格力公司的激励机制

一、格力集团不同的刺激方案

高层和中层管理人员

对于公司高层管理人员，也就是《管理学》里面的高级管理人员是通过股权激励机制实现激励，这种股权的转移很好的巩固了领导集团，防止了因为高层人员流动所带来的各种管理问题和出现因为权力的交接而产生的各种冲突和矛盾。格力集团的股权激励机制具体操作如下：

（一）股权的激励方案

为了稳定公司的高级和中级管理层，并将他们的利益融合到企业的整体利益之中，促使管理层的经营行为

长期性，促进企业的持续发展，2005年12月公司确立了股权分置改革方案。股改中，第一大股东格力集

团承诺从其所持股份中划出2639股，作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。在2005、2006、2007

年中的的任一年度，若公司经审计的净利润达到了当年应实现的数值（以上三年对应的净利润数分别为50,493.60 万元、55,542.96万元、61,097.26万元）在当年年度报告公告10个交易日内，格力集团将按当

年年底经审计的每股净资产值作为出售价格，向公司管理层出售71万股的股份。若以上三个年度均达到承

诺的净利润水平，则向公司管理层出售的股份总数为2139万股。剩余500万股的激励方案由董事会另行制定。值得一提的是，本次激励股权来源于控股股东，企业不需动用内部资金购得股份，从某种程度上说没

有损害广大股东的利益。而且作为限制性股票，管理层需要付出资金购买，有一定的成本。但是，此方案

以净资产作为授予价格，远远低于同期股票价格。以首次股权激励为例，授予价5.07元远远低于其股价11.41元。而且，本方案的激励时间仅为3年，从行权到解禁也只有不到一年的时间，且以净利润作为行权条件，

从这些方面来看，股权激励方案的制定较为简单。

（二）股权激励计划实施情况

公司2005年实现净利润50961.64万元高于目标净利润50493.6万元；2006年实现净利润

62815.91万元高于目标净利润55542.96万元；2007年更是以高于目标净利润两倍之多的实现净利润126975.79万元满足了激励方案的条件。如下表所示：

（三）股票期权行权情况

1、2006年7月4日，公司实施2005年度股权激励方案，格力集团将713万股转让给2005年度股权激励

对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股219,260,000股，占公司总股本的比例从股改后的42.16%

降至40.84%

2、2007年12月25日，公司实施2006年度股权激励方案，格力集团将1,069.5 万股转让给2006 年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股188,535,675股，占公司总股本的22.58%。

3、2009年2月3日，公司实施2007 年度股权激励方案，格力集团将1,604.25 万股转让给

2007年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股206,355,263 股，占公司总股本16.48%。基层人员

首先是通过员工表彰大会，对每年的年度表现优异的先进集体和先进个人进行表彰。

提供高收益的劳动报酬。多年来格力工资水平一直高于行业的薪酬水平，并为员工购买养老、医疗、失业、工伤等保险，提供午餐、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。

格力还通过表彰先进、职业生涯规划、内部培训、“能者上，庸者下”的晋升机制以及各种激励机制，为员工们营造了良好的工作环境和学习、进步的机会。同时，格力还专门为从事研发和技术一线的员工开辟另一条平行的薪酬体系和晋升标准，让技术工人和研发人员能够专心发挥自己的特长，做自己喜欢的工作，也能和中高层管理人员一样拿高薪、受尊重。

技术人员

（一）培养人才树立核心竞争力

去年董明珠在一个论坛上以《企业竞争的终极力量》为题进行了演讲。她总结企业竞争的终极力量就是：培养人才、掌握核心竞争力。当国内外企业都过来“挖人”时，董明珠曾笑言“格力电器从空调行业的黄埔军校变成西点军校了”。显然，格力能够大步跨进世界500强的幕后推手正是这群“格力造”的人才。对研发精神的追求和投入，使得格力成为许多技术研发人员向往的地方。

（二）打造科研实验室开辟创新专利申请绿色通道

2014年毕业季，清华大学供热、供燃气、通风与空调工程专业专的一位博士就主动到格力毛遂自荐，最终如愿进入了格力商用技术空调一部。让他最开心的是公司有几百个实验室。“我们公司的平台比国外的都要好很多。领导说最怕你没有想法，你一有想法马上就去试，公司马上可以给你申请专利，你有多少个专利都给你申请。我们的东西是靠自己想出来，完全是创新的。”

（三）专项科研人员晋升机制能者上用其才专项通道最大发挥技术和人才在创新中的作用

据了解，格力电器有一整套“选、育、用、留”人才培养体系，建立“能者上，庸者下”的晋升机制，努力为员工搭建事业发展的平台，尊才，爱才，人尽其才，才尽其用。比如，投入约3000万元建造员工培训中心大楼，配备大量现代化多媒体培训设施，为员工营造良好的学习环境。一位中南大学毕业的员工选择格力，正是看中了这种公平的文化。“每个人到格力都有自己的价值，也都有自己的目标，格力是一个公平竞争的企业，只要有能力，敢于拼，就会有广阔的前景等着我们。”他对《中国经济周刊》记者说。格力还将在创新和市场方面继续既有思路。不论是转型做电商，还是目前成立自动化研发部门挑战机械领域，格力方面认为没有捷径可走，格力的核心优势还是产品过硬。“我们做空调做了一二十年才进入世界500强，

十几年才追赶上别人，所以还是要专注地做实事。”

二、对格力集团刺激方案的一些认识

首先是管理层方面。因为市场的竞争机制，使得高层人员的流动性变得很强，格力集团的恰当的将股权分配和公司效益挂钩，直接免去了高层跳槽的后顾之忧，使得高层可以最大发挥自己的才能为公司服务，使得高层不但在物质上得到了好处，在全力分配上也受惠不少，所以可能在某种程度上解放了生产力。基层员工由于薪酬方面比较高，各种制度完善使得人员的积极性很高。技术人员凭借技术胜任自己的工作，使得才能被认可，这种权益得到了公司的保护。同样，公司也会因为自己的这种保护机制实现最大的技术保障。

权变理论认为环境是复杂多变的，因此一个统一的管理标准是不能同时应对许多公司和企业的麻烦的，故而要采取不同的标准对不同的事物。管理方法随着环境的改变而改变。具体而言，格力集团的领导层和基层面临的问题十分不相同。因此对于领导层面可能尽量的放权去实现决策的科学性，而对于基层，更多的是刺激和激励机制，结合双因素理论，尽量把激励因素考虑到其中。对于科研团队则要少管，实现自助创新必须要求的是技术的突破，通过外部的条件的提供，根据马斯洛的需要层次理论，最终要实现是自我实现的需要，而公司要提供的就是这种外部条件，保证科研人员的价值得到维护。所以结合上面的所有要求和条件，最终格力集团更适合在不同的层次采取不同的激励理论。但无论如何，最重要的就是一定要实现科学管理方法，把人看成是社会人，尽量让他们实现自己需要。

格力电器渠道分析

格力电器联合渠道模式分析 杨泽东 一、企业简介 （一）格力集团 1.格力集团简介 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 2.主要经营领域 工业 工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。 房地产业 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 石化产业 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。 （二）珠海格力电器股份有限公司

格力企业战略分析报告

格力企业战略分析 ：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX

公司简介：格力电器股份成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国香洲区前山金鸡西路6号 成立时间 1989年 经营围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额 1000亿元人民币（2012年） 员工数 8万人（2012年） 证券代码 000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。格力电器股份成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国，也是守法企业的代表。 加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产

格力电器行业分析

格力电器行业分析

二、行业分析 20 世纪70 年代起至今，我国空调制造业从无到有、从弱到强，特别是近十几年来发展迅猛。空调制造业工业总产值和销售收入持续高速增长，形成了珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾三大空调生产基地，成长起了一批诸如格力电器、美的电器等世界级空调生产企业。分析空调制造业竞争态势有助于我们理解格力电器的公司战略并做出评价。 (一)市场结构分析 一）、市场概述 中怡康日前发布上半年家电数据显示，2015年上半年空调市场零售额仅为865亿元，同比下滑3.1%。在彩电、冰箱、洗衣机、空调、冰柜五大家电品类中，是惟一的负增长品类。中怡康认为，空调行业市场零售额下滑主要在于上半年频繁爆发价格战，导致空调市场各类产品均价几乎全线同比下降。 从五大家电品类来看，空调是普及速度最慢的产品，尤其在农村乡镇市场。目前来看，空调市场在经过“节能惠民”“以旧换新”和“家电下乡”等一系列的政策刺激后，一定程度上加速了普及速度，但在达到一定程度后，规模渐趋稳定，增长速度再次放缓。 从产品来看，目前空调产品的更新和换代速度加快，用户关注的参数较以往正在发生显著的变化，变频、智能操控成为年轻用户关注的重点。 另外，随着年轻消费群体比例的不断加大，空调的销售渠道也在悄然变化。线上渠道正在快速发展。中怡康数据显示，2015年上半年，线上空调销售296.3亿元，同比增长57.4%，线上销量占整体的比例11.6%，线上销售额占整体的比例为8.4%。 从品牌格局来看，空调市场品牌格局也基本稳定，其中格力、美的在空调市场占据一半以上的市场份额和销售额，掌握着市场话语权。整体看，空调市场品牌集中态势显著。 二）、品牌关注格局 ZDC统计数据显示，2015年上半年，中国空调市场上格力以56.9%的关注比例高居榜首，遥遥领先于其他品牌。海尔以10.9%的关注比例居亚军位。美的则获得9.9%的关注比例，排在第三位。海信领跑第二阵营。

机械公司薪酬制度

河北太行机械工业有限公司 薪酬制度 2004年1月

目录 第一章总则 1 第二章薪酬体系2 第三章各序列薪酬计发标准3 第四章试用期工资 4 第五章缺勤薪给5 第六章工资级别5 第七章薪酬调整6 第八章工资支付8 第九章薪酬组织与发放9 第十章附则 9 附件一：岗位分类等级表10 附件二：工资级别表11

总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的基本保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度所指的薪酬，是指定期发放的工资及年终奖金。 第三条薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、收入唯一及可持续发展的基本原则。 第四条薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。 第五条本制度适用于河北太行机械工业有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工，但不适用于以下人员： ●公司董事会、监事会人员； ●公司总经理、党委书记、工会主席、副总经理、总会计师等高层管理人员； ●格兰特公司、劳动服务公司、实业公司的普通员工，泰明顿公司的全体员工； ●物业公司、子弟学校、职工医院的普通员工（参考本制度执行）。 本制度适用人员分类如下： ●管理类人员：指公司总经理助理、各生产经营单位、各职能部门等的中层领导干部； ●研发类人员：指军研所、纺机公司研发部及其它生产单位的研发人员； ●技术类人员：指工艺所的工艺人员、职能处室的工程技术人员和生产单位的工艺技术 人员； ●营销类人员：指各生产经营单位的业务经理、销售员和售后服务人员； ●专业业务类人员：指职能处室的专业业务人员和生产单位的部分管理人员； ●生产类人员：指各生产单位和职能部门的一线生产工人和生产辅助工人； ●勤务类人员：指职能部门的勤务人员，如打字员、收发员、话务员等； ●党群类人员：指党群、纪检、工会等部门的干事人员。

格力电器案例分析

（内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从

格力电器股份有限公司财务报表分析

格力电器股份有限公司财务报表分析 课程名称：财务报表分析 任课老师：张老师 小组成员：314018**陶** 314015**李** 314015**向* 314016**熊**314016**贾** 314018**徐* 314020**杨* 完成时间：2016 年 6 月12 日

一、公司简介 公司名称：珠海格力电器股份有限公司 公司法人代表：董明珠 公司注册地址：广东省珠海市前山金鸡西路 公司股票上市交易所：深圳证券交易所 上市日期：1996-11-18 股票简称：格力电器 股票代码：000651 公司简介：公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司,1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司,1996年11月18日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321号文批准于深圳证券交易所上市，公司领取44号企业法人营业执照。 经营范围：货物、技术的进出口（法律、法规、规章明文规定禁止进出口的货物、技术除外；法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营）。制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；风机、包装设备等通用设备制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；家用电器及电子产品零售。

二、公司盈利状况 2013年2014年2015年毛利率26.88%33.04%37.13% 净利率7.44%9.11%10.18% 总费用率19.12%22.88%23.40% 每股收益 3.61 4.71 2.08 净资产收益率30.83%31.58%25.99% 从上面的表中数据，我们可以得知： 1）销售毛利率：销售毛利率反映的是企业每单位的销售收入所 产生的利润，企业获利的基础，单位收入的毛利越高，抵补各项期间 费用的能力越强。这个指标格力电器2013、2014、2015年的比率分 别是26.88%、33.01%、37.13%。同时净利率这三年的比率持续增加 说明了：主营业务收入的不断增加，营业成本的持续下降。而2015 年毛利率比2014年上升了4.09个百分点，说明了企业由于扩大销售， 成本优势逐步体现，获利能力在不断增强。 2）销售净利率可用于衡量每百元销售收入中所赚取的净利润。 从上表中可以看出，格力电器近三年的销售净利率一路上升，显示公 司的销售获利能力逐年提升。公司产品的竞争能力也在逐年提升。 3）净资产收益率：它表明资产利用的综合效果，比率越高，说 明企业在增加收入节约资金方面效果越来越好.这三年的比率都超过 了行业的平均水平。 三、公司现金流量状况 2013年2014年2015年 债务保障率39.28%34.94%37.60% 主营业务收入净现金流量 32.15%27.73%42.30% 全部资产现金回收率28.86%24.85%26.31%

格力电器营销渠道模式分析

格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家

都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、

格力商业战略分析

格力商业战略分析 班级：112121A 姓名：董再永 学号：12012121017

大纲 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 2、公司价值观介绍及分析 3、公司目标介绍及分析 4、公司使命介绍及分析 5、公司愿景介绍及分析 二、格力的外部环境分析 三、格力的内部环境及分析 1、优势劣势分析 2、波士顿分析 四、未来发展战略 五、公司战略执行力分析 1、公司领导者执行力评价 2、公司组织结构是否能保证其执行力的发挥 六、学习总结 七、参考文献

格力商业战略分析 摘要：财务分析也就是财务报表分析，通过对企业财务报表所提供的会计数据的分析，评估企业价值，对企业的发展前景进行预测，从而做出合理决策。我们通过对格力有限公司05-09五年的年报进行分析，通过横向对比近五年数据中各项体现财务状况的指标，从中得出企业近几年财务状况的变动情况及发展能力。 通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，并结合杜邦分析对企业各项能力进行具体分析，我们能深层次地了解企业的经济状况，并发现企业在某些方面的不足之处，结合社会经济趋势，对这些不足之处提出一些合理化建议。 关键字：格力环境战略执行力 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神和“精品战略”（打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌）促进企业发展壮大，以“诚信、务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。 格力电器还积极倡导在国际市场上打造“格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着“格力”品牌走向世界。目前，格力电器已经在全球100多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等40多个国家和地区的家电市场。在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。 为进一步提升格力空调在国际舞台上的综合竞争力和维护“格力”品牌的形象，2004年9月，格力电器成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，

【实例】某机械制造公司薪酬调整建议方案

**机械有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资+ 津贴补贴+ 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资= 岗位薪资+ 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张

企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： ?管理人员分为5个职务等级； ?专业人员分为4个岗位等级； ?业务人员分为3个岗位等级； ?事务人员分为2个岗位等级； ?操作人员分为2个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：?将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴 处理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。?工龄工资每年为元，按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准

格力电器分析报告

2010 [格力电器投资分析报告]

目录 1．报告摘要 (3) 1.1研究报告的原因 (3) 1.2 2009~2010年公司和主要竞争对手股价及市场表现的对比 (3) 1.3公司的基本财务数据与盈利预测指标 (4) 2.公司概况 (4) 2.1公司简介 (4) 2.2股权结构 (5) 2.2.1股本结构 (5) 2.2.2公司股东情况 (5) 2.3营运状况 (7) 2.3.1格力近年来的营业额增长情况 (7) 2.3.2主营构成分析 (7) 2.4公司所处产业结构 (8) 3.基本面分析 (8) 3.1宏观分析 (8) 3.1.1国内GDP增长率和三大产业整体运行情况分析： (8) 3.1.2通货膨胀率： (9) 3.1.3财政政策和货币政策 (10) 3.1.4人民币汇率走势 (12) 3.1.5居民收入和消费： (12) 3.1.6国际经济形势 (13) 3.2行业分析 (13) 3.2.1家电行业概况 (13) 3.2.2空调行业概况 (15) 3.2.3行业运行规律 (19) 3.3公司分析 (19) 3.3.1盈利能力分析 (19) 3.3.2盈利质量分析 (20) 3.3.3盈利能力指标分析 (20) 3.3.4偿债能力 (21) 3.3.5发展能力分析 (22) 4估值和投资建议 (22) 4.1市盈率估值法估计 (22) 4.2内在价值法： (23) 4.3股利折现模型 (25) 5.潜在风险因素提示 (25)

1．报告摘要 1.1研究报告的原因 格力2010年的净利润达2,681,077,547.56元，而2009年为2,525,985,463.99元，这么好的一家公司，在家电行业的盈利公司里的市盈率竟然排名倒数，仅14左右，所以我们认为市场低估了格力电器的内在价值，预计未来股价有大幅上涨的空间，同时各大研究报告都给予了“买入”的评级，所以我们将对格力电器进行分析。 1.2 2009~2010年公司和主要竞争对手股价及市场表现的对比 2010年股利政策每10股送5股，派息5元；登记日是2010年7月12号，除权除息日是2010年7月13日。所以我们看到股价有一天是直线下滑的。 过去一年公司的表现：时间基于2010年12月16号。

格力营销模式的前世今生[1]

格力营销模式的前世今生 环顾当今家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海信和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使国美苏宁这样的家电连锁企业，利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。 在家电行业时代背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。 一个女人和她的“渠道标杆” 格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。 股份制渠道商的诞生 格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。

某公司薪酬制度调整建议方案

**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资+ 津贴补贴+ 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资= 岗位薪资+ 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： ?管理人员分为5个职务等级； ?专业人员分为4个岗位等级； ?业务人员分为3个岗位等级； ?事务人员分为2个岗位等级； ?操作人员分为2个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。

三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：?将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处 理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。?工龄工资每年为元，按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。

格力电器案例分析

格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制

格力营销方式优缺点

格力营销模式优缺点 106130038 孙燕娇 摘要：一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。本文主要是对中国知名的家电企业格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。 关键词：格力、返利、市场营销渠道 一、市场营销渠道概述 根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。 二、格力模式成功点 在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”。 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商，返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益

机械制造业薪资治理制度

机械制造业薪资制度 一、总则 第一条目的 本规则是依据人事治理规章的规定，关于职员薪资、奖金、津贴等事项制定。 第二条薪资给付原则 薪资在给付原则上，应与公司委派的工作成正比。因此，非规定的休假及非公司委派的勤务，不支付薪资。 二、薪资的分类、给付 第三条薪资的分类 薪资包括两大部分： (一)基准内薪资 (二)基准外薪资 1.提早上班、加班津贴； 2.深夜津贴； 3.假日加班津贴； 4.轮班制勤务津贴； 5.休假日勤务津贴； 6.警务津贴(比例分)； 7.值班津贴； 8.通宵津贴； 9.调驻津贴；10.交通津贴；11.春节加班津贴； 12.临时传呼津贴。 第四条缺勤扣除差不多额 职员缺勤时，依基准内薪资×1176×缺勤时数，为缺勤扣除差不多额。

第五条本薪 本薪金给付原则，包括下列四项： (一)本薪依职员的职务及执行能力决定。 (二)本薪包括差不多薪资及年资两种。 (三)新进职员的薪资计算方式，依表-1“初任基准薪资表”的标准给付。 (四)服务满一年以上的职员，依表-2“职员年龄最低薪资表”的标准给付。 第六条职等津贴 经公司试用期满的职员，由人事科评定职员的职等，依表-3“职等津贴表”的标准给付。 第七条扶养津贴 公司关于须负担家庭生计，并提供扶养眷属最低生活保障的职员，依表-4“亲属津贴给付额表”的标准办理。 第八条住宅津贴 住宅津贴乃为贴补职员因无自用住宅，而须租赁房屋时，依表-5“住宅津贴补助表”的标准办理。 第九条调整津贴 职员因调职居住公司宿舍时，可中止住宅津贴，另依表-6“调整津贴补助表”的规定办理。

第十条轮班勤务津贴 实行轮班制的勤务人员，依表-7“轮班勤务津贴(定额分)表”的规定办理。 第十一条警务津贴 凡任职警务勤务人员，依表-8“警务津贴(定率分)表”的规定办理。 第十二条福利津贴 职员的福利津贴，依表-9“福利津贴表”的规定办理。 第十三条基准外薪资 基准外薪资给付标准，依表-10，表-11，表-12，表-13的各项规定办理。 第十四条薪资计算期间及支薪日 (一)每月薪资计算期间从上个月16日到本月份15日止，为本月的勤务及薪资计算期间，并于该月25日支薪。 (二)遇发薪日为假日时，则提早一日支付。若发薪日遇连续假日时，则于休假后第一天上班时支付；但不可延至27日以后支付。 第十五条尾数计算 薪资计算时，有未满一元的尾数产生时，以一元计算。 第十六条支薪方法

格力电器风险分析

格力电器风险分析报告 一．格力电器公司简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。2009年，在出口总额下滑的情况下，格力电器依然完成了出口净利润同比增长30%的目标。2010年，随着全球经济的复苏，海外空调市场逐步回暖。截至8月底，格力空调出口增长了80%，在美国、巴西、意大利、南非等当地市场，格力空调的增量均超过100%。 二．财务分析 盈利能力分析 1．净资产收益率分析 从表4可以看出，格力电器2009～2011年的净资产收益率分别为29%，32%，

30%，这三年净资产收益率的逐年增加主要是净利润的增加所致，说明了2009～2011年格力电器自有投资的经济效益越来越好，投资者的风险降低。2011年，企业净资产收益率稍有回落，比上年减少至30%。随着企业经营规模的扩大，这就需要注入新的资金。因此，企业净资产收益率也不可能持续不断的提高，格力电器2011年因企业规模大幅扩张，在厂房、原料、人员等的投入也大幅增加。净资产收益率降低也实属正常现象。 2．营业收入毛利率、销售净利润率分析 从表4可以看出，格力电器2009年的营业收入毛利率为24.73%比2008年的20.14%上升了4.59%，主要是由于营业收入的增加且营业成本下降所致；2010年比2009年下降了3.21%主要是由于营业成本增加了；2011年的营业收入毛利率继续下降到18.07%主要原因是公司规模的扩张带来的营业成本增加所致。销售净利润率在2008～2010年度，分别为4.98%，6.83%，7.08%，呈持续上升的趋势，2011年6.37%的销售净利润率同样因为公司规模扩张亦属正常现象。从而可以得出，虽然格力电器的盈利能力较好，然而在营业成本控制上还需要不断改进。 偿债能力分析 （1）流动比率分析一般情况下，流动比率越高，企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证。流动比率高，不仅反映企业拥有的营运资金多，可用以抵偿债务，而且表明企业可以变现的资产数额大，债权人遭受损失的风险小；如果比例过低，则表示企业可能捉襟见肘，难以如期偿还债务。但是，流动比率也不

格力电器股份有限公司偿债能力分析

格力电器股份有限公司偿债能力分析（作业一） 一、公司概况 1.1公司简介 珠海格力电器股份有限公司（股票代码000651），简称格力电器，英文缩写为“GREE”，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。如图1-1所示，目前在格力主营业务中，空调以80%的占比构成其绝对核心业务板块。 图1-1格力电器主营业务构成 格力集团成立于1985年3月，最初是一家集体所有制小装配厂，经过32年的发展，在技术、服务、管理方面锐意创新，目前已成为国内白家电行业龙头企业，形成工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局，成为国营企业的优秀代表，并于2015年位列“福布斯全球上市公司2000强”第385位。 1996年11月18日，格力电器在深圳证券交易所上市，至今已有21年之久。在这21年的发展过程中，宏观环境和行业环境都发生巨大变化，而格力电器却始终处于家电行业领先地位，不论在产品还是资本市场上，都为不同利益主体带来了良好回报，这一方面是由于整体市场环境良好，另一方面也是格力电器战略调整并良好经营的结果。 图1-2格力电器和市场组合的累积收益率比较 图1-2为格力电器和市场组合（沪深A股综合、深证综指、上证指数）的累积收益率趋势图，自2005年以后，格力电器的累积收益率远大于三个市场组合的累积收益率，受2008年金融危机影响，其累计收益率有所降低，但在危机过后，尤其是从2011年至2015年，格力电器投资报酬率迅速反弹，持续上升，势头强劲，远超市场组合的表现。格力如此卓越的市场表现是市场对格力的认可，而这是由格力的企业活力、盈利增长潜力及良好经营业绩带来的。 1.2 公司历史沿革

机械制造公司薪酬管理制度

机械行业薪酬管理制度 第一章总则 第一条按照现代公司经营理念和管理模式，体现各岗位对公司发展的价值，形成有效的员工激励机制，构筑科学的人力资源管理体系，特制订本制度。 第二条基本原则 本薪酬管理制度的制订和实施体现以下原则： 1．按照劳分配原则； 2．工资增长不超过公司经济效益增长，职工平均实际收入增长速度度不超过公司劳动生产率增长速度的原则。 3．打破职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过对岗位相对价值的评估确定基础工资等级，同时考察实际工作绩效； 4．以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能等综合因素考虑员工的薪酬，适当向经营风险大、岗位责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 5．结合市场上同行业企业的薪酬水平，兼顾公司的实际支付能力，形成对外部相对有竞争力的薪酬水平。 第三条适用范围 适用于所有公司员工； 独立核算、承包部门的管理人员及非生产性工人，包括中层、中层副职、普通管理人员及非生产性工人的薪酬不适用于本制度。 第二章管理人员薪酬结构 第四条薪酬结构 采用结构工资制。 管理人员薪酬=基础工资+岗位工资+工龄工资 1．基础工资： 基础工资是参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、各类有关政策性补贴和福利的规定，并根据对各岗位相对价值的评价形成的岗位等级确定的。根据岗位评估结果确定的基础工资等级为15级。基础工资在工资总额中占30~40%。 2．岗位工资：

（1）根据职务高低，岗位责任繁简轻重、工作环境条件等因素确定。 （2）岗位工资根据岗位等级确定的绩效等级来确定，与每月产值挂钩，并依据当月部门工作绩效考核结果分配部门岗位工资。最终确定的山起岗位工资等级为15级。（3）分配到各部门的岗位工资由部门经理根据部门实际情况对当月个人岗位工资进行二次分配，建议与各岗位工作绩效考核挂钩。 （4）岗位工资充分体现岗位工作绩效与薪酬的联系，其在工资总额中占60~70%。 3．工龄工资： （1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 （2）工龄工资从转正定级开始，根据工龄长短，分段制定标准。 第五条薪酬总额及薪酬结构各部分比例 薪酬总额是根据公司的企业发展战略、年度产值、年度销售额、年度利润以及当地平均工资水平等因素综合决定的，在每年年初由公司企划部、行政部、财务部会同公司决策层研究制订，报请董事会审批通过。薪酬总额包括基础工资和岗位工资、工龄工资三个部分。1．基础工资总额占工资总额的比例约为30~40%。 2．岗位工资总额占工资总额的比例约为60~70%。 3．工龄工资从转正定级开始，根据工龄长短，分段制定标准。 第三章管理人员薪酬具体确定方法 第六条基础工资 一、基础工资等级 根据职位说明书明确的职位工作职责、要求、特点，评估各岗位对于企业发展的相对价值，最终划分为15个岗位等级，分别对应15个基础工资等级。 二、基础工资构成 基础工资充分考虑公司目前的实际情况以及历史延续的习惯，在原基本工资的基础上略作优化调整，调整后架构如下： 基础工资=标准工资+各类福利+其他补款 其中： 1．标准工资：标准工资的确定根据有关国家对各级标准工资的规定和有关浮动工资的规定。同时，标准工资充分考虑与岗位等级的密切关系。标准工资随着岗位等级不同而不同，较低的岗位等级对应相对较低的标准工资等级；较高的岗位等级对应相对较高的标准工资等级。考虑公司目前的实际情况和历史沿袭，标准工资的具体数额根据岗位实际情况、岗位等