向万达学商业地产计划管理

向万达学商业地产计划管理想按时开业的必看

王健林说过：执行力强是万达的核心能力之一，购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年。计划模块化管理则是万达执行力的秘密武器，将整个过程分解成几百个计划节点，打铃必须交卷，不交就是零分。这几百个计划节点不是拿鞭子抽就能做到的，而是万达多年累积的结果。

万达的计划管理一向被视为商业地产宝典，很多同行也在尝试将万达的这套计划移植到另外一家企业。但是，虽然或多或少会有些成效，但更多印证了一句古语“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。究竟是什么原因导致学习万达计划管理的水土不服?本文将从这一视角出发探究如何学习万达的计划管理。

一、学习计划模板的内在逻辑

计划分级管理是房地产行业的通行做法，万达也不例外。以22个月的项目开发计划标准计划模板为例，涵盖了325个节点，包括53个一及节点，85个二级节点，187个三级节点。各节点分为筹备、摘牌、交地、四证、设计、经营、招标、销售、招商、工程、验收、交付12个模块中。

至于节点数量的差异并不是最重要的，重要的是各节点之间的逻辑嵌套的合理性和时间排期的科学性。特别是对于涉及招商、运营等环节的商业地产而言，万达的上述计划基本上是为其自己量身定制的，在计划模板制定早期，集团领导、

各条线及各项目负责人反复讨论修正，并经过了几十个项目的适应性调整，才衍变至今天的样子。

同时，我们也看到，万达的计划模板也一直在处于不断优化和完善的动态中，特别是最近对于大型文化旅游项目的计划编制，相关计划模板库又有了进一步的丰富。对于不同类型、不同特点的项目，计划模板虽然整体差异不大，但区别之处却是多为关键要害。因此，对万达的计划的学习，重在剖析其思路和内在逻辑，决不可简单套用同一个模板。

例如，万达项目开发计划节点的模块化设置，核心基于四个基准点数据。先确定摘牌日、交地日、试营业日、开业日四个关键节点，根据各节点倒排整体项目开发计划。其中，明确并严格约束了交地日的计算标准：如果实际交地时间小于摘牌日后50天，交地日为摘牌日，反之交地日为摘牌日后30天。这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题。

同时，万达的计划体系的成熟性不仅仅体现在项目开发计划领域，如果只关注万达的项目开发计划是远远不够的。其在工作计划、投资计划、资金计划、开业计划等方面的精细化管理也可圈可点。

模板的价值不言而喻，一些房企往往各系统、各部门及各项目各自为政，计划编制模式、计划要素、目标节点、工作标准及细节深度等缺乏统一标准和模式，导致计划不能实现跨系统、跨项目的通用解读和整合，这些问题需要借助计划模板的作用加以解决。

二、学习计划编制的充分论证

计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。

1、预留充足的时间

首先，万达会为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是很多企业薄弱的环节。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程。

例如，资金计划通常要3个月时间完成，为了计划更安全可靠，从2010年开始，万达资金计划编制提前两个月，执行后每一年的6月再做适当调整。

2、强调计划的博弈

其次，王健林不止一次公开表示提倡上下博弈、同级博弈。“万达的目标一定是博弈出来的，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性”、“绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。”

只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是团队达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性往往是很多房企存在的问题，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行和考核，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。

例如，一般而言万达的项目开发计划要经过9个环节。其中中间4个环节是计划反复论证的过程。例如在选择模板形成基础计划之后，要校审确认业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、根据评估调整时间点和周期、重新建立新日期公式等。通过计划编制过程的标准化，尽可能的平衡了模板标准化与项目个性化之间的矛盾。

3、计划编制重在细化

万达计划的编制重在细化。但各类计划细化的方向有所差异，特别是以下四个方面值得思考。

? 第一是系统性细化，全年工作计划由集团机关各部门完成，即包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。

? 第二是完整性细化，避免相关支撑元素的割裂。例如投资计划中将拓展计划、卖地数量、成本预算、利润预算、税收预算均包含在内。

? 第三是动态性细化，根据实际情况适应性调整。例如资金计划要细化到每个公司每日的现金流分析表，总部现金流分析到周，具体公司要做到日，每年7月初开一次调整会。第四是周期性细化，围绕打通项目全生命周期为中心展开计划编制。例如开业计划要细化到年月日，2014年底做计划就排到2016年，排3年，以此为依据指导各部门具体工作。

计划是一种有效的工具，计划编制并非止于集团层面或项目公司高管。以万达某项目公司为例，在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和子项/专项计划，并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作+1个楼长制执行要点，这套模式得到了集团的充分认可并全集团推广。

三、学习计划责任分解落实

计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。即要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂跨组织间的关联性。

万达一方面明确规定了各级节点的主责组织:

? 一级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，商业地产集团总裁及文化地产接团总裁跟踪检查。

? 二级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成。

? 三级节点由各责任公司(部门)执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成。

另一方面，除了明确各级节点管控责任之外，每个节点都有明确的主责部门。例如规划院负责43个节点、商管公司负责18个节点等。

四、学习计划考核激励到位

万达将计划执行比作“打铃交卷”。到了时间必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不交卷就是零分。

而很多房企恰恰缺少这种计划执行力文化和配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、品质不良等后果。再加上

计划的监督缺考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况较难与奖金挂钩，缺乏相应的规则和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。

万达红绿灯制度作为破解这一问题的有效工具，已得到业内的广泛认可。而计划管理信息系统的应用，则大大提高了红绿灯考核的实施性。

所有计划节点编入信息系统，有一周任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯;黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯;红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚;黄灯亮了之后如果处理好之后，自动转化为绿灯。

为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点都规定了具体的处罚措施。

一提及处罚措施，很多房企往往聚焦扣发奖金，但从时间效果来看，薪酬方面的惩罚是最直接有效，但也是是副作用最大的。万达除了严格的薪酬方面的扣罚外，还有系统化的行政处罚措施，例如集团领导现场办公、系统内通报、取消年度晋级资格、向上级层层述职等。

系统提醒

1)周期小于10天的节点，在节点完成前5天提醒;

2)周期在10-30天的节点，在节点进行到50%时提醒;

3)周期大于30天的节点，在节点进行到50%和85%时分别提醒一次。

（作者：王彦伟）

万达商业地产经营模式

万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业

万达商业地产基本模式分析

万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。?其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：?第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。?第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。 第四，要重视商业人才得引进工作。开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。

商业管理在地产开发运营中的作用

商业管理在地产开发运营中的作用 目前国内对大型商业地产项目的盲目立项规划, 重复建设及规划布局的混乱造成城市资源的浪费及社会资源的浪费和投资风险增加,形势是严峻的。因此,聘请国际著名的商业管理设计公司就极为重要。 为什么商业地产和住宅项目存在很大的区别?国内发展商普遍缺乏商业地产开发有效的经验,对商业地产开发的操作思路、操作程序、招商渠道等也把握不好。其中最大的问题就是对于商业地产和住宅项目的开发缺乏根本性的区别。 商业地产项目的规模与形态上, 可分两大类, 一类是服务于大型综合商业的shopping Mall , 即购物中心;还有一类是商业街的商铺店面。作为专业的商业管理设计公司,主要针对购物中心来谈几个问题。 大型综合商业地产项目和住宅项目有所不同,其租售对象并非直接的购物消费者而是商家, 特别是主力店。因此发展商首先要找到主力店,按照他们的要求进行规划设计,这一过程最为艰难。一个几十万平米的店,招一家主力店最多 2万平方米,即使确定了能够解决十万平米的主力店,那么还有十几万平米等待解决,这对于发展商无疑将形成巨大的压力。同时发展商要将店铺租售出去,就必须先决定主力店的形式,是仓储式还是家电用品销售。因为对于不同的主力店,其卖场的比例大小也不同,以国内外主力店为例他们对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求,如果发展商自己在做设计时不符合这样的要求,那么项目越深入,后其招商的困难就越大。 主力店招商有一系列的具体要求,其中对项目的市场判断尤为重要,而对于发展商,了解商业地产和住宅开发之间的区别则是最重要的。首先,同样是商业地产,其定位却不尽相同。体验式的商业,咖啡、体闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容,但不是所有业态都可以互相兼容的;而有的 shopping Mall 是家具城,有的是建材城,有的是购物超级市场它们的定位也不一样;即使同是大型业态,如国内的许多大型超市,也首先需要明确商业业态的具体形式,才能根据实际需求进行设计,为事找人,为商业定位而找设计。

王健林谈万达做商业地产的八点心得

王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干

万达商业地产模式浅析

大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。

商业地产项目经营管理方案

一、前言 入职近三周以来,通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展,也有了一定的了解。&&&&&&&&&&& 极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成,深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架,具有很强的指导性。 &&&&& 作为我公司第一个实施的项目,肩负着建设、实践运营管理体系规范 的责任,具有只许成功,不许失败的性质。公司关于“细节决定成败,创意决定未来”的管理理念要求我们,既要尊重传统模式的客观性,还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量,提升竞争力和规模效应,实现规范化经营、制度化管理,打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所,对此,我深 深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验,我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路,是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开,那将十分庞大,请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。 编制说明: 1、行政部工作内容繁琐,部门人员建议编制8 人,比原计划 增加 2 人（执行层:

其中取消行政办公室副主任岗位（1 人,但行政总监不再兼任办公室主任之职,应招聘实职人选; 由于人事招聘、入（退职手续工作量很大,应增加专业主管（人事、薪酬方向1 人。 取消办公室助理岗位,改为行政助理并增加 1 人。行政助理除承担办公室助理的职能,增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了 2 个副部长岗位,建议只保留一个,部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为 1 人,预计工作量较大,建议增加 1 名; 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM。 一旦出现自营项目,人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任,建议招聘实职人员,总监不再兼任;同时副部长岗位取消部门总人数不变。 5、营销策划部 预计美工工作量较大,建议增加美工 1 名。 项目总编制比原计划将增加3人（总数71人。 、工作概述

万达商业地产发展历程解读

万达商业地产发展历程解读 因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。 万达商业地产发展历程（点评版） (2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划 这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。】 “2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说。【呵呵。“好像”、“终于”，妙不可言。】 “这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。【不愧是“商业地产教父”。知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。】 从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。现在，城市综合体(同时拥

有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。 万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。” “比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。】 产品试错 2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。 万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。【这就是战略远见，或者说忧患意识。】 不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够

商业地产运营、物业管理与方案

商业地产运营、物业管理服务项目 方 案 书

目录 第一章前言 第二章技术文件……………………………………………………… 一、拟采取的管理方式…………………………………………… 二、人员配置、工作职责、服务规范…………………………… 1、人员配置……………………………………………………… 2、工作职责……………………………………………………… 3、服务规范……………………………………………………… 三、日常物业服务方案…………………………………………. 1、维修方案……………………………………………………… 2、保洁方案……………………………………………………… 3、保安方案……………………………………………………… 四、突发事件的处理预案……………………………………… 五、管理规章制度………………………………………………

前言 商业物业是指建设规划中必须用于商业性质的房地产，它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分，其直接的功用就是为消费者提供购物场所。其中，公共性商业楼宇是因商业发展而兴起的一种新的房地产类型，与一般零售商店不同，零售商店即使规模再大，仍然只有一个经营实体。而公共性商业楼宇一般会有很多独立的商家从事经营，各行各业的经营服务都有，范围远远超过零售商店，它不仅包括零售商店，而且包括银行、餐饮等各种服务性行业和各种娱乐场所。它的经营范围已远远超出原来商场的概念，是一种集商业、娱乐、餐饮等各种功能为一体的经营场所。 商铺是有计划的商业聚集,对商铺进行“统一管理,分散经营”是商铺区别于其他房地产的核心特点。

商铺的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。 “统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养。 商铺的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。商铺的各项设施的使用频率较高，统一管理有助于对物业设施设备有计划的保养与维修，增加使用的安全性和耐久性。 商铺物业的管理特点： 1、顾客流量大 商铺进出人员杂，不受管制，客流量大，易发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。同时商场在发生突发事件时，疏散相对较慢。安全管理应特别慎重 2、服务要求高 物业管理服务面向商铺置业人和使用人，向他们负责，一切为他们着想。促进商业物业保值、增值；同时为使用人和顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商铺物业管理服务的根本原则 3、管理点分散 出入口多，电梯（客梯）、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。 4、营业时间性强 顾客到商铺购物的时间，大多集中在节假日、双休日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时间有利于商铺的

万达商业地产模式

万达商业地产模式 万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明： 第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。 案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 第二代产品：2004年纯商业组合式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。 案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品：2006年后多产品综合体

（1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式； 案例：宁波万达广场、上海万达广场 从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。 万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好

万达商业地产运作模式

万达商业地产的八点心得及运作模式 1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和 运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。 “什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。”一一王健林 这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为 利润来源。 另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外,人均GDP3000-4000 美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。2、租户需求。近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地 产信托基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%在中国由于是 新兴市场，收益略高，能达到8—9%如果10年期贷款，每年利息8%那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占

商业地产项目经营管理方案

一、前言 入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。

编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划 增加2人（执行层）： 其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选； 由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。 取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名； 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。 一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部

万达集团的六要素分析

万达集团的六要素分析 一、产品定位 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。 万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切： 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、 写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。 二、业务系统 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文 化产业、连锁百货。 1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货 从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002

地产项目运营管理策划书.doc

地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎

缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科

商业运营管理计划书

商业运营管理 公司组建模式（光谷世界城运营管理计划书）

光谷世界城运营管理计划书 序言 商业地产项目只有通过良好的整体运营，才能体现真正的商业价值，像本项目这样的大型商业地产项目，因为其开发盈利模式的原因，运营管理过程中牵涉的关系和环节都比较复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。商业运营管理公司组建的重要意义，就是要代理协调各种复杂关系，代理产权不同归属的物业或无产权的资产进行运营，整合各种内外的资源进行利用，使所管理的商业物业在整体上往良性循环和升值的方向迈进。 本计划书结合本人从事商业运营管理的浅薄经验，综合各大商业地产项目的发展情况，整合编写而成，旨在为项目即将起步的运营管理提供参考。

第一部分 商业地产项目运营管理核心理念

一、商业运营管理公司组建模式 本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。 本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。 单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的： 1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产 2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值 3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺 商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。 商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。 二、商业项目运营管理的理念

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图） 近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。 第一代万达： 长沙解放西路万达（悦荟广场） 说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。 第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。 第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。 第二代万达：

解析万达广场的商业模式

解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 https://www.wendangku.net/doc/fb3140231.html, 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句 核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。 举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。 万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。 前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。 中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。 后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。 2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。 近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底，在全国开了42个万达广场，20 11年计划开17个。 快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。

商业地产招商运营管理策划方案

商业地产管理策划方案 商业地产招商运营管理策划方案

目录 第一部分项目综合评估 一、市场综合评估 二、项目概况 三、项目SWOT分析 四、项目市场定位 第二部分项目发展定位 一、物业发展定位 二、租售模式定位 三、投资者投资模式定位 四、经营定位 五、经营业态组合 第三部分项目经营管理分析 一、经营管理定位 二、物业管理定位 三、经营管理实施前提 第四部分项目经营模式分析 一、商业物业营销误区 二、租售模式分析 三、租售模式定性 四、招商模式定位

第五部分物业管理收费标准 一、物业管理费定价因素 二、物业管理费定价依据 三、物业管理费收费标准 第六部分经营管理组织架构 一、组织管理架构图 二、人员配备 三、职能职责 四、运作机制 五、激励机制 六、监督机制 七、约束机制 八、信息反馈及控制机制 九、量化管理及标准化运作 第七部分经营效益分析 一、收入分析 二、支出分析 三、利润分析 第一部分项目综合评估

一、市场综合评估 （一）某某消费者特征 1、人均GDP突破10000元，个人消费潜力增强。 2、在吃、穿、玩方面消费支出较大。 3、崇尚海派（上海）文化，消费观念较为时尚。 4、注重产品品质，追求品牌。 5、向往环境优美的购物场所，渴望得到优质的服务。 6、投资房地产物业意识较强，投资商铺逐渐兴起。 7、购铺以自营为主，投资商铺出租者有上升趋势。 8、口碑宣传效应较为突出。 （二）某某零售业特征 1、某某零售业处于自然的集市发展阶段，缺少合理的城市规划及经营管理引 导。 2、商业服务仍以传统的线型街道为依托布局，缺少大商家及相对集中的核心 商圈。 3、地段仍然是决定商业价值的绝对因素，缺少主题式商业及龙头商业。 4、服务功能单一，缺少集购物、休闲、娱乐、餐饮等一站式消费场所。 5、商业形态多为物质需求型的生活、生产用品小商铺，缺少成规模、上档次 的购物场所。 6、部分业态缺乏中高端产品的市场供给。 7、大多商（市）场缺少统一的经营管理、正规的物业管理。 8、城市现有业态无法满足日趋增长的消费需求。 附表：某某与盐城其它县（市）零售业态比较|如下表