有一些基本的成本和质量指标，企业的流程管理仍然处在面向任务和工作质量的阶段，没有与客户需求的满足相关联。P2—流程绩效指标的提取来自于对客户需求的正确判断，以及端到端流程的整体效率评估。这阶段流程绩效指标与客户需求紧密相连，促进流程对客户需求满足的不断增值。P3—流程绩效指标和跨流程的指标来自于企业的战略目标的转化和分解。这阶段流程不仅仅与客户需求满足相连，业余企业的战略目标挂钩，能够促进企业战略目标实现与客户需求满足之间的协调和均衡，促进企业业务良性发展。

P4—流程绩效指标是由企业间的协同目标导出的，可以促进企业与上下游企业的有效协同。2、流程绩效指标用途P1—管理者使用流程指标来核查流程的执行情况，识别流程中的不完善之处，以驱动各个功能点上的改善。P2—管理者使用流程指标对流程整

体进行评估，并与绩效挂钩，将流程绩效与基本要求、最优绩效和客户需求进行比较，以设定较为合理的流程整体绩效目标。P3—管理者应用这些指标来提醒和激励流程执行者，并使用指标看板进行流程的日常管理，辅助重要决策的制定。

P4—管理者定期评估和更新流程指标和目标，并在战略规划中使用这些流程指标的评估结果。

风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

方案管理成熟度模型的分析与应用

项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业 4.0平台已有140多个应用案例，美国 IIC有接近 50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业4.0 成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评估体系的制定助力企业了解自身建设水平，发现存在的问题，并获取相关的诊断建议。该评估模型并不是为了创造一套复杂的理论，而是希望以提供互联网服务的方式为企业提供一个

第六章 管理成熟度评价

第六章管理成熟度评价 企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。 管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。 利用问卷调查评价管理成熟度 企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。 确定调查的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。 具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。 另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。 【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表

仿真体系成熟度模型

仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：

（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作

质量管理体系流程成熟度评估

质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍

流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划

企业信息化成熟度的评价模型

企业信息化成熟度的评价模型 （一）企业信息化成熟度阶段分类模型 在当今激烈的市场竞争中，企业必须广泛借助于计算机技术、网络技术等信息 管理技术，企业不仅要在生产运营中的各环节充分利用信息技术，还要有效地将各种信息技术结合起来，将各个业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。企业间的市场竞争日益激烈，企业要在市场上立足并占据一席之地，不仅要具备产品质量等方面的硬实力，在信息技术这样的软实力上也必须“过硬”，企业在信息技术应用的不同阶段，其自身的发展也会呈现不同的特点，并根据企业信息技术引进和应用的不同特点，围绕生产制造类企业运行特点，建立企业信息化成熟度阶段分类模型，是对企业信息化程度进行系统、科学评估的重要依据，同时对企业管理决策和信息化程度的提升起到一定的推动作用。近年来，国外提出了许多企业信息化成熟度阶段模型，这些模型根据企业的发展规律和信息化建设特点而构建，按照信息化管理水平由低到高分成五个级别。信息化管理的成熟度模型可以供企业对比其当前的信息化管理水平，找出在信息化管理上存在的差距，在发展方向上为提升企业信息化管理水平提供指导。企业信息化成熟度阶段分类模型将企业信息化成熟度大致分为信息化初始期、信息化普及期、信息化控制期、信息化整合提升期、信息化成熟期五个阶段。 企业信息化成熟度阶段分类模型构建原则有如下几个特点： (1)目的性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的目的是为了使企业清楚 地认识到自身的信息化水平，帮助企业明确今后推进信息化建设的方向和途径； (2)可行性：企业信息化成熟度阶段分类模型要具有一定的可行性，既 要易于采集相关信息，又要便于操作和识别，尽可能地避免重复的指标，简化统计的过程； (3)可比性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的前提是要保证指标 口径的一致性，便于企业信息化成熟度地横向、纵向比较，以使企业有明确的改进方向； (4)动态性：随着社会经济的变化和技术、实践的不断发展，企业信息 化成熟度阶段分类模型也应随时进行调整和完善，评价体系和指标体系既要反映企业信息化过程的变化，又要灵活调整； (5)全面性：分类模型及其指标体系应尽可能从多个角度进行分析，防 止片面性。既要考虑企业短期发展和利益，又要兼顾长远利益。 企业信息化成熟度阶段分类模型分为下列几种： (1)处于信息化初始期的生产制造企业：信息化程度处于初始期的生产 制造型企业，其生产和制造过程中的环节管理和信息技术都不够完善，其信息化情况仅限于生产制造的某些环节或某个节点，信息技术普及度较低，信息系统未能构建，这个阶段企业的信息建设仅能对企业某些环

流程成熟度模型PEMM

流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外

部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意

流程成熟度评估

流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估 模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业平台已有140多个应用案例，美国 IIC有接近 50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评

企业信息化成熟度阶段分类模型分析

企业信息化成熟度阶段分类模型分析 从企业信息化基础条件和信息系统应用水平两个方面提出了企业信息化成熟度的13个评价指标，根据对66家企业的调研结果，采用主成分分析方法对13个评价指标进行了降维分析，得出了企业信息化成熟度综合评价指标。根据这些综合指标对66家企业的数据进行了聚类分析，提出了企业信息化成熟度阶段分类模型，得出企业信息化的五个发展阶段：即信息化准备阶段、信息系统引入阶段、信息系统集成共享阶段、信息系统企业外延伸阶段、信息系统决策支持阶段。 研究企业信息化成熟度等级模型就是研究企业信息化从不成熟到成熟的过程演变规律，为企业评估其目前的信息化发展阶段，制定信息化发展战略提供帮助。20世纪60年代以来，在信息系统的研究中，信息化成熟过程引起了广泛关注。国外提出了很多信息化成熟度模型，例如：Nolan模型、Synnott模型、Mische 模型、Hanna模型、Edgar Schein模型、Boar模型、业务-IT联盟成熟度模型等，其中Nolan模型最著名。在20世纪70年代，Nolan通过对200多个公司、部门信息系统实践的总结，分别以计算机在组织中的应用规模以及组织在IT应用上的资源投入大小为横纵坐标，提出了信息系统进化的4阶段模型：初始、传播、控制和成熟阶段。随着信息技术的发展，Nolan在4阶段模型的基础上又提出了6阶段模型，增加了“集成”和“数据管理”两个阶段。不同的国家，信息化起点不同，信息化的路径也不可能完全一样。为此，国内很多学者尝试研究适合中国企业的信息化成熟度模型。文献[2]提出4阶段模型：引入、集成、流程变革、战略变革。文献[3]提出6阶段模型：企业进入、数字化生存、单点数字化、联合自动化、决策支持自动化、敏捷一虚拟化的企业。文献[7]提出5阶段模型：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级和持续改善级。文献[8]提出了6阶段模型：原始信息化、信息化初级、单个信息系统、信息系统集成、信息网络化集成决策和网上企业。文献[9]提出了5阶段模型：引入、渗透、膨胀、调整、集成。但这些研究对模型提出过程的阐述都比较笼统，没有具体说明模型是如何提出的。为此，作者通过对66家企业的问卷调查，采用主成分分析和聚类分析方法，提出了信息化成熟度模型。 1 企业信息化成熟度评价指标体系 计算机及所构成的硬件环境是企业进行信息化的基础条件，各种信息系统的应用则体现了企业信息化的应用水平。因此，企业信息化成熟度评价指标体系包括企业信息化基础条件建设和信息系统应用水平两个方面的指标，具体指标体系如图1所示。

工业互联网成熟度评估模型

工业互联网成熟度评估模 型 Last revision on 21 December 2020

工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业平台已有140多个应用案例，美国 IIC有接近 50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评

业务流程管理成熟度模型实施流程研究

业务流程管理成熟度模型实施流程研究 发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福 [导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战 赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072） 摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。 关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-03 1 业务流程管理与成熟度模型 1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。 BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。 1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。 成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。 1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。 BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。 BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。 2 BPMMM的实施流程框架 BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。 初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。 3 BPMMM的实施流程详细描述 3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。 模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。 首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。最后，需要明确模型实施团队的角色。一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门

流程成熟度模型

流程成熟度模型 流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。流程成熟度模型共分为五个阶段： 流程成熟度模型 第一阶段：管理制度化 在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。 制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。强调个人特长和单兵作战能力。岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。

那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。 第二阶段：部分流程化 目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。 流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。常见的有：epc，泳道，逻辑关系等。第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化发展。企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。分权管理成为一种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。 企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务KPI指标。KPI指标与IT系统集成，实现了系统自动取数。 第二阶段还没有专业的BPM管理软件。流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。IT应用系统零碎，支撑单点功能。IT信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。 企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路要走，依然面临着许多问题和挑战。从管理模式上分析，最具有代表性的是BPR概念的引入，使企业对流程有了错误的认识，认为BPR是灵丹妙药，BPR能给企业带来立竿见影的效果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。从管理体系上看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需要用户单独查看。从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求IT技术的支持。所以，组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层